“No me arrepiento de nada”

Recientemente, una tarde, escuché en la radio una entrevista a un político sobre una acción que realizó en el pasado, hacía más de diez años, y le preguntaban si ahora, diez años después, supuestamente con otra perspectiva, haría lo mismo y si se arrepentía de algo. La respuesta fue tajante: “estoy seguro de que volvería a hacer lo mismo, no me arrepiento de nada”.

Esa misma noche, ya en la cama, estaba escuchando uno de los programas deportivos que se emiten a esas horas, y durante una entrevista que le estaban haciendo a un entrenador de fútbol muy famoso, le preguntaron si se arrepentía o hubiera actuado ahora de forma diferente a como actuó hace unos años cuando entrenaba a otro club. La respuesta fue tan tajante si no más que la del político: “estoy seguro de que no me arrepiento de nada y actuaría de la misma manera”.

Da igual a quién le hacen la pregunta, si es político, si es deportista, si es empresario, si es periodista… En este país nadie se arrepiente de nada de lo que ha hecho hace un determinado número de años. Cuando escucho esas aseveraciones, me da una pena enorme. Porque lo que están aseverando todos es que no han aprendido nada en los años que han transcurrido entre el momento en que hicieron aquello y el momento en el que le están preguntando. Es decir, no han aprendido nada, en algunos casos, en 15 o 20 años.

El problema no se queda aquí. Tengamos en cuenta que a los que les hacen esta pregunta en los medios de comunicación se supone que son gente con cierta fama por algún motivo y consecuentemente son referente para un tipo de público, entre los que siempre se va a encontrar un porcentaje de gente joven que se supone que está en proceso de aprendizaje y para la que los famosos son un referente importante, tienen influencia sobre ellos. Y si ven que sus referentes actúan de una determinada manera, lo normal es que tiendan a copiarles, lo que va generando progresivamente una cultura de prepotencia absurda y peligrosa en la sociedad. Así, nos vamos convirtiendo en una sociedad sin capacidad de aprendizaje, lo que es de una gravedad enorme, pues impedirá nuestro progreso.

La forma que el ser humano tiene de aprender es a través del estudio, de los consejos de personas más experimentadas y del análisis de los resultados e implicaciones que han tenido las acciones que ha realizado en el pasado, que es lo que va incrementando nuestra experiencia.

Con la postura orgullosa y prepotente que están demostrando nuestros referentes, estamos eliminando dos de las tres formas de aprendizaje y anulando la otra por inservible. Es más, una de ellas, los consejos de personas más experimentadas que además son referente, no solo no está ayudando a aprender a los más jóvenes, sino que les está proporcionando un aprendizaje indeseable. Porque el mensaje es no cambies, insiste en la bondad de lo que has hecho en el pasado, no te arrepientas de nada, da igual lo que haya pasado, si reconoces que cambiarías ahora tu decisión o tu actuación, estás aceptando que te equivocaste y eso no puede aceptarse nunca.

Este planteamiento hace que, automáticamente, te replantees para qué estudiar, pues se supone que lo que estás aprendiendo en los estudios no vas a poder aplicarlo si no refuerza lo que hiciste en el pasado. Si como consecuencia del aprendizaje en los estudios ves que o te habías equivocado o que podrías haberlo hecho de forma diferente, estás aceptando el principio contrario a la actitud que nuestra sociedad te está inculcando, esto es, no aceptes ningún error o duda o equivocación por principio.

Y con la tercera forma de aprendizaje, la de analizar las implicaciones que tuvo la decisión o la acción que realizamos en su momento, tampoco es una vía de aprendizaje, según nuestra sociedad. Porque al negar la mayor, da igual las implicaciones, directamente no tiene sentido ni analizarlas.

Si nuestro país quiere progresar, nuestros referentes o personas influyentes tienen que eliminar la prepotencia con la que están actuando. Tienen que ser humildes, tienen que aceptar públicamente que hay que aprender de las decisiones y actos del pasado, analizando sus implicaciones y descubriendo nuevas formas de actuación a través de lo aprendido en los estudios y de escuchar a personas más experimentadas.

Aceptar que si tuvieras que tomar la decisión que tomaste hace unos años ahora probablemente no la hubieras tomado o tomado otra, no es un síntoma de debilidad, es un síntoma de madurez.

Aceptar que algo que hiciste hace varios años, si tuvieras que hacerlo ahora, lo harías de forma diferente es demostrar que has madurado y que has aprendido, y este es el auténtico camino para la mejora continua, para ser mejor. Este aprendizaje es el que nos diferencia de los animales, Si lo despreciamos, ¿qué va a ser de nuestra sociedad?

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La complacencia, enemiga de la mejora

Veía un día en televisión el casting de Operación Triunfo, y en las entrevistas que les hacían a los aspirantes, todos respondían lo mismo: “he dado todo lo que tengo y me he exprimido en el escenario, con lo que si no me seleccionan, pues qué lo vamos a hacer, he disfrutado y me he divertido mucho…”. Siempre dando a entender, y algunos de forma explícita, que lo habían hecho fenomenal y que son los mejores. Ninguno reconocía si había otros que lo habían hecho mejor o que ellos tenían todavía mucho campo de mejora, y que si no les seleccionaban ahora, a la próxima lo harían mejor. No, ninguno hacía esta reflexión.

Más grave todavía, porque ellos ya habían pasado su casting y ahora nos representaban a nivel internacional, con los costes que eso implica, los atletas de la selección de atletismo. En el último Campeonato de Europa al aire libre celebrado el año pasado, en el que el papel de nuestros seleccionados fue más bien pobre, cuando pasaban por la posición de los comentaristas de televisión y atendían a sus preguntas, las respuestas siempre eran las mismas “He dado todo lo que tenía, el puesto que he obtenido no importa, yo he venido aquí a disfrutar y a divertirme…”, pero ninguna referencia a la mejora, si habían aprendido y a partir de ahora, con más esfuerzo, estarán más próximos a las medallas.

Así y todo, el colmo lo tienen nuestros representantes en el Festival de Eurovisión, que a pesar de cosechar fracasos importantes, cuando les hacen la entrevista, los entrevistadores comienzan dándoles la enhorabuena por su magnífica actuación, aunque no hayan tenido suerte. A lo que ellos responden lo que todos, “hemos dado todo en el escenario, y hemos venido aquí a disfrutar y lo hemos pasado genial….”. Todo a costa del erario público.

En una prestigiosa escuela de negocios en la que he impartido clase durante unos 25 años, prohibí que nadie me presentara cuando empezaba un curso. Porque además de no saberse mi CV de verdad, se empeñaban en decirles a los alumnos que se iban a divertir mucho conmigo. Cuando empecé a presentarme yo, además de citar los aspectos que pudieran ser de mayor interés para ellos, les advertía que mi objetivo no era que se divirtieran, sino que aprendieran, y que consecuentemente que disfrutaran de las clases porque les iba a facilitar mejorar profesionalmente.

Podría poner muchos más ejemplos de nuestro día a día, pero no quiero extenderme más, creo que estos ya ilustran suficientemente la mentalidad de nuestra juventud. En un gran porcentaje, su capacidad de mejora es mínima, es más, diría que no tienen. Quizás han visto el ejemplo en generaciones anteriores, o más bien las generaciones anteriores se han dedicado a jalearles toda la vida, diciéndoles a todo que lo están haciendo muy bien. Y en el proceso de aprendizaje se les ha facilitado todo tipo de herramientas y técnicas, pero se han olvidado los valores.

Creo que estamos en un punto en el que deberíamos reflexionar muy seriamente sobre lo que queremos para nuestras próximas generaciones. Nos vale con el famoso eslogan de las épocas de Franco en la que se decía que “lo importante es participar”, y claro es que en aquella época estábamos solo preparados para ser comparsa, para participar, porque desde nuestro físico hasta nuestros conocimientos no estaban para ganar. Pero con relación a entonces, nuestro físico ha ido cambiando y ahora estamos por encima de la media de altura europea. También, después de muchos años de aprendizaje y de esfuerzo, nuestro nivel de conocimiento fue equiparándose a los niveles internacionales.

Tuvimos un recorrido ascendente importante durante años, cuando la palabra que más se repetía y teníamos interiorizado era ESFUERZO. Sabíamos que teníamos que esforzarnos para mejorar y no perdíamos oportunidad por aprender o por entrenar duro. Y este recorrido se mantuvo aproximadamente hasta el 2000-2005, algo que he podido observar desde la atalaya de mi posición como profesor universitario y de escuelas de negocio.

A partir del 2000-2005, se empezó a ver una caída en los conocimientos, y por lo que sigo, en ciertos deportes. Con increíbles excepciones, como Rafael Nadal, Carolina Marín o Saúl Craviotto, por citar a algunos de los más populares y a los que acompañan otros menos mediáticos y no con los mismos resultados, pero también excelentes y mejorando. El común denominador de todos ellos es que cuando no ganan, reconocen que el que ha ganado ha sido mejor y que ellos tienen que seguir esforzándose por mejorar.

El resto, los que tienen resultados normales, mediocres o malos, se mantienen en esos niveles porque no tienen la humildad de reconocer que lo han hecho mal, o que los otros competidores lo han hecho mejor. La palabra esfuerzo no forma parte de su vocabulario, quizás porque no se la han escuchado a sus progenitores ni a sus formadores. Éstos se han empeñado en que se diviertan y les han dotado de todas las técnicas y herramientas posibles. Pero, como decía uno de mis primeros referentes profesionales, “no tiene capacidad de aprendizaje porque se cree que sabe”. Y a esto le podemos añadir que además su objetivo es divertirse. Que también hay que hacerlo, pero para equilibrar el trabajo duro y el esfuerzo..

Actuando como un buen directivo

Hace años, cuando era director de negocio en Digital Equipment Corporation, recuerdo que un directivo, que por cierto no era santo de mi devoción, dijo una vez algo inteligente. Comentó que ser directivo es como ser monje o sacerdote: tienes que acostumbrarte a vivir de una determinada forma, teniendo claro la importancia que tus actos tienen en otros, ya sea por impacto o por réplica. Esto último es de mi cosecha, lo que mi experiencia me ha ido dictando.

Entonces, cuando llegué a ser un alto directivo, debo reconocer que me acordaba perfectamente de aquella reflexión, y empecé a actuar en consecuencia. Convertí el aspecto profesional de mi vida en una forma de actuar sistemática, realizando una serie de acciones diarias, con las modificaciones necesarias en función de diferentes circunstancias, pero siempre teniendo claro que mis actuaciones públicas eran siempre observadas y en muchos casos seguidas por mis colaboradores más directos e incluso por el resto de los empleados de la empresa.

De esta forma, me planteé una rutina de actuación que a mí me ha funcionado muy bien y que en parte voy a compartir con todos vosotros. La actuación pública, en definitiva, no es otra más que la que tu quieres que adopten tus colaboradores. Tienes que ser un ejemplo, pues te vas a reflejar en ellos, van a copiar tu actuación, tu forma de vestir, etc. De hecho, un inciso: cuando fui director general en el Grupo BANESTO, eran los tiempos de la presidencia de Mario Conde, y recuerdo perfectamente que muchos de los directivos, mandos intermedios y empleados intentaban replicarle, con su pelo engominado, sus tirantes, tipo de traje, etc.

Volviendo a la actuación que debemos seguir: lo primero es despertarse con el tiempo suficiente como para que te de tiempo a enterarte de las noticias, hacer un poco de ejercicio suave y desayunar correctamente. Salir de casa con el tiempo suficiente como para llegar a la oficina a tiempo y con el mínimo estrés posible.

Es importante llegar a la oficina para estar trabajando a la hora que está previsto en el horario, es decir que, si la hora de comienzo son las nueve de la mañana, a esa hora no puedes llegar, sino que tienes que estar en tu despacho trabajando. Tienes que recordar siempre que lo que tú hagas es lo que, en principio, van a hacer tus colaboradores.

Cuando llegas a la oficina, debes saludar a todos cordialmente, sin excesos, pero con simpatía y dedicar un momento a quien lo requiera en ese momento. Por ejemplo, si ves a alguien que lleva un vendaje, interésate por lo que le ha pasado. Si había algún tema relevante pendiente que tenía que realizar alguien y le ves de camino al despacho, pregúntale, hay que demostrar interés en las personas.

Una vez llegas a tu despacho, tienes que establecer tu propia rutina, pero hay una serie de temas que no puedes obviar. En mi caso, creo que los 15 primeros minutos eran mi mejor inversión de tiempo en el día. Comenzaba con una buena taza de café mientras mi asistente me daba la información sobre cumpleaños, natalicios, bodas y consecuciones relevantes de todos los empleados, también hacíamos la revisión y plan del día. Una vez terminada esta breve reunión de unos 15 minutos, comenzaban las llamadas a todos aquellos que habíamos visto en el repaso social, para darles a todos la enhorabuena, el abrazo o condolencias, lo que fuera que ellos pudieran tomar como un interés de su jefe hacia ellos. De hecho, cuanto menos nivel tenía la persona a la que me dirigía, más impacto tenía.

A continuación, realización del papeleo necesario y obligado, de tal forma que en un máximo de una hora estaba terminada la parte social y administrativa y podía empezar con la parte operativa y comercial. El siguiente punto de la rutina eran las reuniones operativas, en grupo o individualmente según requirieran los temas a tratar. Siempre estableciendo como referencia un máximo de 20 minutos por reunión, salvo situaciones especiales. A continuación, un paseo por las instalaciones, aproximándome a todo el personal, reforzando personalmente los mensajes de enhorabuena que ya había adelantado telefónicamente y comprobando in situ lo que me habían comentado en las reuniones de operaciones.

El día seguía con reuniones con clientes, ya fuera telefónicamente o presenciales, en las oficinas del cliente o en las mías. Lo importante es que fuera capaz de que el tiempo dedicado a los clientes fuera siempre un mínimo de tres veces el tiempo dedicado a reuniones internas.

Todos los días me tomaba un rato para pasear solo, bien yendo a alguna reunión caminando o después de comer, una vez hecho acto de presencia en la empresa. Era importante para que todo el mundo fuera consciente de que estaba trabajando, aunque fuera dando una vuelta alrededor de la oficina que me permitiera reflexionar sobre ciertos temas de corto plazo y sin duda de futuro.

Por último, nos queda el jefe. Todos los días mantenía una charla con él. Si no estábamos en la misma oficina, mediante llamada telefónica, si es que él no me la había hecho a lo largo del día. Pero se trataba de tener siempre su feedback diario.

Y al día siguiente, la misma rutina, salvo que tuviera algún viaje.

Guía del buen directivo

Muchas veces se ha planteado la pregunta de si el directivo nace o se hace. Yo creo que el empresario y el emprendedor nacen más que se hacen, mientras que el directivo se hace más que nace. Es evidente que se necesitan una serie de características fundamentales para poder serlo, si bien la forma en la que se llega a puestos de dirección en las empresas sólo en un pequeño porcentaje exige realmente tener determinadas características que te puedan acreditar como tal.

Me refiero al hecho de que se puede llegar a directivo a través de tres caminos distintos. El primero es por las relaciones que se tiene con ciertas personas con poder en la empresa en un momento dado; otro camino es el que se consigue por no tener escrúpulos para realizar ciertas actuaciones y, en general, actuar de forma más que dura, es decir, no ser precisamente una buena persona; y por fin, nos encontramos con una tercera forma que es en la que nos vamos a centrar, y que no es otra que la profesionalidad y la aptitud.

Hay varias características que debe tener el buen directivo. La primera es querer serlo. A bote pronto, alguno dirá que todos queremos serlo, pero no es un tema tan claro. Muy especialmente en áreas técnicas, he conocido a profesionales extraordinarios que claramente no querían ser directivos, querían seguir en su tema, y cuando les han promocionado para poder incrementar sus condiciones económicas, no han actuado como tales directivos porque no les interesaba en absoluto.

Si ya aceptamos que tenemos la ambición de llegar a ser un directivo y vamos por la tercera vía, es decir la profesional, lo primero que tenemos que entender es que una promoción es un premio, pero con sus compromisos. A partir de ese momento tienes que entender que tu compromiso con la empresa sube un peldaño y tu compromiso con tus colaboradores debe ser total.

Un buen directivo es el que entiende perfectamente que es corresponsable de las acciones de sus colaboradores, por lo tanto, tiene que tomar las medidas para que todos ellos realicen sus actividades correctamente. Eso se consigue, primero, evaluando el nivel de cada colaborador y asignándoles actividades que puedan realizar con éxito.

Siempre he dicho que la primera obligación de un buen directivo es formar a su gente, a sus colaboradores. Hay que prepararlos para que puedan asumir las actividades que tengan que realizar, y si no tienen el conocimiento suficiente, ocuparse de que lo tengan como para cumplir su cometido con éxito.

El buen directivo es el que da feedback continuo a sus colaboradores, no espera a la evaluación anual para decirles si lo han hecho bien o mal. Tiene que decirles a sus colaboradores cómo lo están haciendo y si hay que cambiar o mejorar en algún aspecto. Ayudarles si no saben cómo hacerlo, y esto significa nunca hacerlo por ellos, sino tomarse el tiempo necesario para enseñarles y luego dejarles para que lo hagan ellos con el nivel de supervisión necesario.

La evaluación anual debe ser normalmente un resumen del feedback continuo, un poco más amplio, más profundo y formal, en la que se tienen que repasar de forma general los conocimientos a los que tiene que acceder el colaborador para poder cumplir con los cometidos y actividades que tenga que realizar en el próximo año.

Un mal directivo utiliza la evaluación anual para calificar y hablar de lo que ha pasado porque durante el año no lo ha hecho. Mientras que el buen directivo es el que en la evaluación anual dedica un pequeño porcentaje del tiempo en repasar el pasado, lo que ha sucedido, realizando las recomendaciones correspondientes, pero dedica su tiempo muy especialmente al futuro, para ver qué va a necesitar para cumplir con las expectativas que se pueden tener sobre su cometido durante el próximo año, de acuerdo a las asignaciones que vayan a tener.

La necesidad tiene dos vertientes, una la de formación y otra la de herramientas, que pueden ser tangibles -como un coche, un ordenador o un smartphone- o intangibles, como la autoridad. El mal directivo delega la responsabilidad pero no la autoridad, quiere que todo pase por sus manos, mientras que el buen directivo delega la responsabilidad y la autoridad. Se limita a ayudar, orientar y supervisar, delegando el máximo posible en función del nivel de experiencia del colaborador, siguiendo las teorías de liderazgo situacional de Blanchard.

El buen directivo es el que se intenta rodear de los mejores en cada especialidad y los potencia en vez de competir con ellos. Un buen equipo es aquel cuyos componentes son muy buenos en su especialidad y el jefe no intenta competir con ellos, sino ayudarlos a nivel individual, coordinarlos y alinear las actuaciones y los esfuerzos individuales para el bien del equipo.

Y por último, un buen directivo tiene que ser empático, ha de conocer las situaciones particulares de cada colaborador y ponerse en sus zapatos. Esta, en mi experiencia, ha sido la faceta más dura, pues te puedes encontrar con situaciones muy duras por las que puede estar pasando alguno de tus colaboradores, desde divorcios a agresiones pasando por padres alcohólicos, etc.

En definitiva, un buen directivo debe querer serlo, convertirse en directivo profesional, utilizar bien las herramientas de comunicación, liderazgo y motivación, crear el mejor equipo posible, ayudar a sus colaboradores a tener éxito y ponerse en sus zapatos.

Gestionar la venta a distancia

Cuando hablo con muchos emprendedores que quieren establecer una tienda virtual, después de años de experiencia en este campo, me da pena que sigan empeñados en creer que el éxito consiste en establecer una página web muy atractiva y estética, con una serie de productos, incluso bien seleccionados y a buen precio. Es decir, se centran en los aspectos probablemente más atractivos, los de marketing y los tecnológicos, y se olvidan de lo que realmente son el secreto del éxito: la parte logística y administrativa, obviamente más oscura y menos atractiva.

El comercio electrónico tiene su fundamento en el marketing directo, si bien se han producido las adaptaciones que la tecnología ha facilitado. Consecuentemente, las estrategias de marketing también se han adaptado. Si bien el marketing directo utilizaba técnicas de marketing outbound para acercarse a sus clientes, luego el comercio electrónico empezó utilizando técnicas de marketing inbound para que el cliente encontrara y llegara al sitio web deseado. Ahora bien, con el tiempo se ha comprobado que el marketing inbound tiene una serie de limitaciones que al final aconseja la utilización de un mix outbound/inbound.

Uno de los argumentos que se utilizaron en contra del marketing outbound fue que era intrusivo. Yo empecé en este mundo en la década de los 80 y fui formado en los Estados Unidos, cuna del saber del marketing directo, la venta a distancia y obviamente del comercio electrónico. En mi opinión, el marketing outbound es intrusivo si se hace mal, con falta de profesionalidad.

Por otro lado, el marketing inbound, tiene el problema para la empresa de que cede el poder al cliente, y además tiene un tope y un cierto retraso. Por ello, la mezcla del inbound y el outbound es la fórmula ideal, y de hecho se hacía hace décadas, pero utilizando otros medios diferentes de Internet, aparte de que no se le había bautizado.

Dicho esto, las condiciones necesarias para establecer una operación de comercio electrónico o de venta a distancia en general, se centran en lanzar el mensaje de una forma u otra y a través de cualquier medio; tener una buena oferta e ir creando progresivamente una buena base de datos de clientes; pero insisto en lo que me enfatizaron mis maestros: estas son condiciones necesarias, pues en caso contrario no tienes operación, pero los auténticos secretos del éxito son otros.

El primero es el servicio de atención al cliente, algo fundamental. A los clientes hay que responderles en tiempo real, con profesionalidad y empatía. Aquí no puedo menos de hacer un inciso, pues justo ayer estuve intentando hablar con Movistar para ver si me arreglaban un problema técnico, y el resultado ha sido que he perdido cinco horas, he estado intentando contactar con ellos entre en ese tiempo, he estado esperando más de 15 minutos en múltiples llamadas y no ha habido forma. A las tres horas de ese proceso conseguí hablar con su servicio técnico, la persona que me atendía no hablaba correctamente el español de España y no era fácil de entender. Pero dio igual, porque cuando terminé de contarle mi problema, la llamada se cortó y tuve que empezar de nuevo. Por fin, cerca de las cinco horas transcurridas, lo volví a conseguir, y esta vez creo que fue la que me estaba atendiendo la que me cortó, probablemente porque tocaba cambio de turno o similar.

El segundo secreto es la logística, y aquí quiero insistir en las premisas que me marcaron mis maestros, que eran auténticos especialistas y con muchos años de experiencia. El primer punto es el plazo de entrega, debe ser de 24 horas o según planificación. Pero se sabe, a través de múltiples estudios, que el retraso en la entrega provoca devoluciones. Y aquí está uno de los secretos del éxito: evitar devoluciones, pues en el momento que estas se mueven en torno al 10%, la empresa entrará en pérdidas. Las devoluciones tienen un coste aproximado de 10 veces el beneficio, que, en condiciones normales, debe ser aproximadamente el 10% sobre el precio de venta.

Por lo tanto, la gestión de las devoluciones se convierte en un punto absolutamente crítico para la salud económica de la empresa de venta a distancia. Hay que evitar circunstancias que incrementen las devoluciones, como son en la comunicación, la sobreventa… no se puede mentir ni decir que es lo que no es, a través de imágenes o descripciones imprecisas o exageradas, ni se debe ocultar nada. El otro aspecto que ya hemos comentado es el del retraso en las entregas.

Adicionalmente, cuando un cliente quiere devolver algo, con seguridad estará descontento y ello generará su prescripción negativa, pues se encuentra con que ya se le ha cobrado algo que no le gusta, no le vale o, en definitiva, que no quiere. Y cada vez que lo ve, se le incrementa la predisposición a la prescripción negativa. Por lo tanto, hay que articular fórmulas que conviertan a la devolución en una forma de satisfacción, a través de un procedimiento muy sencillo, que no incomode al cliente, que no sea él el que tenga que hacerse cargo de devolverlo ni tenga que molestarse. Y que además se realice al igual que las entregas, en tiempo real, de tal forma que el cliente recupere su dinero inmediatamente y no vea el objeto que le ha producido insatisfacción.

Por último, el control de calidad de cada transacción se convierte en el tercer elemento crítico para alcanzar el éxito en la operación a distancia o en el comercio electrónico.

Recodemos, entonces, que hay tres elementos básicos para establecer una operación exitosa de venta a distancia o comercio electrónico: la oferta, el mensaje y el medio y la creación progresiva de la base de datos de clientes. Pero sólo se alcanzará el éxito si el servicio de atención al cliente es excelente y si la logística de entrega, y muy especialmente de las devoluciones, es impecable. Y por último, tener un sistema de control de cada transacción que permita disponer del conocimiento de la operación y las bases de mejora.

Cuando toca cobrar los servicios

Hace aproximadamente unos 15 años que decidí dejar de ser empleado para empezar a ser mi propio jefe, y así pasé de directivo a autónomo. Hasta ese momento, no había sido consciente de cómo actuaban muchos empleados mediocres con los proveedores de su empresa, pues eran problemas que me quedaban muy lejos y que en la mayoría de las ocasiones no llegaban a mi conocimiento, como creo que les pasa a muchos directivos.

Desde que empecé como profesional liberal, he trabajado para muchas empresas y me he encontrado fundamentalmente con tres tipos de clientes, o más bien diría de interlocutores de mis empresas clientes.

El primer tipo de interlocutor es el profesional correcto, que actúa de forma correcta. Entonces, cuando llega el momento en el que tienen que pagar tus servicios, lo hacen correctamente, o si tienen algún problema te hablan claramente y te dan las razones por las que van a tener que retrasar el pago y cuando lo podrán realizar. Y generalmente cumplen, porque entienden que la facturación del autónomo es el equivalente a su nómina.

Teniendo en cuenta este principio, no deberían contratar los servicios de nadie si luego no pueden cumplir con el pago en tiempo y forma, pero al menos, o bien cumplen o bien te demuestran el deseo de cumplir y lo hacen en cuanto pueden.

El segundo tipo es el profesional abusón, que abusa de su posición o más bien de la de su empresa, pues por sí mismo en muchos casos no es nadie. Que tiene como práctica habitual no pagar a aquellos que entiende más débiles, como es el caso de un autónomo ante una empresa, en general de tamaño medio -pues las grandes empresas al final son más impersonales y normalmente te pueden retrasar los pagos, pero en general suelen pagar, aunque antepongan sus procedimientos.

En este caso, creo que el autónomo no debe conformarse nunca. Hay que denunciar siempre legalmente a aquel que no quiera cumplir con sus compromisos. Habría que buscar la forma de que el autónomo tuviera una defensa legal asequible ante estas situaciones, lo que me encantaría que se pudiera conseguir a través de alguna asociación.

Pero aquí quiero centrarme en el tercer tipo que, en general, nos encontramos más veces de las que desearíamos. Se trata del profesional mediocre, el que no es considerado en su empresa prácticamente, pues se le considera una pequeña pieza dentro de la maquinaria de la organización, y que está en esa posición mientras se útil, esto es, el famoso tonto útil.

Este tipo de profesional, por llamarle de alguna manera, es el que abusa habitualmente de su posición como el del tipo anterior que hemos comentado, pero cuyo nivel de mediocridad dentro de la empresa, y probablemente suya personalmente, no llega a tanto, no pretende no pagar sino simplemente retrasar el pago.

Éste, el mediocre, creo que actúa por una mezcla de razones. Una puede ser que le provoca un enorme placer abusar de los que son, no más pequeños que él, sino más pequeños o con menos poder que su empresa. La otra razón es porque piensa que retrasando el pago está haciendo un gran favor a su empresa, y entonces actúa de tal forma que más que favorecerla, lo que consigue es precisamente el efecto contrario: deteriorar la imagen de su empresa en el mercado, pues no es consciente de que él no es el protagonista, sino que el protagonista es su empresa y él simplemente es el que actúa.

Cuando me he encontrado con este tipo de perfil, he de confesar que le he argumentado en función dos argumentos. El primero es el que ya mencionamos sobre la realidad de que el cobro de la factura para un autónomo es como la recepción del salario para un empleado. Cuando le argumentas esto a este tipo y le preguntas cómo se sentiría él si le retrasaran el pago de su nómina y no pudiera cumplir con el pago de sus compromisos, tales como la hipoteca, la comunidad de vecinos, la luz, el agua, etc., la mayoría de las veces pasa del tema, porque es ese tipo que todo lo malo que les pasa a los demás o que él origina a los demás no le parece relevante, no tiene sensibilidad. Sin embargo. si es a él al que le sucede algo indeseable, pone el grito en el cielo.

Otra argumentación a utilizar con este tipo es hablarle claro, en el sentido de que su empresa le tiene ahí mientras sea de utilidad, y cuando deje de serlo, le pondrá en la calle y tendrá que buscarse la vida. Y si tu comportamiento no ha sido correcto con la gente, no vas a tener a quién recurrir para que te ayuden cuando lo necesites. En cualquier caso, es un tipo que por más que se lo argumentes, no hace caso, y cuando se encuentra en la calle, encima es capaz de llamarte para ver si puedes ayudarle, aunque a ti te haya hecho polvo. Increíble pero cierto.

La mejor actuación siempre es saltar por encima y acudir a su jefe, que si está ahí es de suponer que será capaz de entender la situación, y saber que lo que está haciendo es generar una mala imagen de la empresa, pudiendo llegar a una situación en la que te encuentres sin proveedores que quieran trabajar con tu empresa. Y todo por un mediocre que no entiende nada.

Actividades atípicas, ¿huidas hacia adelante?

Hay muchas empresas que, en un momento dado, empiezan a realizar actividades que no se corresponden con el objetivo para el que habían sido conformadas. Unas veces, lo que hacen es tomar participaciones en diferentes empresas que no están relacionadas con su actividad. Esto fue muy típico de las grandes multinacionales en la década de los 60 y los 70, cuando sus beneficios eran tan espectaculares que no sabían qué hacer con el exceso de tesorería.

Así nos encontrábamos con empresas como la ITT, compañía de telecomunicaciones, que una vez que se había integrado verticalmente al cien por cien, llegando a ser hasta propietaria de las minas de cobre de Chile -con lo que su cadena de valor abarcaba desde la materia prima hasta el producto final, incluido instalación, mantenimiento, etc.-, seguía teniendo un exceso de tesorería, y así llegó a ser propietaria de la cadena de Hoteles Sheraton, así como varias compañías de alimentación, dulces, etc.

Esto podríamos considerarlo dentro de una estrategia de diversificación, mejor o peor pensada e implantada, pero, en principio, sin afectar a la base de su negocio. Al menos desde la dimensión operativa, aunque pudiera afectar desde el punto de vista financiero, si bien, como apuntamos, se debía a excesos de tesorería, y por supuesto, ante una situación comprometida, siempre podían desinvertir.

El problema viene cuando empiezas a realizar actividades que interactúan o pueden influir en tu negocio fundamental. Algunos pueden argumentar que se trata de una estrategia de diversificación, pero no es cierto. Detrás de tal estrategia que declaran, lo que hay realmente es una huida hacia adelante.

Tomemos como ejemplo El Corte Inglés, un caso de éxito espectacular durante décadas, que desarrolló e implantó como nadie en el mundo la estrategia de marketing one-to-one, mucho antes de que Don Peppers y Martha Rogers la bautizaran así, tomando como suyo algo que, en mi opinión, hacía muchos años que la empresa española había desarrollado de forma excepcional.

El problema llegó cuando, acomodados en el éxito, fueron incapaces de adaptarse a los cambios que el mercado estaba pidiendo a voces. Las ventajas competitivas que había presentado El Corte Inglés durante décadas ya no eran tales, ahora la devolución del producto es por ley, la amplia gama de oferta ahora está superada por las tiendas virtuales, la calidad depende de la marca, Ralph Laurent es el mismo vendido por El Corte Inglés o por cualquiera otro, y así sucesivamente.

Además, los consumidores empezaron a buscar otro tipo de modelo de tienda, y el gran almacén pasó a ser algo del pasado. Buscaban especialización y precio, no estando dispuestos a pagar por las ventajas competitivas de antes que ahora ya no eran tales. Como consecuencia, el tráfico sobre sus tiendas empezó a caer de forma dramática, y consecuentemente sus ventas. Incrementado su endeudamiento, y viendo que las instalaciones ahora eran demasiado grandes, les sobraba espacio, y a alguien se le ocurrió empezar a alquilar espacios en sus edificios a terceros. Así, en su tienda emblemática, la planta de calle es un espacio en el que están presentes diferentes marcas tales como Rolex, Cartier, Tous, Loewe, etc… con su propio personal y su propia forma de atender a los clientes.

Es decir, que El Corte Inglés está realizando la actividad de alquiler de espacios. ¿Es esto una estrategia de diversificación o es simplemente una forma de conseguir ingresos extra como sea, es decir, una huida hacia adelante?

En este caso, los que han alquilado los espacios están inmersos en los espacios de El Corte Inglés, de tal forma que, si un cliente entra en la tienda, supone que entra en El Corte Inglés y que los dependientes que le van a atender son de El Corte Inglés, con su cultura, algo que le hizo ser un líder en el pasado. Pero ahora, le va a atender alguien que es de El Corte Inglés o no, que su cultura de atención al cliente es la misma o no, que responde a través de los procesos y cultura de su empresa, que pueden estar alineados con los de El Corte Inglés o no. Pero el cliente no entiende de ello, no ve ninguna barrera que diga esto es o no es El Corte Inglés.

Es decir, que han aparecido terceros en su núcleo de negocio, probablemente con otra cultura, otros procesos y otros intereses que pueden difuminar a la empresa. No se puede aceptar que esto sea una estrategia de diversificación, y más claro porque está buscando objetivos de corto plazo: incrementar los ingresos con carácter inmediato. Una estrategia tiene que ir más allá, tiene que establecer objetivos a medio y largo plazo, aunque ahora, evidentemente, los plazos no son tan dilatados como en el pasado reciente. Y lo que no puede hacer bajo ningún concepto es afectar negativamente al negocio fundamental,del cual está viviendo.

Por lo tanto, no debemos nunca confundir una estrategia de diversificación, que debe ser planificada, conociendo sus implicaciones, con una huida hacia adelante, que se establece sin la planificación adecuada y sin conocer o contemplar sus implicaciones a medio y largo plazo, atendiendo sólo a una necesidad a corto plazo.