Configurando la empresa

Si hay algo a lo que debemos aspirar es a vivir bien en la empresa, ya que ocupa una parte muy importante de nuestro tiempo. Hay que disfrutarlo realizando trabajos creativos que aporten valor y que nos hagan sentirnos satisfechos y orgullosos.

Pero la realidad es muy distinta. Pasamos muchas horas en el trabajo reparando los errores que cometemos en la toma de decisiones, es decir, que dedicamos una gran parte de nuestro tiempo a resolver los problemas que nosotros mismos generamos. Y todo ello en un círculo vicioso, lo que nos lleva a un alto nivel de frustración, pues no sólo estamos trabajando más de lo que deberíamos, sino que además sentimos que no avanzamos en nuestro desarrollo profesional. En vez de crear, nos tenemos que centrar en reparar.

Después de varios análisis en diferentes empresas, y habiendo llegado a la conclusión que he expuesto en los párrafos anteriores, nos centramos en averiguar la razón por la que se producía esta situación. Y el descubrimiento fue que la mayoría de los directivos toman sus decisiones en función de una sola variable, en vez de contemplar el conjunto de variables con las que se configura una estructura empresarial. Hay que recordar que el mundo de la empresa es multivariable, y por lo tanto, cuando se toman decisiones, debe tenerse en cuenta el impacto en el conjunto de todas ellas y no sólo en una.

El por qué se produce esta situación no sólo en la empresa sino también en la política, donde tenemos recientemente lamentables ejemplos, tiene su respuesta en la formación recibida. Normalmente lo que nos han enseñado en las universidades y en las escuelas de negocio son listas de cosas, y muy pocas veces, no me atrevo a decir que nunca, nos han enseñado la relación que existe entre las diferentes cosas o variables que nos enseñan.

La consecuencia es que en el día a día, cuando muchos directivos toman una decisión en Estrategia, generan un problema en Organización y otro en Políticas Retributivas, con lo que al día siguiente hay que resolver dos problemas. Entonces se empieza a resolver el problema de Organización, generando un problema de Sistemas de Dirección y otro en Sistemas de Información. Y los que están resolviendo el problema de Políticas Retributivas generan otro en Organización Formal del trabajo y uno nuevo en Estrategia, con lo que ahora hay cuatro problemas que resolver… y así sucesivamente.

La empresa hay que contemplarla de forma global y entender que se establece para realizar su actividad económica en un entorno. Por ello, el punto de partida de todo directivo debe ser el conocimiento exhaustivo de ese entorno, y su trabajo debe ser alinear la empresa con él. Para ello, debe empezar estableciendo la estrategia más adecuada, pues es ésta la variable que conecta a la empresa con el entorno y concluye estableciendo unos objetivos fundamentales.

Para cumplir los objetivos, en el mundo de la empresa, siempre con eficacia y rentabilidad, habrá que organizar los recursos. Es decir, que la segunda variable a establecer será la organización, teniendo en cuenta que la mejor depende de la estrategia que queramos implantar, considerando el entorno en el que tenemos que realizar nuestra actividad económica, esa para la que la empresa ha sido establecida.

Pero en una estructura operacional, cuando hablamos de recursos, nos referimos a los Recursos Humanos, a los que hay que orientar, controlar, etc. a través de los sistemas de dirección y agruparlos para que aporten valor de la forma más eficiente, estableciendo, a través de la organización formal del trabajo, si deben trabajar individualmente o en equipos, y si éstos pueden ser verticales u horizontales, presenciales o virtuales, etc.

Y si pretendemos que lo que queremos que suceda, realmente suceda, tenemos que compensar a las personas de forma adecuada. Es decir, tenemos que establecer políticas retributivas coherentes con el resto de las variables, de tal forma que con estas cinco variables interrelacionadas, ya tendríamos establecida una estructura operacional de la empresa.

Ahora habría que gestionar la estructura configurada, para lo que precisaremos de información, de tal forma que la siguiente variable a establecer son los sistemas de información, que son perfectamente soportados por las Tecnologías de la Información, conformando conjuntamente la última variable de la estructura.

Si somos conscientes de que la estructura de la empresa es un conjunto multivariable compuesto por las seis variables mencionadas, sabiendo que todas están interrelacionadas, seguro que cuando vayamos a tomar una decisión miraremos algo más allá de la variable sobre la que queremos actuar. Descubriendo así las implicaciones que la decisión que queremos tomar tendrá en el resto de las variables de la estructura, lo que nos llevará a cometer menos errores y vivir mejor, que como decíamos al inicio, debe ser nuestro objetivo.

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Extended workforce

Recientemente he estado en una reunión en la que se hablaba de este concepto por parte de una serie de personas, responsables de empresas especialmente relacionadas con el aspecto tecnológico. En general, se trataba de plataformas o empresas de servicios a los mismos, y la verdad es que llegué a la conclusión de que nos hemos empeñado en inventar la rueda. En efecto, muchas de las afirmaciones que allí se hicieron como ideas revolucionarias, yo ya las había oído y puesto en marcha en mis empresas en la década de los 90, es decir, hace unos 25 o 30 años.

Pero lo que más me preocupó es que se planteaban muchas preguntas a resolver como las grandes dificultades, y se trataba de cuestiones que ya habíamos resuelto en aquella época. Creo que en la actualidad nos estamos enfrentando a un problema muy grave de falta de formación en gestión empresarial, o simplemente de lectura de lo que ya hemos hecho en el pasado.

Cuando hablamos del concepto de Extended Workforce, estamos hablando de conceptos que ya planteaba Charles Handy a primeros de los 90 en su estructura trébol de empresa virtual, complementada por la cuarta hoja del trébol de la suerte, que consideraba como el autoservicio, y que luego algunos hemos puesto en práctica y desarrollado en años posteriores, configurando estructuras como las Cosmos o Cosmos2, en las que se establecen varias dimensiones entre las funciones a realizar para completar la cadena de valor.

Cuando hablaban de Extended Workforce, todos lo veían como una necesidad, si bien también coincidían en que les producía desasosiego y desconfianza, pues ya habían escuchado de muchos desastres cuando algo no estaba bajo su control jerárquico. De hecho, sus mayores, las tecnológicas ya establecidas, no pueden resistirse a la tentación de contratar personal directo para actividades que no son core, y por lo tanto externalizables.

¿Cuál es la razón por la que todos aceptan la externalización como parte del modelo, pero en cuanto pueden empiezan a contratar y a integrarse verticalmente? Muy simple, falta de conocimiento de gestión. Externalizar no es buscar a alguien, persona física o jurídica de fuera de tu empresa para que realice una serie de actividades que tú no puedes o quieres realizar, de forma barata y quitándose el problema de encima.

Externalizar es un proceso estratégico que comienza con el análisis y la decisión sobre si una función concreta forma parte de tu core o no. Si lo forma, no hay discusión, tienes que realizarla internamente con tus propios recursos internos. Pero si no forma parte de tu core business, en la actualidad, por principio, tienes que buscar la forma de externalizarla.

La externalización tiene como objetivo la realización de parte de tu cadena de valor por terceros, que se supone que deben saber hacerlo mejor que tú con tus propios recursos internos, y además de tal forma que sea más rentable, y no sólo más barato o muy barato, y todo ello sin dependencia jerárquica de tu empresa.

Por lo tanto, lo primero que la empresa debe hacer es buscar partners potenciales en función de dos dimensiones, la técnica y la cultural. La dimensión técnica es la más fácil por lo general, y lo normal es encontrar a muchas empresas que puedan realizar la actividad concreta. Pero una vez que tenemos la lista de empresas capacitadas técnicamente, habrá que evaluarlas para ver cuál de ellas es más próxima a tu empresa por objetivos, forma de trabajar, predisposición, etc… es decir, por su dimensión cultural, y esta es la vertiente más difícil.

Una vez detectado el posible partner, debemos negociar bajo esas premisas de asociación, negociación win-to-win, y nunca centrarse en el precio bajo. Hay que negociar con el objetivo de conseguir que sea bueno para todos y que todos sean conscientes de que, aún siendo empresas distintas, ambas trabajan en el mismo proyecto empresarial. Por lo tanto, esa relación de asociación tendrá que contemplar que los costes, en vez de fijos y bajos, sean variables, de tal forma que se vayan ajustando a las posibilidades de negocio, y así todos ganen más cuando sea posible.

Por otro lado, esas relaciones de asociación deben permitir la compartición de información y aceptar que uno es el líder de la asociación, de tal forma que pueda tomar ciertas decisiones sin necesidad de consenso continuo, pues en ese caso la asociación sería inviable por cuestiones relacionadas con el time to market. Y todo ello debe estar contemplado en el contrato que se acuerde como fruto de la negociación bajo esa premisas win-to-win correspondientes.

En definitiva, la idea de extended workforce o externalización es el instrumento que puede permitir a empresas muy pequeñas, o que están en su primera fase, competir de forma inmediata con las grandes multinacionales. La gran oportunidad es que existe y que todos la podemos aprovechar ahora, ya que nunca antes la hemos tenido en la forma natural en la que se da en estos momentos.

Utilizando Extended Workforce, el tamaño del proyecto empresarial estará en la mente del emprendedor o empresario, y por lo tanto sus limitaciones y su potencial.

El coste del email inútil

Hace unos años estuvimos analizando la situación en la que se encontraba el personal de uno de los departamentos de una gran empresa que estaba estudiando la posibilidad de fusionarse con otra, y donde el comentario entre pasillos más habitual era que a ver si había suerte, se producía la fusión y, consecuentemente, podrían tener la posibilidad de una prejubilación, pues no podían más y se les veía a todos con los síntomas típicos del estrés. Lo más grave es que la edad media del departamento era de aproximadamente 45 años.

Con esta situación de partida, empezamos el análisis para averiguar por qué habían llegado a esa situación. Hablando con ellos, se quejaban amargamente de que no llegaban, estaban agobiados siempre, llegaban tarde a todo y encima no paraban, con lo que la situación era insostenible. Cuando nos dijeron que su problema era la falta de tiempo, empezamos a identificar cuáles eran sus principales ladrones de tiempo, y allí aparecieron la lectura y respuesta a los emails como número uno, seguido de las reuniones y los viajes en tercer lugar.

Como el que destacaba ampliamente eran los emails, nos centramos en ellos y descubrimos que recibían una media de 60 emails diarios, y se encontraban día y medio a la semana de viaje, de tal forma que recibían unos 300 emails semanales, y realmente tenían tres días y medio para responderlos. Es decir, que tenían que responder del orden de 70 emails cada día. Teniendo en cuenta que la media de abrir, tomar acción y responderlos les tomaba dos minutos y medio, el resultado es que cada día que estaban en su puesto de trabajo tenían que dedicar aproximadamente tres horas a responder emails, si querían estar razonablemente al día.

Pero como recibían tantos, el problema era que había algunos realmente importantes que quedaban enmascarados entre la masa, y entonces llegaban tarde o no asistían a temas importantes. Así, de repente, se encontraban con la llamada de la secretaria del jefe que le decía que le estaban esperando en la reunión en la planta 4. Al llegar, disculparse por el retraso y presentarse, el jefe le decía que si no se habían leído el email en el que se le convocaba a la reunión para que comentase el desarrollo del proyecto en el que estaba involucrado. Y claro, el resultado era un desastre.

Si a esto le sumamos el coste que suponía el proceso de lectura de los emails, considerando que su coste medio empresa era de 250 euros por persona y hora, el coste anual que suponía era de aproximadamente 150.000 euros, considerando 48 semanas de trabajo al año.

Pero la gravedad del problema no terminaba ahí. Además, ellos declaraban que no más del 30% de los emails que recibían eran de verdad útiles para su trabajo. El resto eran informativos, sociales o simplemente inútiles para el que lo recibía. Es decir, que directamente la empresa se recargaba con un coste innecesario de 100.000 euros anuales por persona de ese departamento, y me imagino que en el resto de la empresa pasaría algo parecido.

Es una pena cómo una herramienta excelente como el correo electrónico se ha podido convertir en una fuente de coste insoportable, tanto a nivel económico como a nivel personal, en las empresas. Todo el mundo anda liado con los emails, y lo que hemos detectado es que el ratio de ellos realmente válidos para el trabajo es de aproximadamente un tercio.

El problema es cómo se ha vendido la herramienta. Los vendedores han argumentado que con ella no tienes que andar pensando a quién le envías el documento. Aquí no hay que sacar copias, sino simplemente añadir direcciones de envío, y eso te hará reducir el tiempo que necesitas para lanzar cualquier comunicado. Así, muchas personas, ante la duda, empiezan a meter direcciones de envío sin criterio, por si uno se enfada si no se lo envía, ante la duda a éste también y así sucesivamente.

El resultado es que, si bien tienen razón los vendedores al argumentar que se reduce el tiempo en origen al no tener que pensar y filtrar, sin embargo, el resultado es que se ha multiplicado el tiempo de filtrado en la recepción, con lo que le tiempo perdido se ha multiplicado de forma dramática.

La conclusión es que no vale de nada tener herramientas magníficas si no se aprende a utilizarlas adecuadamente. Un martillo mal utilizado, en vez de clavar un clavo puede romperte un dedo o hacer un agujero no deseado en una pared.

Toda herramienta requiere un aprendizaje para su correcta utilización, algo que hay que cuidar especialmente en estos momentos. Realmente deberíamos haberlo cuidado desde hace varias décadas, cuando la herramienta estaba cobrando un enorme protagonismo, superando al concepto y al aprendizaje. Y los resultados a la vista están.

El progreso de los trabajadores

Hace unos meses, un político cualquier cosa menos brillante, aseguraba que para que los trabajadores puedan progresar en una empresa sólo hay dos alternativas: unirse o hacer la pelota al jefe. Es decir, que o ir a la “guerra”, realizar huelgas para plantear las reivindicaciones correspondientes o simplemente para mantener el pulso al empresario; o convertirse en un servil, perdiendo la dignidad.

Lo que se le había olvidado a este político es que hay otra forma de progresar en las empresas: a través de la profesionalidad, es decir, haciendo las cosas muy bien todos los días, formándose continuamente para poder hacer frente a nuevos retos, provenientes de cambios en el entorno o del propio progreso en la posición del trabajador en la empresa.

También podemos aceptar una cuarta forma de progresar, que consiste en no tener escrúpulos para realizar aquello que las empresas requieren en algún momento, y que nos produce cierta repulsión a todos, menos a alguno que están dispuestos a realizarlo. Son normalmente las acciones con un impacto social negativo, como puede ser el despido de una parte importante de la plantilla, algo que no todos tienen o tenemos estómago para realizar. Hay otro tipo de acciones que también se reservan a las personas que escogen esta forma para progresar, como son las acciones ilegales y algunas otras que no se pueden calificar de ilegales, pero sí de alegales.

Por lo tanto, si el político comentaba que la forma de progresar en la empresa era bien la unión o bien hacer la pelota al jefe, es porque no ha trabajado en una empresa. O si lo ha hecho, ha sido muy poco tiempo y no le ha dado tiempo a enterarse. Las tres alternativas del progreso en la empresa, ya lo hemos comentado en algún otro artículo, son: la competencia, es decir ser buen profesional; la confianza, perteneciendo a un círculo íntimo o cuando menos próximo del empresario; y la falta de escrúpulos para realizar acciones con impacto social negativo o de dudosa legalidad.

Pero si seguimos analizando las declaraciones de ese político, podemos concluir que, por muy progresista que se declare, realmente es un ciudadano de otra época. Porque el siglo XXI se enmarca en un contexto de cambios rápidos, de nuevas tecnologías que marcan un ritmo brutal y que podemos llegar a saber por dónde van o hacia dónde nos podemos dirigir, etc.

Por lo tanto, hablar del progreso del trabajador en estos momentos, restringiendo su desarrollo al trabajo en una empresa, resulta algo relacionado con conceptos de la Primera Revolución Industrial. Pero resulta que estamos en la Cuarta Revolución Industrial, que está marcada, entre otras cosas por la temporalidad, debido a la velocidad a la que suceden los acontecimientos. Por ello, pensar en la carrera profesional desde el contexto de una empresa no tiene ningún sentido.

Hay que pensar en el progreso de las personas o de los profesionales de forma amplia y global, como corresponde al momento que nos ha tocado vivir. Empezar a olvidar conceptos trasnochados como el empleo, para volver a las raíces, el trabajo. Porque las empresas tienen que competir como nunca hasta ahora en la historia y no pueden permitirse el lujo de llevar en la mochila a una serie de empleados o trabajadores que no estén produciendo al nivel que la empresa lo requiere. Y si la respuesta de los empleados es la unión, la huelga o la “guerra”, están dando la excusa perfecta al empresario para prescindir de ellos.

Si es la otra alternativa que propone, esto es, hacer la pelota al empresario, estamos hablando de convertir al trabajador en un bufón, y nada más fácil que prescindir de un bufón cuando la situación no está para gracias.

El auténtico progreso del trabajador no debe reducirse a dentro de la empresa. Debe ser progreso en sí mismo, que el propio trabajador sea el que progrese de tal forma que pueda contribuir en mayor medida a los resultados de la empresa en la que esté trabajando con carácter temporal. Pues, como ya hemos dicho, si hay algo que marca el momento actual es la velocidad a la que se producen los acontecimientos, y el trabajador tiene que estar preparado, entre otras cosas, para ir cambiando de empresa de forma continua, ya sea porque la empresa en la que está tiene que prescindir de sus servicios, ya sea por quiebra o desaparición de la empresa, ya sea porque las aspiraciones del trabajador son mayores que las que la empresa puede ofrecerle.

Es importante estar alineado con el momento en el que toca vivir. Y si el momento es de temporalidad y rapidez e incertidumbre, hay que estar preparado para trabajar siempre para uno mismo y, a veces en una empresa con carácter temporal. Esto nos abriría otra oportunidad o alternativa, que es la de trabajar en tu propia empresa, y establecer con otras empresas modelos de colaboración. Esto es, podríamos hablar, sin duda, la emergencia del autónomo o del profesional Independiente. Y aquí es donde ya acabamos con la propuesta del político. Con este modelo negamos la mayor y nos quedamos, como alternativa, con la profesionalidad, el conocimiento, la experiencia, la excelencia, la ética y todas las buenas prácticas que deben honrar a un profesional de verdad del siglo XXI.

Preparando al sucesor

Recientemente estuve hablando con un buen amigo. Es el fundador de una empresa familiar que está excelentemente posicionada en un mercado de nicho, en el que él había desarrollado su labor profesional antes de dar el salto para convertirse en empresario. Y lo ha conseguido con el nivel de éxito que él mismo ha deseado, pues tampoco ha tenido la ambición de crear algo muy grande, sino algo muy bueno y hasta cierto punto cómodo para poder disponer de vida privada más allá de la profesional.

Durante la conversación me comentó que ya le apetecía ir preparando su retirada, y que debía tener una reunión con su hijo para ver si estaba dispuesto a darle continuidad. Un estupendo chaval de unos 30 años, sin experiencia en gestión y con estudios de enfermería, es decir, que tiene que aprender todo en la empresa y además sin ningún tipo de relación con el sector en el que opera la empresa de mi amigo. Me comentó que había hablado con un asesor para realizar la sucesión en el supuesto de que su hijo aceptara el reto, y que le gustaría tener mi opinión sobre lo que le había planteado.

La empresa tiene cuatro áreas clave: comercial, académica, coordinación y administración. Cuenta con personas de plena confianza, pero con sus propias aspiraciones. De hecho, tanto la responsable comercial como el director académico aspirarían a ser el sucesor en el caso de haber oportunidades. Ambos más mayores que su hijo, aproximadamente cinco años una y 15 años el otro.

El asesor con el que habló mi amigo le había propuesto que incorporara a su hijo a la empresa y que le tuviera trabajando unos seis meses con cada uno de los responsables de cada área para que le fueran formando, y que cuando ya tuviera un cierto conocimiento de cada área, que luego trabajara con él como adjunto durante un año aproximadamente. Después de lo cual, es decir, en un periodo de unos tres años, su hijo podría estar preparado para sustituirle y él podría empezar a vivir un retiro tranquilo que se había ganado.

La verdad es que, cuando le escuchaba, recordaba la primera temporada de Designated Survivor, en la que Kiefer Sutherland, ante el fallecimiento de todos los miembros del Gabinete de los Estados Unidos, se tiene que hacer cargo del Gobierno y se convierte en el nuevo presidente de los Estados Unidos sin experiencia de ningún tipo, sin el respaldo de nadie, sin la formación necesaria, sin prestigio, etc. Y claro, todo era un desastre, todo salía mal, lo que sucede es que como era una serie de TV y él el protagonista, pues al final todo se arreglaba a base de buena voluntad y un enorme coste personal suyo y de su equipo.

Pero si trasladamos el asunto al caso de mi amigo, si hubiera seguido los consejos de su asesor, se hubiera encontrado con que todos y cada unos de los miembros del equipo, más allá de formarle, lo que harían sería decirle sólo una parte del total. Y evidentemente, el prestigio del sucesor sería nulo, pues todos sabrían lo que él sabía, que era menos de lo que sabían cada uno de ellos. Esto sería un problema, pero se podría superar si el sucesor fuera capaz de crear y gestionar al equipo. Pero se iba a encontrar con la reticencia de al menos dos de los miembros que aspiraban a poder tomar el puesto que le iba a regalar su padre.

Por otro lado, el prestigio y las relaciones que tenía el padre en el sector en el que estaban enfocados, no los tenía el hijo. Es más, éste era un perfecto desconocido y los otros dos, la responsable comercial y el director académico, si bien no tenían el mismo prestigio que mi amigo, sí eran ya conocidos y tenían ciertas relaciones.

Total, que ante esta situación, mi consejo a mi amigo fue que lo primero que tenía que hacer es que su hijo se formara fuera de la empresa. Que pidiera el favor a algún amigo que tuviera una empresa del mismo tipo que la suya, y que fuera allí donde le formaran, haciendo un plan de formación acordado con él. Y que si era él quien tenía que pagar el sueldo de su hijo, lo hiciera, como si fuera una cesión gratuita de las que a veces hacen los equipos de fútbol, que envían a un jugador que quieren foguear a otro equipo y a veces tienen que pagar parte de la ficha.

El período de aprendizaje en la otra empresa podría reducirse a un año. Después, para completar su formación, habría que pedir otro favor al dueño o responsable de una empresa del mismo sector que la suya pero más grande, a ser posible con dimensión internacional. Allí debería estar otro año, con lo que habría invertido los mismos dos años, pero con una formación más profesional y abierta que la que habría tenido en la empresa.

Al tercer año, podría nombrarle adjunto suyo y empezar a traspasarle las relaciones del sector, y en paralelo implantar algo nuevo que hubiera visto en alguna de las empresas en las que se habría estado formando, de tal forma que el personal de la empresa le empezara a respetar, al ver que viene con ideas que pueden ayudar al desarrollo y con un cierto aire nuevo. Se podría acompañar del fichaje de alguien que empezara a formar parte de su equipo, y todo el proceso de relevo se podría terminar en función de lo que mi amigo fuera observando. Si bien mi consejo era que creara un comité de advisors y que él siguiera como presidente no ejecutivo. De esta forma mantendrían la empresa, pero sería una empresa nueva para el equipo del padre.

Cuando las reuniones son una ruina

La popular Teoría del Sobre, también llamada pirámide del trabajo, ya nos advierte del papel estelar de las reuniones en las empresas. Si bien todo junior que entra a trabajar en una empresa se dedica inicialmente a trabajar todo el tiempo, según va adquiriendo experiencia y la empresa le va reconociendo, le da la responsabilidad de supervisar a un equipo de personas que cada vez es más numeroso o de mayor nivel.

Durante este proceso, las reuniones empiezan a cobrar un protagonismo progresivo en el quehacer diario del empleado. Cada vez va dedicando más tiempo a ellas, en detrimento del trabajo, la creación y la aportación directa en la generación de valor. Hasta que llega un momento en el que el empleado tiene que dedicar su tiempo a reunirse, sin poder realizar otra actividad.

Si el empleado sigue siendo reconocido en la empresa, sigue escalando puestos del mando intermedio hacia la dirección. Y en esta segunda parte del proceso, el aspirante alto directivo empieza a reunirse un poco menos. En cambio, las comidas de trabajo, los cócteles y demás eventos van cobrando un mayor peso específico en detrimento de las reuniones normales de trabajo. Es un tipo de reunión diferente a la de menor nivel que se realiza sólo en los despachos y salas de reuniones.

Por lo tanto, las reuniones tienen un peso específico enorme en las empresas. Son muchas las que se mantienen diariamente, en muchos casos sin un objetivo claro, sin una agenda definida, con la asistencia de más gente de lo que tendría sentido, algunos de los cuáles no pintan nada y no tienen nada que aportar. Y que duran más tiempo de la cuenta y terminan sin un resumen de acciones a tomar como consecuencia de lo tratado en la reunión, obviamente sin responsables de las acciones, pues no se ha acordado nada, y sin una fecha de compromiso para tener resuelto el tema para el que supuestamente se estableció la reunión.

Cuando intentas localizar a alguna persona de mando intermedio para arriba en una empresa, la respuesta que siempre encuentras es que esté reunida. Y lo más triste es que es verdad. Si bien todos aceptamos que hay algo que no se está haciendo adecuadamente, seguimos con el hábito de la reunión, unas veces para justificar el trabajo y consumir tiempo, otras veces para ocultarse entre varios y eludir responsabilidades.

El resultado es que hay un porcentaje muy alto de reuniones que no aportan valor a la empresa. Pero es mucho más grave, porque además suponen un coste económico enorme que la empresa no tiene donde contabilizar y por lo tanto no controla.

Hagamos un pequeño ejercicio: supongamos que convocamos una reunión en la que vamos a estar presentes cinco directivos, cuyo coste empresa es de aproximadamente 150 euros, y cuya duración es de una hora. El coste de la reunión es entonces de 750€. Supongamos que es una reunión de periodicidad diaria, lo que asumiendo 250 días de trabajo, nos llevaría a un coste de casi 200.000€ al año. Si además en la empresa se producen unas 20 reuniones al día de este tipo y con características similares, nos encontraremos con un coste en concepto de reuniones de algo menos de cuatro millones de euros al año, que repercute directamente en los beneficios. Sería algo para pensárselo, pero nadie se preocupa porque ese coste no aparece contabilizado en ningún sitio, y consecuentemente, no se aprecia a primera vista en la cuenta de resultados, aunque le afecte de forma brutal.

Si seguimos además con las prácticas, como es el caso del retraso en el comienzo de las mismas, con los famosos cinco minutos de cortesía, que deberían serlo de descortesía, sólo por este detalle ya tenemos unos costes de aproximadamente 300.000€.

Si además, en el 80% de las reuniones no se establecen conclusiones válidas, por no haber sido convocadas con unos objetivos claros y concretos, para realizar un plan de acción con responsable y fecha, tendríamos un coste de aproximadamente tres millones de euros sin ningún retorno. Y si las reuniones se alargan innecesariamente unos 30 minutos aproximadamente por no estar convocadas con una agenda concreta, el coste innecesario sería de aproximadamente dos millones de euros al año. Y si de los asistentes a los que se ha convocado, sólo tres pueden aportar realmente al objeto de la reunión, pero a los otros dos se les ha invitado para que no se sienten mal, estaríamos desperdiciando en torno al millón y medio de euros.

Las cifras son muy serias como para replantearse el esquema de las reuniones en las empresas. Hay que cambiar la cultura, empezando por convocar sólo reuniones con objetivos claros y precisos, invitando a participar sólo a los que pueden aportar sobre el tema, y no a los que se pueden enfadar por no ser invitados. Con una agenda concreta, empezando a la hora en punto, olvidándose de la mala práctica de los cinco minutos de cortesía, estableciendo como tiempo de duración ideal no más de 20 a 30 minutos, y terminando la reunión con algún punto de acción, con personas que se responsabilicen del tema y una fecha en la que la acción deba concretarse.

Alguno de los hombres más ricos del mundo mantiene sus reuniones diarias en entorno abierto y con todos los asistentes en pie, para ayudar a que esas reuniones resulten lo más breves posible. Un ejemplo a seguir…

El Business Plan, ¿una antigualla?

Muchas personas relacionadas con el mundo de la empresa, incluso relevantes, se han quedado ancladas en el pasado, La mayoría de las herramientas que se manejan en Estrategia, Organización, etc… son excelentes, pero prácticamente todas tienen más de cuarenta años. Y si bien aceptamos sin duda que las cosas fundamentales, los principios y los pilares de la empresa siguen siendo los mismos, y por lo tanto algunas de estas herramientas siguen teniendo plena vigencia, habrá que convenir que sólo aquellas que no se ven afectadas directamente por los cambios de entorno.

Así llegamos al Business Plan, una herramienta excelente cuando el entorno se mantiene constante, cuando no se producen los cambios a la velocidad a la que se producen en la actualidad, cuando los competidores no cambian, cuando la demanda se mantiene, cuando no existen cambios tecnológicos relevantes, etc.

El Business Plan hay que considerarlo como una excelente herramienta de reflexión, que puede valer para poner en orden ideas y poder transmitírselas a terceros. El problema viene cuando entramos en los números. Todos los que aparecen, además de en general estar engordados o en algunos casos inventados, son siempre referentes a las características del entorno que se especifican en el documento. En el pasado, los cambios de entorno se producían muy lentamente, y por lo tanto el Business Plan era una excelente herramienta para la toma de decisiones en la realización de inversiones en un determinado proyecto empresarial.

El problema es que los cambios de entorno se producen a la velocidad a la que se producen en la actualidad. Ya hace un par de décadas que todo el mundo aceptaba de forma general que todo Business Plan estaba desactualizado en el mismo momento en el que éste se acababa de escribir. Es más, planes más de corto plazo como es el caso del presupuesto anual, en la actualidad se están revisando y, en la mayoría de los casos modificando o ajustando, como mínimo cada trimestre.

La pregunta es, entonces, por qué seguimos aferrándonos al Business Plan para tomar decisiones sobre inversiones, en algunos casos multimillonarias. O, para ser más precisos, por qué nos aferramos a los números inicialmente planificados para tomar decisiones de inversión en un determinado proyecto empresarial, si aceptamos por principio que están desactualizados en el momento en el que los estamos revisando, o en definitiva, que esos números no son ciertos.

En estos momentos, entre otros, estoy participando en un proyecto de neurociencia, y como es normal en estos proyectos de Innovación, estamos buscando financiación para proseguir con el desarrollo que ya tenemos realizado en estos momentos. Entonces, nos pusimos en contacto con una empresa israelí de capital riesgo. Todo empezó muy bien, pues lo primero que nos dijeron era que ellos no querían saber nada de Business Plan, ya que sabían que no valían para nada. Que para ellos lo más importante eran las personas del proyecto, tener claro en qué consistía el mismo y cuál podría ser un primer producto a lanzar en un periodo de tiempo razonable.

Con respecto a las personas, a mí me conocían desde hacía tiempo, y cuando conocieron a mi socio David, se mostraron muy satisfechos y confiados. Les comentamos que el proyecto consistía que captar las ondas cerebrales y convertirlas directamente en comandos, que ya habíamos escrito unas 40.000 líneas de código y contábamos con una pequeña base de datos de aproximadamente un millón y medio de señales sobre diez símbolos concretos, y que llegábamos a niveles de fiabilidad en torno al 95%. Con lo que se sintieron muy complacidos, y con respecto al desarrollo del proyecto, lo primero en lo que teníamos que centrarnos era en incrementar la base de datos y crear un auténtico Big Data, inicialmente de unos 25 millones de señales. Y así ir progresando, y en paralelo, ir programando los algoritmos que todavía teníamos pendientes, de tal forma que si el proyecto completo podría tener un proceso de desarrollo de unos 10 a 15 años, en un período de 18 a 24 meses podríamos sacar el primer producto al mercado.

Nuestra idea sobre el primer producto era un mando mental de control remoto de la televisión, para lo que deberíamos llegar a un acuerdo con un fabricante -habíamos pensado en Samsung o LG-, para poder convertirlo en realidad cuando llegáramos a ese Big Data de un mínimo de 25 millones de señales.

Nuestros interlocutores se sintieron muy satisfechos con la información que les facilitamos, y así fuimos pasando rondas. Hasta que, en un momento dado, los mismos que decían que no creían para nada en los Business Plan, nos pidieron un Business Plan para poder mostrárselo a los inversores finales. Y allí fue donde se terminó nuestra alegría, pues no estábamos dispuestos a perder el tiempo que supone escribir un Business Plan si todos, o eso era lo que creíamos, estábamos convencidos de que no valía para nada.

¿Se trata de una justificación? ¿A qué tenemos que dedicarnos, a crear valor o a justificarnos? Mi socio y amigo David y yo estamos convencidos de que queremos dedicarnos a crear valor, y no estamos dispuestos a perder el tiempo. Pero el resultado es que todavía seguimos buscando financiación.