Herramientas o conceptos

Desde mi atalaya como profesor de escuelas de negocio desde hace más de 25 años, durante los que he compatibilizado mi vida profesional con la docente, he podido observar cómo los alumnos en general, y muy especialmente los que ya contaban con cierta experiencia -los de Executive MBA-, desde comienzos de siglo están demandando cada vez más herramientas y recetas mágicas para aplicar en su trabajo.

Creo que es un error de principio. Claro que hay que conocer las herramientas, sin duda, y hay que aprender de la experiencia de otros. Pero hay que entender que, cuanto más complicado es el entorno, y sobre todo cuanto más rápido suceden los cambios, más difícil es que se reproduzcan las mismas situaciones, con lo que las recetas mágicas no existen. De hecho, nunca han existido, pues dadas dos empresas del mismo sector, del mismo tamaño y de las mismas características, al contar con personas diferentes, lo que funciona en una no funciona en la otra.

Pero, insisto, si además se producen muchos cambios a mucha velocidad, el problema es que no se van a reproducir las mismas circunstancias. Por lo tanto, lo que hay que dominar es el concepto, de tal forma que podamos generar soluciones a medida cada vez. La receta mágica ahora es la que seamos capaces de generar cada vez, a partir de los conocimientos y la experiencia que el directivo posee, y utilizando las herramientas disponibles por parte de aquellos que tengan que implantar la solución.

Al comenzar las clases, siempre pregunto a los alumnos si hay algo que quieren comentar sobre ellas o si todo va bien. Una vez, en un Executive MBA, me dijeron que querían dedicar más tiempo a discutir el caso y menos a teoría. Yo, normalmente, dedicaba un 50% a lo que ellos llamaban teoría, y que yo insisto en que no quiero llamarlo así, sino los conceptos que se pueden extraer de las teorías. Este es un ejercicio duro, pues hay que entender la teoría y no memorizarla, que eso no vale para nada, pero el concepto es la clave especialmente en momentos rápidos, inciertos y turbulentos.

Les dije que sin ningún problema, que empezábamos a discutir el caso si ellos entendían que predominaban los conceptos relativos al tema que íbamos a discutir, que era política de precios. Así que empezamos, y pedí un voluntario para que nos introdujera el caso, lo que no fue fácil, pues no habían extraído los puntos clave que deberían orientar la discusión. Una vez superado este punto, pedí que alguien empezara la discusión. No hubo forma, no sabían por dónde empezarla. Entonces les dije que podíamos empezar planteando un mapa de dispersión de precios, y se me quedaron con una cara que decía “¿y eso que es?”. Mi pregunta siguiente fue: ¿y qué queréis discutir, lo que queréis es charlar y divertiros un rato?

Esta es la perversión a la que hemos llegado. Hemos destruido los conceptos y estamos formando a los profesionales y directivos utilizando métodos, como es el método del caso, que sólo tienen valor si quienes lo manejan tienen la experiencia suficiente, dominan los conceptos o tienen capacidad para extraerlos, si no, se convierte en una charla de café.

Empezamos cambiando el concepto de alumno por cliente. El alumno es alumno, y viene para aprender y no para que se le sirva. Todos se empeñan en decir que esperamos que se diviertan en clase, lo que en mi opinión es un error grave. Las clases hay que disfrutarlas por el conocimiento que se está adquiriendo, y el profesor ha de tener los conocimientos y experiencia suficiente como para que se pueda producir esa transferencia de conocimiento, no es un payaso de feria. Los casos hay que entenderlos y discutirlos de forma crítica, sin aceptar por principio que todo lo que dicen es verdad ni creerse por principio que es un caso de éxito siempre.

Por principio, los casos en los que aparecen los nombres reales de empresas o personas, siempre se han redactado como casos de éxito, aunque sea mentira. Por tanto, hay que hacer siempre un análisis crítico del mismo, que es lo que va a permitir llegar al concepto y no aprenderse de memoria una actuación e intentar replicarla.

El problema al que nos enfrentamos tiene varios frentes entrelazados. El primero es que hemos reemplazado la cultura del esfuerzo por la cultura del copy-paste, después el supuesto de disfrutar por el de divertirse, y finalmente el concepto por la herramienta. El resultado es que vamos caminando hacia una situación en la que los directivos de empresas, debido a sus fundamentos y a su formación, sólo se encontraran capacitados para gestionar si encuentran un ejemplo idéntico cuya solución puedan replicar. Porque han aprendido a copiar supuestas situaciones de éxito y a competir con sus subordinados en el manejo de las herramientas.

Hay que romper esta tendencia. Hay que disfrutar y no necesariamente divertirse con la formación y el aprendizaje. Hay que entender que alguien que está en una institución aprendiendo es un alumno y no un cliente. Hay que reconocer que es imposible tener soluciones concretas para todas las situaciones que se puedan producir. Y hay que dominar los conceptos para adquirir el conocimiento que permita generar soluciones ad hoc. Y esto, sabemos que supone un esfuerzo enorme y continuo.

Anuncios

Trabajo y familia: compatibilidad o incompatibilidad

Durante años he sido asesor de la Asociación para la Racionalización de Horarios, a la que me invitó mi buen amigo Ignacio Buqueras, a quien admiro por sus esfuerzos y su tesón por intentar compatibilizar o conciliar el trabajo con la familia, de tal forma que ésta no se desestructure, o más bien se vuelva a estructurar, y las nuevas generaciones no tengan una infancia de soledad e inseguridad, sometidos a cualquier influencia indeseable.

Viendo la vida que llevan muchas familias, te das cuenta de que no existe tal familia: los padres trabajan largas horas, con cierta presión, con lo que cuando llegan a casa, en el supuesto que los hijos estén despiertos, no tienen ninguna gana de dedicarles tiempo de calidad e intentan compensarlo con todo tipo de regalos materiales, el último smartphone, la última tablet, la última maquinita, etc…

Cómo solucionar el problema que este tipo de vida genera, es en lo que mi amigo Buqueras no para de luchar, intentando conseguir la conciliación entre trabajo y familia, lo que solucionaría el problema. Pero esto, en mi opinión, es una quimera, ya que en el momento en que alguien ocupa un cierto nivel en una empresa, diría desde mandos intermedios de cierto nivel para arriba, la conciliación se convierte en imposible. Si trabajas en un puesto en una empresa multinacional en la que tienes que mantener relaciones con personas ubicadas en otros países, si la diferencia horaria, es importante, tipo Europa con USA o Latinoamérica, olvídate.

Si tu puesto es de bajo nivel, y por lo tanto el nivel de ingresos no es suficiente como para cubrir las necesidades artificiales que se han creado en las nuevas generaciones, pues tendrás que realizar horas extra o acudir al pluriempleo, con lo que el dinero extra causa la disminución de horas en casa para dedicárselo a tus hijos y el tiempo en casa, al llegar cansados de tantas horas de trabajo, es un tiempo de baja calidad.

Aquí habría varias soluciones. Algunas tienen que venir del cambio de cultura, siendo fundamental el cambio de horarios, como cenar a las 18.00 en vez de a las 22.00, que el prime time de TV no sea a las horas actuales sino que se adelante un par o tres horas, e incluso que las compañías de seguros cobren un plus a las empresas por realización de trabajos a partir de ciertas horas, pues se incrementa el riesgo de accidente o que las autoridades acaben prohibiendo que se realice actividad laboral a partir de una hora determinada.

Las soluciones globales de las que hemos hablado, no se nos escapa que son, en su mayoría, inviables. Y desde luego, en cualquier caso, de largo o larguísimo plazo. Entonces no debemos esperar soluciones que nos aporten otros, porque no lo van a hacer, ni sentarse en una esquina a lamentarse porque no hay solución. Hay que adoptar una posición positiva y proactiva. Y lamentablemente, individual.

Lo primero es reconocer que quieres un futuro de vida familiar de calidad, que quieres compartir tiempo de calidad con tu pareja y con tus hijos. A partir de ahí, reconocer que si trabajas por cuenta ajena no va a ser factible, entonces tienes que dar un paso de adelante, tienes que ser tu propio patrón, tienes que convertirte en profesional independiente o autónomo.

Alguien dirá inmediatamente que precisamente los autónomos son los que no tienen vida propia, no pueden ponerse malos, no pueden tomarse vacaciones, etc. Y eso es cierto siempre que seas uno del montón, uno de los muchos que prestan servicios con un nivel de calidad mediocre que busca ganar el último euro de forma dudosa, no haciéndose responsable de los errores o desperfectos causados por una mala actuación.

De lo que se trata es de ser autónomo o profesional liberal de los buenos, no del montón. Esos están condenados a andar liados con el trabajo muchas horas, con lo que la conciliación se hace imposible e incluso se puede llegar a vivir peor que como asalariado. De lo que se trata es hacer lo que sea muy bien.

Si eres un albañil, haz las cosas bien, toma cada encargo como si fuera una obra de arte y no como un castigo divino. Hazlo bien y con limpieza, y los propios clientes se encargarán de buscarte nuevos clientes, te recomendarán a terceros, y tú, al contar con trabajo de sobra, podrás mantener el nivel de ocupación que desees, lo mismo si eres un fontanero o un pintor.

Si eres un taxista, mantén el coche impecable, sé educado y respetuoso con los clientes, viste adecuadamente y ve siempre bien aseado. Mantén una temperatura adecuada a los deseos de cada cliente en el vehículo, pregunta por la radio, si lo desean o no. y pregunta y adáptate a sus preferencias. Ofrece tus servicios a personas y empresas, de tal forma que tengas una clientela regular, y si tienes actividad continua, es posible que no tengas que trabajar más horas de la cuenta y puedas conciliar, al no tener tiempos muertos.

Si eres un profesional liberal, prepárate y mantente actualizado en tu especialidad, toma cada trabajo como si fuera para tu propia empresa, sé generoso en tu actuación, utiliza las TIC para poder realizar muchos trabajos desde donde quieras, y pide a tus clientes que te ayuden a conseguir más clientes. Si mantienes una buena base de éstos, podrás seleccionar los trabajos y ajustar los tiempos que te permitan conciliar.

En definitiva, da igual cuál es tu profesión. Si quieres conciliar, se puede, pero tienes que convertirte en autónomo. No tengas miedo, si eres muy bueno tendrás trabajo de sobra y podrás seleccionar y ajustar los tiempos.

Para ser el número uno, haced una cosa bien

En el Renacimiento hubo una serie de figuras como Leonardo, Miguel Ángel y otros, que eran capaces de hacer todo bien. Pero el ritmo al que suceden los acontecimientos ahora no tiene nada que ver con el del siglo XVI o XVII, las tecnologías no cambiaban a la velocidad que cambian ahora, la competencia no era como la de ahora, como mucho había dos o tres grandes competidores, como ilustra el caso de Bernini y Bramante.

En la actualidad los cambios se producen frenéticamente, los objetivos se establecen para periodos de tiempo muy cortos y la competencia es brutal, como nunca jamás en la Historia. Esto dificulta la posibilidad que había en el pasado de competir e incluso ser un especialista en múltiples disciplinas. Ahora, ser un auténtico competidor en más de una disciplina es prácticamente imposible, dada la cantidad de información que hay que absorber para estar al tanto de los últimos avances o de las mejores prácticas en múltiples disciplinas.

Si nos centramos en el deporte, en los años 70, si eras capaz de coordinar bien, era factible que pasaras de un deporte a otro sin mayores dificultades. Sí con cierto esfuerzo extra pero, como digo, era factible. Sin embargo, en la actualidad, si quieres ser un deportista de élite, tienes que empezar desde muy niño, como vemos todos en los grandes cracks, que empezaron en torno a los 6 años, y dedicar toda tu vida a ese deporte. No sólo toda tu vida tiene que dar vueltas alrededor de ese deporte, luego tienes que tener la suerte de no coincidir en tiempo con algún super crack.

Pensemos en el tiempo que Messi y Ronaldo llevan dominando la élite de fútbol. Hay muchos más que son cracks pero están en un escalón por debajo. Si nos vamos al mundo del tenis, coincidir con Rafael Nadal y Roger Federer es encontrarse con un coto cerrado en el que sólo algunos han podido entrar con carácter temporal, como han sido Del Potro, Andy Murray y sin duda Novak Djokovic.

Tomando como ejemplo el mundo del tenis, recuerdo la respuesta que dio Toni Nadal a un periodista que le preguntaba por cómo era su sobrino, y le dijo: “Rafa es un chico normal que sabe hacer una cosa muy bien, jugar al tenis”. Y esto me dio que pensar, pues podemos hacer la traslación al mundo empresarial.

¿Cómo tiene que ser una empresa en la actualidad? ¿Un monstruo renacentista o un deportista de élite? Es cierto que hay megaempresas que se dedican a muchas cosas y son auténticos competidores de élite, pero la verdad es que, cuando las analizas, te das cuenta que no son realmente una empresa, sino un grupo de una cantidad ingente de empresas, pequeñas y especializadas.

Pero todavía se puede ir más allá, y simplemente ser una empresa pequeña, rápida, flexible y especializada, que sabe colaborar con otras para crear proyectos empresariales con carácter temporal durante el periodo de tiempo que dura la oportunidad de negocio que quiere aprovechar. Una vez exhausta la oportunidad, el grupo se desintegra y cada empresa sigue con su especialización, colaborando en función de su especialidad con otras empresas en otros proyectos empresariales. Son empresas excelentes en un eslabón de toda la cadena de valor, son las mejores en su especialidad, y todos los mejores en el resto de actividades de la cadena están ansiosos por colaborar con ellos y viceversa.

Si lo trasladamos a las personas, volvemos al punto de partida. Para cada puesto de trabajo hay una competencia brutal, lo que implica que si quieres triunfar tienes que ser como Rafa Nadal, el mejor en algo. Pero lo mismo que las empresas tienen que dedicarse a lo que se denomina su core business, que es donde poseen sus ventajas competitivas y sus secretos de éxito, en el caso de las personas, mi recomendación es que el core business no sea ese en el que son mejores ahora, sino aquel en el que pueden llegar a ser mejores siempre, adaptándose a los cambios, nuevas tecnologías, nuevas legislaciones, nuevos competidores, etc.

Como parece obvio, el esfuerzo y la dedicación que esto requiere es enorme. Por eso, en el caso de las empresas me atrevería a recomendar que se centren en su core business, siendo éste aquellas actividades en las que tiene sus ventajas competitivas y sus secretos del éxito, que puede seguir manteniendo y adaptando mediante el cambio de las personas que trabajan en ella.

Por el contrario, la persona no puede cambiarse o reemplazarse a sí misma. Por ello, mi recomendación es que, al igual que las empresas, se centre en su core business, pero en vez de ser en este caso aquello para lo que está mejor dotado, sugeriría que las actividades de ese core business personal fueran aquellas con las que, dentro de un contexto razonable, la persona disfruta. Porque el nivel de dedicación para ser un competidor de primer nivel a lo largo del tiempo será enorme. Si estás especialmente bien dotado para esa actividad, llegar a ser una figura te lleva un periodo de tiempo, y si eres normal respecto a la actividad concreta, te llevará más tiempo. Pero al disfrutar con ello, el tiempo pasará más rápido y la dedicación que habrá que mantener será perfectamente soportable.

Haz una cosa bien o si lo prefieres mejor que los demás, y disfruta con ella. Así dedicarás el tiempo y el esfuerzo necesario para ser un número uno.

El concepto SMART

Durante décadas, hemos escuchado que tenemos que esforzarnos y trabajar duro en general, lo que llaman el concepto HARD. Y me parece bien, pero eso es algo que puede hacer cualquier animal carente de inteligencia. Que hay que esforzarse trabajar duro, sí, pero de forma inteligente. Durante décadas, empresas de primer nivel han hecho gala eslóganes del tipo “We try harder”, “We are working hard”, “We work hard so you don´t have to”, etc…

Para mí, el eslogan más adecuado sería “Work hard but Smart” o “Try hard but smart”. De esta forma desplegaríamos todo nuestro potencial de la forma mejor orientada y, consecuentemente, el rendimiento sería siempre superior que el de las especies anteriores al homo sapiens. Nos distinguimos de ellas por la inteligencia, pero luego apostamos por la fuerza bruta, uno de los muchos errores que cometemos en el aprovechamiento de las personas en las empresas.

Queremos que trabajen duro y mucho, les exigimos que estén muchas horas, porque si no, está mal visto. Cuando piden recursos para mejorar su rendimiento, se les niega, y así sucesivamente, en este último punto tengo que descargar parte de la responsabilidad del directivo por la forma en la que los empleados suelen pedir los recursos extra.

En la mayoría de los casos, las peticiones de recursos en las empresas son cartas a los Reyes Magos. Siempre se plantean bajo las premisas de necesito… o necesito más… Pero pocas empiezan ofreciendo algo del tipo “podríamos incrementar los ingresos en un x% si tuviéramos…”, “podemos incrementar los beneficios en x miles de euros si se nos facilitara…”, “podemos reducir los costes en un y% si dispusiéramos de …”

Hay que aprender a utilizar lo que nos diferencia del resto de las especies, la inteligencia. Es decir, esfuerzo sí, trabajo duro sí, pero perfectamente orientados y encaminados por la inteligencia. Actuar siempre para cumplir unos objetivos concretos y específicos, diseñar un plan para conseguir esos resultados, ejecutar el plan y luego extraer conclusiones que nos permitan una mejor actuación a la siguiente… Es decir, que lo bueno es que seamos capaces de guardar la inteligencia de la actuación y no de la dureza del trabajo, es más, esa inteligencia que algunos llaman experiencia, pero que es algo más, es lo que nos permitirá entrar en procesos de mejora continua.

El proceso es lo que tenemos que ser capaces de interiorizar. No digo que tengamos que establecer un plan formal para la consecución de cualquier cosa, sólo de las importantes y complejas, pero tenemos que aceptar que los planes interiorizados son los que nos hacen superiores.

Diferentes estudios concluyen en que la compra más inteligente y profesional es la del ama de casa. Ella, aparentemente, no realiza un proceso de compra profesional como los que se realizan en las empresas, donde entran en juego diferentes actores dando su visión sobre el particular y evaluando desde su perspectiva las diferentes alternativas hasta que al final la evaluación resultante de la matriz de compra se decanta por una alternativa u otra. Pues lo que he los estudios han demostrado es que el ama de casa es capaz de hacer esto mentalmente, tiene el proceso perfectamente interiorizado, actúa, pero con inteligencia.

Cuando una persona tiene que mover algo de un peso grande, no le insistimos en que tiene que trabajar con dureza y esforzarse para moverlo, pues sabemos que les condenamos al fracaso. Intentamos darle la herramienta que le permite tener éxito, le damos una palanca y le sugerimos un punto de apoyo. Si esto nos parece normal a todos, ¿por qué en las empresas y en el resto de instituciones nos empeñamos en que la gente trabaje duro, se esfuerce mucho y esté muchas horas y no nos planteamos si necesita alguna herramienta que le facilite desempeñarse con éxito?

Herramientas que pueden ser hard, como un coche, un ordenador o unas instalaciones, etc… o pueden ser soft, como es el caso de un curso se entrenamiento, un seminario sobre un tema específico o, algo muy importante, la delegación de autoridad. No suele delegarse a aquellos a los que sí se les delega la responsabilidad.

Este es uno de los temas más recurrentes en la empresa, delegar la responsabilidad, pero no delegar la autoridad para poder realizar el trabajo de forma eficiente. Es decir, trabaja como un burro que luego yo, que soy tu jefe, autorizaré o no lo que sea necesario para que lo que propones, fruto de un gran esfuerzo y un duro trabajo, se convierta en realidad o no. Y si es que no, todo el esfuerzo sólo vale para incrementar los costes en la empresa.

Aprovechemos la característica fundamental que nos distingue del resto de las especies, la inteligencia. Trabajemos duro como el resto de las especies, esforcémonos como el resto de los seres vivos, pero hagámoslo inteligentemente como sólo puede hacer el ser humano: “work hard, but smart”.

No aceptar la responsabilidad de los hechos

“Yo no he sido”, es la frase que más repiten los niños pequeños cuando los padres preguntan a sus hijos quién ha hecho esto, normalmente alguna trastada. La respuesta que suelen dar siempre es “yo no he sido”, cuando las personas se van haciendo mayores, empiezan a aceptar sus actos o los resultados de los mismos. Esto es algo que diferencia a un niño de un adulto: el adulto, lamentablemente menos de lo esperado, acepta sus actos, aunque le cuesta aún más aceptar las consecuencias de sus actos.

Existe una tendencia a no aceptar los hechos, o a buscar siempre a otro culpable. Por ejemplo, cuando alguien llega tarde al trabajo, a la universidad o a una cita, la culpa la tiene el tráfico, el autobús o el metro que se han retrasado etc… Pero qué difícil es que alguien acepte que, si hubiera salido antes, hubiera llegado a tiempo. Muy poca gente acepta que si hubieran salido con tiempo suficiente, no sólo con el tiempo necesario, hubieran llegado a pesar de las posibles contingencias.

Cuando nos encontramos en el mundo empresarial, ante un fallo en la prestación de un servicio -en el caso de productos el tema está mejor regulado y de hecho es más fácil de regular y comprobar-, las frases más repetidas son las equivalentes a las de los niños: “yo no he sido”. Lo que las empresas mediocres suelen decir es algo así como “nosotros no hemos sido”, “nosotros no somos responsables”, pero cuando el asunto es más que evidente, entonces cambian las frases a “se lo vamos a decir a…” o “se lo vamos a comunicar a….”. Y a mí qué me importa a quién se lo comunican o a quién se lo dicen, yo he pagado a una empresa para que me dé un servicio en unas determinadas condiciones, y no para que incumplan y luego se lo digan a alguien, sin compensarme por un servicio mal prestado.

Y cuando se trata de personas, la frase repetida por los adultos es “disculpe, ha sido sin querer”. En el mejor de los casos, pues más habitualmente es simplemente “ha sido sin querer”, ni disculpas ni nada. Pues claro que entendemos que ha sido sin querer, porque si fuera queriendo, la situación sería diferente y algunas veces podría tomarse como una agresión.

Evidentemente, esta es la actuación de las personas que no se preocupan por los demás, que su educación no los lleva a ver más allá de ellos mismos, que su egoísmo es absoluto y su falta de respeto es total. Esta situación los llevará en el corto plazo, a lo mejor, a salirse con la suya. Pero a cambio de ir quedándose solos progresivamente, hasta quedar aislados y ser repudiados.

Pues a las empresas les pasa lo mismo. Hay empresas cuya política es no admitir ninguna responsabilidad sobre los hechos, de tal forma que, ante un servicio mal dado a los clientes, su postura siempre es, bien “nosotros no somos responsables” o, si el tema es flagrante, saltan con el “se lo vamos a comunicar a……”. El caso es reducir costes como sea, con lo que la satisfacción del cliente que tanto dicen que les preocupa, resulta que es una mentira de las muchas que se dicen. Lo que les preocupa es el corto plazo, los beneficios de hoy, y el cliente es un mal que tienen que soportar para seguir metiendo dinero. Si es una pyme, para engordar el patrimonio del dueño, y si es una empresa grande, para que el directivo supere sus objetivos y reciba el bonus de fin de año.

Estamos en un momento, por lo tanto, en el que se juntan dos fuerzas negativas contra el cliente: la de las prácticas de la empresa en un ansia ilimitada de beneficios a corto plazo; y la mentalidad de los empleados que eluden todo tipo de responsabilidades. Y sin embargo, no hay una sola empresa que no diga que lo más importante para ella es el cliente. Pero es sólo una declaración, y la realidad es muy diferente.

Las empresas, a pesar de declarar la implantación de estrategias de fidelización de clientes, hablar del customer experience, de customer journey, etc… Esto es sólo publicidad de la que además viven una serie de consultoras que cada cierto tiempo sacan una moda que aceptan rápidamente las empresas, pero que se queda sólo en publicidad o proclamas.

La realidad es que las empresas están buscando el máximo beneficio en el corto plazo para contentar a sus accionistas. Y el crecimiento permanente, buscando o intentando atraer a nuevos clientes, lo que supone unos costes que no permiten a las empresas ganar dinero. Es decir, que entre los objetivos y las prácticas existe una vez más un conflicto, y el que sale perjudicado, por principio, es el cliente tradicional.

Hay que convertirse en un smart client -permitidme que yo también invente algún nombre-, para defenderse e incluso ganar la guerra contra las empresas. Estar informado y actuar en consecuencia, establecer unas reglas de actuación de principio, incidir sobre la línea de flotación de las empresas, su economía; no comprar, no renovar y no recomendar por principio, sólo hacerlo con la empresa que se lo gane, es decir, la que actúe cumpliendo sus promesas y responsabilizándose de sus actuaciones.

Que sigan las empresas contratando empleados que se encuentren felices con los procedimientos que les animan a eludir responsabilidades, y verán lo efímero de su futuro en los tiempos que ahora corren.

Cuando la culpa siempre es de otro

Recientemente escuchaba en una charla Ted a Toni Nadal, y contó una anécdota que creo que se puede aplicar a mucha gente y que nos demuestra la incapacidad que algunos tienen para aprender. Comentaba Toni que alguna vez se había encontrado con el padre de alguno de los chavales a los que entrenaba y que le había dicho: “oye Toni ¿esto es lo que le has enseñado a mi hijo?”. Evidentemente, el hijo no jugaba a gran nivel. A lo que Toni respondió: “no, esto no es lo que yo le he enseñado, es lo que él ha aprendido”.

Según vamos progresando, las nuevas generaciones van perdiendo la humildad necesaria para aprender o para reconocer que no pueden llegar a más. Esto es algo que en generaciones anteriores no ocurría, la mayoría de las personas en el pasado eran capaces de aceptar que no habían aprendido lo que les habían enseñado o que no tenían más capacidad. Ahora eso no se acepta por principio.

Hay detalles que te demuestran esa falta de reconocimiento del fallo. Hay que echar siempre la culpa a quien sea con tal de no aceptar la realidad. Hay frases que nos demuestran que esto ha calado en la gente. Hay una que, cada vez que me la dicen, reacciono de tal forma que mi mujer siempre acaba diciéndome que soy un borde con los demás. Pero lo siento, cuando alguien me está explicando algo y me dice “¿me entiendes?”, siempre contesto que si se ha explicado correctamente, entonces le habré entendido, pero que si no se ha explicado correctamente, entonces no le habré entendido.

En comunicación existe el principio de que el error siempre es por culpa del emisor. Aun aceptando ese principio, la gente por defecto tiene que echar la culpa al otro. En vez de aceptar que no se explican adecuadamente, tienen que plantear que no el otro no se entera.

En algunas clases, cuando algún alumno dice algo que es erróneo y se lo corrijo, muchas veces me contesta argumentando que “otro profesor les ha dicho… ”, e insiste en su error. Una vez más les digo que, en primer lugar, hablar de una persona que no está presente, y lo por tanto no puede defenderse, me parece inadecuado y que no lo acepto. Y dicho esto, le planteo si eso es lo que el otro profesor les ha contado o es lo que él ha entendido. Muchos insisten en que ha sido lo que les ha contado. Evidentemente esos no son los alumnos más brillantes, pero lo que me preocupa es que cada vez el porcentaje es más alto.

Echar la culpa a los demás de todo lo malo que nos sucede es algo que nos impide poner los medios para hacer las cosas mejor, y así convertir las situaciones incómodas en situaciones provechosas. Y todo eso se debe a la prepotencia y la falta de humildad a la que se ha llegado en las nuevas generaciones, quizás con una gran culpa de las generaciones anteriores.

Cuando yo estaba en el colegio, si un profesor me castigaba, era mejor que no se enteraran en mi casa mis padres, pues podía caerme otro castigo. Sin embargo, en la actualidad muchos padres son incapaces de reconocer que sus hijos son lo que son. Por principio tienen que ser lo mejor, y me parece muy bien que a los hijos se les quiera con locura, pero si realmente se les quiere hay que ayudarles a mejorar, y para ello hay que tener la humildad de aceptar que nos podemos equivocar. Pero no, y así nos encontramos situaciones como la que planteaba Toni Nadal. Que el padre de su alumno, al ver que no jugaba bien, lo que le dice es que si esto es lo que le ha enseñado. Y por lo que veo es tan borde como yo, pues la contestación fue magnífica: no, eso es lo que él ha aprendido.

Pero la situación alcanza niveles, en mi opinión, muy preocupantes. Recuerdo que en la Universidad, cuando estaba estudiando mi primera carrera, la de Físicas, había exámenes en los que aprobaba un 5% y no pasaba nada, todos los que no habían aprobado, a estudiar más y ya está. Y había un porcentaje de alumnos que no terminaban la carrera, ya sea porque no valían o porque no estaban dispuestos a hacer el esfuerzo necesario.

Si esa situación se diera ahora, sería titular en los periódicos. Se da la vuelta a la tortilla y ahora, si el alumno no aprueba, es porque el profesor no vale, y por lo tanto se establece que un profesor debe aprobar a un mínimo del 80% de los alumnos por principio, si no quiere tener problemas.

Los planteamientos de Bolonia de evaluación continua han llegado a cambiar la mentalidad de los alumnos hasta niveles increíbles. Si alguno no aprueba, le dice al profesor que si puede hacer un trabajo para aprobar la asignatura, y si el profesor le dice que no, que lo que tiene es que aprobar el examen, seguro que tendrá problemas. Y si es en una universidad privada, probablemente le van a obligar a que lo acepte, pues lamentablemente muchas de las universidades privadas, son entregadoras de títulos. En vez de haber tomado el modelo de mayor exigencia que la pública, no, han escogido el camino de vender títulos. Y como el alumno lo sabe, su esfuerzo es mínimo y la culpa del profesor.

En definitiva, las nuevas generaciones con el soporte de las generaciones anteriores, esto es, los hijos con el soporte de sus padres, son incapaces de aceptar la responsabilidad de sus actos cuando los resultados no son adecuados. La culpa es del resto del mundo, pero son incapaces de aceptar que es un problema de esfuerzo o de capacidad.

Agile Organization, ¿otro fiasco?

En los últimos tiempos, no para de sonar el concepto de Agile Organization. Y sin duda está siendo un gran negocio para ciertas empresas de consultoría. Pero cuando veo dónde nace el concepto y de dónde quieren trasladarlo a todas las empresas, me temo que podemos asistir a otro problema como el que generaron, hace décadas, los denominados padres de la reingeniería, Champy y Hammer.

Tuvieron un eco espectacular, y dos o tres años después del boom, se sentaron ante una audiencia multitudinaria de CEOs para pedir perdón. Porque en su metodología se habían olvidado de las personas, y por lo tanto no era una metodología correcta. Pero esto sucedió cuando ya cientos o más bien miles de empresas habían quedado destruidas.

Resulta que era una metodología que se apoyaba en conceptos anteriores, de la década de los 50 o 60, de metodologías de optimización de procesos y de TQM, que contaba con una visión de ingeniería por la formación de ambos, es decir, técnica y no empresarial.

El éxito de la metodología fallida estuvo en que apareció en el momento oportuno, Las empresas tenían que mejorar sus procesos y ser más eficientes, reduciendo costes, la obsesión de los 90. Ellos aseguraron que su metodología de BR era la panacea y la gente se lo creyó porque estaban soportados en su CV por el MIT. Pero el resultado fue la destrucción de muchas empresas.

Cuando veo ahora el concepto de Agile Organization, me encuentro que parte de conceptos antiguos: Kanban, Kaizen… y me atrevería a hablar de círculos de calidad. En cualquier caso, estamos hablando de un modelo de organización de los años 80 definido por los japoneses Nonaka y Takeuchi para realización de proyectos denominado SCRUM, y ahora adoptado para el desarrollo de proyectos de Sw. Por lo tanto, parten de una visión técnica y no empresarial, y además de clara aplicación a proyectos y no a operaciones.

Entonces, una vez más, ¿por qué de su exitosa aceptación? Muy simple: vuelve a repetirse la historia, llega en el momento oportuno, cuando las empresas, debido a la enorme velocidad del entorno, tienen que ir a un ritmo que su estructura organizativa actual no se lo permite, ya que está basada en unos procesos muy poco optimizados y con una carga burocrática muy pesada. Así, aparece como la receta del éxito por parte de empresas consultoras de reconocido prestigio.

No hay ninguna duda de que las empresas tienen que ir a otra velocidad, y sus estructuras organizativas no se lo permiten. Tienen que ir mucho más rápido y ser mucho más flexibles y no pueden. Este es el problema de partida. Pero la cuestión es si la Agile Organization es solución la adecuada.

La primera reflexión es que los proyectos y las operaciones no pueden organizarse de la misma manera. Mientras los proyectos tienen carácter temporal, son muy diversos, necesitan cierta creatividad y deben gestionarse en función de determinadas metodologías que son las que tienen que dominar los directores de proyecto -de ahí la certificación PMP, donde la documentación de soporte, por si a alguien le interesa es el PMBOK©-, las operaciones, por el contrario, tienen carácter rutinario y permanente, con personal fijo y especializado.

En las empresas tenemos que realizar ambas cosas: las operaciones, que es de lo que viven las empresas, es su día a día; y los proyectos, que están marcando el camino de aquello de lo que  tendrán que vivir. De tal forma que los proyectos se establecen en función de los objetivos estratégicos, y una vez realizados, los resultados se integran en las operaciones.

La cuestión es que las empresas dedican más del 80%-90% a las operaciones y el resto, no más del 10%-20%, a los proyectos. Y no es admisible que se plantee que estos porcentajes tienen que variar hasta el punto de que los proyectos cobren un mayor peso específico que las operaciones.

Sólo las empresas de proyectos y de consultoría pueden ser organizadas, y de hecho tienen que serlo, en función de proyectos, con lo que podríamos admitir que la Agile Organization, o cualquier otra forma de organización de este tipo, pueda ser aplicada a estos tipos de empresa. Pero para el resto de las empresas, en las que las operaciones tienen mayor peso específico, este modelo de organización no es correcto, y si se intenta implantar puede generar problemas sin posibilidad de vuelta atrás, parecidos a los que crearon los padres de la reingeniería hace tres décadas.

Sin embargo, no podemos obviar el problema. Es absolutamente real que las empresas tienen que ser más ágiles, más rápidas y adaptables. Esto, en una primera etapa, se consigue optimizando procesos y reduciendo el peso de la burocracia. Pero esto ahora es insuficiente y muchas empresas ya lo han hecho, luego hay que dar un paso más adelante.

Hay que reducir de forma dramática el tamaño de las empresas, especializarlas y enseñarlas a colaborar, de tal forma que se configuren en tiempo real en función de las oportunidades de negocio que identifiquen y quieran aprovechar. Es decir, la solución de máxima flexibilidad y adaptación que exige el momento actual no está en cambiar la organización del monstruo, sino en convertirlo en pequeños gnomos dispuestos a trabajar juntos para conseguir su objetivo. Y una vez conseguido, cada uno a su bosque o a trabajar con otros para conseguir otro objetivo.

Mi propuesta es que se exploren con mucho más detalle las teorías de Organización de Empresa Virtual como solución al problema.