Aprender de las mejores prácticas

El ego de la mayoría de nosotros es demasiado grande, y es lo que nos impide realmente aprender. La humildad y el reconocimiento de que siempre puedes aprender algo de cualquiera es la base de un gran progreso personal. Yo siempre he sido un admirador profundo de la cultura popular y, por supuesto, de mis mayores, de los que tienen más años que yo, porque seguro que tienen más vivencias y más experiencia en general. Y hay, además, otros muchos, mayores o menores, que siempre pueden enseñarme algo sobre algún tema concreto.

Parece que el ego de los pocos formados e inseguros suele ser la gran barrera para su aprendizaje. Les da vergüenza preguntar y que les aconsejen de verdad o les enseñen. Por eso, cuando me hablan de la cantidad de asesores de primer nivel que tienen los políticos en general, muchos de ellos tienen que actuar como palmeros, pues en caso contrario, no entiendo cómo gente tan competente asesora, a veces, tan mal.

Algo que mejoraría si, como en los países nórdicos, se entiende el paso por la política como una parada temporal en tu carrera profesional para prestar un servicio a su país. Así, seguro que se podría reducir el número de asesores, pues se contaría con cargos públicos con experiencia profesional, que saben lo que es y para qué sirve algo como el benchmarking.

En el mundo de la empresa, siempre se ha buscado mejorar sin inventar la rueda. Por eso se han utilizado técnicas de benchmarking interno o con las mejores prácticas de las compañías World Class. Mi pregunta es por qué no se hace eso sin restricciones en la política. Un caso a contemplar, en el ámbito económico, es el de Irlanda, que partía de una deuda superior al 100% de su PIB y un gasto público superior al 50%. En aproximadamente siete años, redujo su deuda a aproximadamente el 60% y el gasto público en aproximadamente el 25%. Y todo ello, con una reducción de impuestos que lo ha convertido en uno de los países más atractivos para el establecimiento de las centrales europeas de las multinacionales tecnológicas.

¿Por qué no tomamos a Irlanda como referencia? ¿Por qué nuestros gobernantes no entran en contacto con los gobernantes irlandeses, para que les den las pautas de lo que hay que hacer para conseguir el milagro que ellos han conseguido? Cuando fui vicepresidente de una empresa de consultoría centrada en proyectos de mejora de la productividad de las empresas del Top500, nuestros consultores no eran expertos en ninguna actividad concreta de ningún sector concreto, pero eran unos especialistas increíbles en aprender de los mejores.

Nuestros consultores sí eran expertos en técnicas de observación, de tal forma que, en una fábrica o en una oficina o en cualquier centro de trabajo, observaban cómo trabajaban las personas. Y siempre descubrían que había unos que eran mejor que otros, que tenían mayor productividad que los otros o que consumían menos que el resto o que desperdiciaban menos que sus compañeros.

Entonces, nuestros consultores se sentaban con los mejores a trabajar y aprendían de ellos. El conocimiento adquirido lo aplicaban en cursos a través de diferentes medios, desde videos hasta story boards, dependiendo al colectivo al que se iba a formar y entrenar. Actuábamos en todo tipo de sectores, recuerdo desde tener que aprender para enseñar cómo se cortaba la merluza en la cadena de producción, hasta cómo se debía recoger un tipo de champiñón en una plantación para no perder el tronco en su recogida, pues el peso del tronco representaba aproximadamente el 30% del peso de cada unidad; pasando por cómo se debía picar en una mina o cómo descargar las cajas de refrescos de una importante empresa… Y así, hasta todo lo que se os pueda ocurrir.

Podíamos abordar cualquier proyecto con garantías de éxito, que se producía en el 100% de los casos, gracias a la humildad de nuestros consultores, que no se reconocían como especialistas de nada ni de ningún sector en particular, sino capaces de aprender en tiempo récord de los mejores y convertir ese conocimiento en una realidad implantable con resultado siempre de mejoras entre el 15% y el 60%, y en algunos casos, mucho más.

¿Por qué nuestros gestores o gobernantes no hacen una cura de humildad para gestionar la pandemia? Que, por cierto, no ha terminado, por lo que el mensaje de post Covid-19 puede y de hecho induce al error, y si no ahí están los rebrotes, en la mayoría de los casos debido a la falta de sensibilidad de los ciudadanos. Pero si se aproximaran a los países que mejor lo han gestionado y les preguntaran y aprendieran de ellos, podrían luego aplicar la misma gestión en España. Ahora se están produciendo rebrotes en todo el mundo, pero en algunos menos que en otros, ¿por qué no aproximarse a ellos, preguntarlos, aprender y aplicarlo?

Lo mismo, en el caso de la activación económica– me niego por principio a hablar de reconstrucción, sino de activación o re-activación. Fijarse en qué países lo han hecho especialmente bien, y allí tenemos el ejemplo de Irlanda en las últimas décadas, o quiénes lo estén haciendo mejor ahora y que pregunten, aprendan y lo apliquen. Si no saben cómo aplicarlo, que se apoyen en consultoras o profesionales solventes. Un jefe no es menos jefe por no saber hacer algo, sino porque no es capaz de rodearse de un equipo competente y dinámico, en función de las necesidades.

Durante décadas como senior manager o director general en empresas multinacionales, nunca dudaba en llamar a mis colegas que eran reconocidos como las mejores prácticas para que me ayudaran a mejorar las de mi empresa. Y siempre he tenido una respuesta muy positiva, obviamente, no solía pedir ayuda a mis competidores directos.

El secreto del éxito es humildad, voluntad de aprender y capacidad de enseñar e implantar.

El riesgo de ser país receptor de multinacionales

Después de la Segunda Guerra Mundial, una serie de países vieron que una forma incruenta de dominar a otros era conquistándolos con la implantación de sus multinacionales, de tal forma que fueran estas empresas las que crearan el tejido industrial y los puestos de trabajo en el país destino.

Así, durante décadas, países como Estados Unidos han estado “exportando” empresas por todo el mundo, con lo que las decisiones estratégicas sobre el tejido industrial de los países receptores no se han tomado en ellos, sino a muchos miles de kilómetros de distancia, en los Head Quarters de estas empresas. Así mismo, en el corto plazo, estas multinacionales hicieron el gran favor a los países donde se establecían de generar muchos puestos de trabajo, lo que ayudaba a crear riqueza en ellos y a sus gobernantes a tener cierto relax, pues les estaban haciendo su trabajo.

Entonces, estamos de acuerdo en que en el corto/medio plazo, el establecimiento de multinacionales extranjeras en un determinado país le ayuda a crear riqueza, puestos de trabajo, les permite acceder a un determinado know how y a la utilización de ciertas tecnologías, además crearle el tejido industrial.

Hasta ahí todo es estupendo, pero ¿cuál es el grado de influencia que estas empresas pueden llegar a tener en el país de destino? Y consecuentemente, ¿cuál es la influencia que los gobiernos de los países de origen de la multinacional pueden llegar a tener en la vida de los países destino? Evidentemente, su poder de influencia va a estar determinado por el número de puestos de trabajo que crean y el nivel de riqueza que generan.

En España, ya sucedió con el Gobierno de Felipe González: cuando el ministro de Industria, Carlos Solchaga, planteó que en un periodo de tiempo determinado toda máquina que tuviera un teclado en este país tendría que tener la letra Ñ o, en caso contrario, no podría comercializarse; a lo que los CEOs de la principales multinacionales del sector de informática, a la sazón, en su mayoría estadounidenses, dijeron que como el plazo de tiempo para hacer las modificaciones no les era aceptable, cerrarían operaciones en España. Obviamente, el ministro de Industria tuvo que echar marcha atrás y aceptar el calendario que le propusieron las multinacionales.

Pero esto es una simple anécdota, comparativamente con la situación que llevamos viviendo durante décadas y que ningún gobierno ha acometido para evitar la situación en la que podemos encontrarnos en estos momentos, en los que el efecto de la pandemia puede acelerar procesos de relocación de empresas. Me refiero al sector de la automoción, en el que ocupamos los primeros lugares en los rankings de producción mundiales, el segundo en Europa y el octavo en el mundo, y además se nos reconoce un buen hacer al respecto.

El mapa de situación del sector es el siguiente: las francesas Renault en Valladolid, Palencia y Sevilla, y Grupo PSA en Vigo, Madrid y Zaragoza; la alemana Volkswagen en Landaben (Navarra) y Martorell (Cataluña); la americana Ford en Almusafes (Valencia). Por citar algunas de las más importantes, entre todas aportando aproximadamente el 10% del PIB y empleando a aproximadamente al 9% de la población.

Pues no tenemos ningún control sobre este sector, ya que no existe ninguna marca nacional y, como ya hemos dicho, las decisiones estratégicas se tomarán a muchos miles de kilómetros en los Head Quarters de estas multinacionales, y seguro que con la presión de sus respectivos gobiernos para repatriar la producción.

Como he dicho en repetidas ocasiones, estábamos sentados en un barril de pólvora y ningún gobierno ha hecho nada. El de ahora no se entera, pero es posible que la pandemia haya prendido la mecha de algo que estaba cantado, la relocación de la producción en los países de origen y el cierre de múltiples fábricas en todo el mundo.

Desde hace ya alguna década, sabíamos que la capacidad tecnológica que teníamos para producir bienes era muy superior a la capacidad del mercado de absorberlos. Por otro lado, la robotización de las fábricas hace que los costes de mano de obra ya no sean relevantes, y por lo tanto, ya no hay que buscar países baratos para producir. Adicionalmente, la Robótica y la Inteligencia Artificial están eliminando puestos de trabajo a un ritmo muy elevado y con aceleración exponencial, con lo que los gobernantes están presionando cada vez más a sus multinacionales a que repatrien sus producciones. El primero que lo ha dicho alto y claro ha sido el presidente Trump, y seguro que todos los demás lo están diciendo también. Algunos, sin altavoz pero con hechos, como es el caso de Macron en Francia, que ha anunciado una ayuda de 8.000 millones de euros para el sector de la automoción en Francia.

En conclusión, el futuro es muy delicado, y por lo tanto, ha llegado el momento de ponerse la pilas y establecer un plan estratégico de reconversión de este sector y de todos aquellos en los que estemos en situaciones parecidas, apoyándose en los empresarios y directivos de nuestras industrias. Y en vez de ofrecer migajas a las multinacionales extranjeras que no van a valer para nada a medio plazo, invertir de verdad, lo máximo posible, en crear esa industria nacional que podríamos y podremos tener, y así controlar nuestro tejido industrial.

El tiempo corre en nuestra contra a toda velocidad, pero todavía podemos hacerlo.

La toma de decisiones en la multinacional España no funciona

Siempre hemos dicho que el de la empresa es un universo multifuncional, y que esa era una de las grandes dificultades de dirigirlas. Esto es, tener que considerar de forma permanente múltiples variables y las implicaciones y consecuencias de las decisiones que se tomen, así como de la implantación de éstas.

También es ampliamente aceptado, y además discutido en todos los seminarios de Management, que la peor decisión es la que no se toma o se toma tarde. Y añadiría si se implanta en diferido, o se quiere implantar, pero un porcentaje de los empleados no lo acepta y lo incumple o pasa olímpicamente de ella.

Partiendo de estas premisas, si hacemos un zoom sobre cómo se están tomando las decisiones más allá de los intereses políticos, en la multinacional España nos encontramos que la toma de decisiones, desde la visión técnica, es sustancialmente mejorable.

Lo primero que nos encontramos es que las decisiones se están tomando tarde de forma general, incluso teniendo la referencia de otros países, es decir, de lo que en la empresa podemos considerar nuestros competidores. Y si no, que se lo digan al sector del Turismo, que no se nos puede olvidar que representa más del 12% del PIB de nuestro país, y por mucho que se diga por parte de algunos directivos de la multinacional España que lo que hay que hacer es reducir su peso en nuestro PIB, que no podemos depender tanto de él… La realidad es que es fácil decirlo, pero su reemplazo ni es fácil ni muchísimo menos rápido, con lo que, de momento, hay que sacarlo adelante como sea y, en paralelo, elaborar un plan para su recambio.

El resultado de las decisiones tardías es que otros países nos han tomado la delantera y nos han ganado una competición que tenían perdida desde hacía muchos años con nosotros. Y recuperarlo será muy costoso. ¿Por qué se ha producido todo este problema? Hay varias razones, pero todo ha tenido relación con la toma de decisiones.

Lo primero, no se pueden dejar las decisiones estratégicas, y menos del calado de las que hablamos, en manos de las subsidiarias, léase las comunidades autónomas, y marcharse de vacaciones en plena crisis sanitaria y económica. Imaginen, pongamos un ejemplo, que el BBVA permite, primero, que los directivos cada país en los que está presente -véase México, USA, Argentina, Turquía, etc.- tomen de forma independiente, y pensando sólo en su mercado, decisiones estratégicas que pudieran afectar al conjunto de la multinacional. Y que además, la cúpula directiva del banco se marche de vacaciones en plena crisis, del tipo que sea.

Lo que es seguro es que, si los accionistas se enteran de eso, con toda seguridad venderán sus acciones a toda velocidad. Y para evitar una debacle de ese tipo, el Consejo de Administración en el que están representados todos los accionistas, léase los ciudadanos, tomaría acciones inmediatas, expulsando a todo el equipo directivo, reemplazándolo por un equipo de personas con los conocimientos técnicos necesarios para superar el corto plazo, mientras empiezan a buscar un reemplazo de garantías para que, una vez superado el corto plazo, se empiece un proceso en el que las decisiones que tomen afecten a un mix de corto y largo plazo.

Por otro lado, hemos anticipado que lo que no es nunca aconsejable es comunicar decisiones tomadas indicando que se pondrán en funcionamiento en un cierto periodo de tiempo, en este caso en unos días, salvo que no se esté seguro de las implicaciones que tiene la implantación de las decisiones que se toma. Y se pretende que los que están en la parte táctica de la empresa digan algo, es decir, en nuestro caso los afectados, a ver que les parece. Esto sólo demuestra un enorme nivel de inseguridad por parte del que toma la decisión, y por lo tanto, demuestra que no está capacitado para dirigir esa empresa.

En definitiva, nos encontramos en una situación muy complicada, ciertamente, en la que se mezclan dos crisis, la sanitaria y la económica, y donde decisiones que pueden ayudar a superar una pueden agravar la otra. Todo eso es cierto, pero ¿para qué se paga a los directivos en cualquier empresa? ¿Para que calienten sillones, se dediquen a viajar sin sentido, se vayan de vacaciones en los momentos duros, etc…?

La respuesta es NO. Se les paga para que tomen esas decisiones en tiempo y forma, apoyándose en los expertos de verdad en aquellos temas en los que no están especialmente formados o no son conocedores, y formando un equipo absolutamente integrado de plena confianza en el que todos miren y actúen en función del bien general, y no a sus intereses particulares, ya sean personales o regionales.

Industria y creación de empleo

Se está hablando mucho, en relación con la reactivación de la economía tras la crisis, de que el sector servicios, en situaciones de este tipo, sufre mucho más que el sector industrial, y que si tuviéramos más industria, con toda seguridad, mantendríamos mayor nivel de empleo. Por lo que, siguiendo este razonamiento, muchos están planteando la reindustrialización de nuestro país.

No me niego ni me parece mal la reindustrialización, sino todo lo contrario. Como ya he planteado en otros artículos, creo que se hace absolutamente necesario fortalecer la industria de nuestro país, pero para ello hay que plantear un plan global. No se trata de que cada ayuntamiento, comunidad autónoma o incluso el Gobierno Central, entren en un proceso de ocurrencias estableciendo fábricas y realizando acuerdos con cualquier empresa que encuentre en estos momentos el gran “chollo” al implantarse en España, debido a unas condiciones excepcionales. Luego ya veremos durante cuánto tiempo o con que posibles modificaciones, pues una vez que la fábrica está establecida y manteniendo un cierto número de trabajadores, cobra un poder enorme sobre los políticos y gobernantes, con la posible amenaza de cierre o disminución de actividad y con la correspondiente reducción de puestos de trabajo, lo que a esos gobernantes y políticos no les hace ninguna gracia.

Vamos a hacer algunas reflexiones sobre cómo hacer una reindustrialización efectiva y para ello lo primero que hay que reconocer es que cuando muchos hablan de las fábricas, piensan en las fábricas del pasado, con una cantidad importante de trabajadores, no son conscientes de que las fábricas ya no son así. Las fábricas están ya absolutamente automatizadas y el número de puestos de trabajo que crea una fábrica moderna, no llega en ningún caso al 10% de los que crearía una fábrica equivalente tradicional, además de ser puestos de trabajo de otras características, de personal cualificado y en algunos casos altamente cualificado.

Por lo tanto, el número de puestos de trabajo que se pueden crear con una reindustrialización en España, y consecuentemente la bajada del desempleo que pueden estar buscando los políticos, no pueden ser el objetivo prioritario y casi único. Eso vendrá por añadidura. El objetivo real debe ser una industrialización que resuelva los problemas más graves que hemos sufrido durante los momentos más duros, hasta ahora, de la pandemia, problemas relacionados con el suministro de productos estratégicos.

Con este plan a nivel global, habiendo establecido cuáles son los sectores y los tipos de industria, será el momento de buscar la forma más adecuada, con empresas privadas españolas obligadas a mantener un porcentaje mayoritario de capital español, de tal forma que las decisiones estratégicas se tomen en España y por personas con intereses especiales en España.

Otra alternativa es buscar socios extranjeros, pero en un porcentaje que siempre permita la toma de decisiones por los representantes del capital español, con una transferencia de tecnología real, y ello acompañado de un plan de inmersión para la consecución del know how necesario para poder alcanzar cierta independencia de futuro ante un posible fuerte desacuerdo o ruptura con los socios extranjeros. Es decir, que ahora, cuando la necesidad, como siempre, está actuando como catalizador, tenemos que aprovechar la oportunidad que supone toda crisis para industrializar nuestro país y no quedarnos en manos de terceros, como ha sucedido hasta ahora.

En el pasado, había que reconocer que ni teníamos know how ni recursos suficientes para industrializar el país, y así nos tuvimos que quedar en manos de terceros, que en el corto plazo fueron de ayuda enorme, pues nos generaron riqueza y puestos de trabajo, que lo necesitábamos. Pero no se hizo ningún plan para “apoderarse” de esa industrialización, adquiriendo el know how que estas empresas tenían y nosotros no, consiguiendo que nuestros intereses como país se vieran representados en la toma de decisiones, y no en la situación de “chantaje” permanente a la que nos han podido someter las mismas empresas que sin duda nos ayudaron.

Por otro lado, las empresas multinacionales extranjeras se establecieron en nuestro país en función de sus planes estratégicos, y en ningún caso los sucesivos gobiernos de España fueron capaces de reconducir a través de un plan estratégico, sino que se limitaron a la complacencia de la ayuda que nos prestaban en la reducción del desempleo.

Una vez más, por qué no aprender de los que lo han hecho especialmente bien, Los casos de Japón hace décadas y del que se podía haber aprendido, como no lo hicimos en su momento, estudiemos la Historia, Y mucho más reciente tenemos el proceso chino o el de Corea del Sur. Pensemos por qué no aprendemos de los que lo hacen bien, por qué tenemos que estar en la ocurrencia continua, por qué nos empeñamos en reinventar la rueda.

Se trata de establecer objetivos claros y realistas, y mucho cuidado con poner como objetivo lo que simplemente puede ser un titular y unos cuantos o a lo mejor muchos votos puntualmente. Hay que actuar como personas de Estado, pues eso que los políticos muchas veces ponen como objetivos, se puede conseguir como consecuencia de la implantación de un plan estratégico correcto.

En definitiva, vamos a reindustrializar, pero sin cometer los mismos errores que en el pasado. En aquellos momentos no teníamos más remedio, pero ahora que nos pueden llegar los fondos europeos que no nos llegaron del Plan Marshall, podemos aprovechar para crear una estructura industrial adecuada a nuestras necesidades. Además, los que nos van a transferir el dinero son los que nos están empujando a hacer las cosas bien.

¡Aprovechemos la oportunidad!!!

Renta Mínima Vital, ¿peligro u oportunidad?

El ministro de Seguridad Social, José Luis Escrivá, manifestaba este verano que se habían recibido 510.000 peticiones de acceder a la Renta Mínima Vital y que no esperaban tantas ni mucho menos, a pesar de que cerca de un 50% no debe cumplir las condiciones. A día de hoy, se han recibido ya más de un millón. La primera pregunta que sólo quiero lanzar como reflexión sin más, pues no es el objeto de este artículo, es: ¿qué estimaciones hacen cuando lanzan temas de este tipo?

El primer problema que hemos visto que ha generado, según los hosteleros de Castilla y León y Cantabria, es la dificultad que se están encontrando en la contratación, pues un número significativo como para preocupar prefieren acceder a la renta mínima vital sin trabajar que acceder al trabajo ganando poco más.

Si nos quedamos con los efectos negativos de la renta mínima que, como parece que se está comprobando, animan a un número elevado de gente a buscar la forma de vivir sin trabajar, obviamente es un peligro, sin ningún paliativo. Pero hay otra realidad y es que también hay mucha gente que no tiene trabajo y que sí les gustaría trabajar para ganarse la vida, pero no es posible pues las circunstancias no les dan la oportunidad para satisfacer esa necesidad de conseguir ingresos que les permitan vivir dignamente, trabajando y así sentirse mejor, más satisfechos consigo mismos.

Esta última situación es sobre la que deberíamos reflexionar de cara el futuro, pues con toda seguridad, el desarrollo de tecnologías como la Robótica y la Inteligencia Artificial va a acabar con la ilusión de esas personas que quieren ganarse la vida dignamente con un trabajo que no va a existir. Sin embargo, habrá que garantizarles la posibilidad de subsistir dignamente, facilitándoles el acceso a un tipo de renta, que no tiene por qué ser ni mínima ni universal, sino que tendremos que inventar una fórmula que ayude a resolver los dos problemas a los que la sociedad se va a enfrentar ante la ausencia de trabajo.

En el momento en el que las tecnologías asuman un papel preponderante en el mundo del trabajo y las personas pasen a un nivel marginal, nos enfrentaremos a dos problemas: el primero es garantizar a las personas una renta, que insisto, me niego a que sea mínima, universal y sin esfuerzo, de tal forma que puedan tener acceso al consumo de los productos que produzcan esos robots inteligentes que conformarán la nueva fuerza del trabajo.

Pero, adicionalmente, hay múltiples estudios sociológicos que nos avisan sobre el incremento de agresividad del ser humano cuando está ocioso y el consecuente peligro de conflictos y hasta guerras. Por lo tanto, en un horizonte no muy lejano, de unos 20 o 30 años, la sociedad se va a enfrentar a dos problemas de un enorme calado, derivados del desempleo, como son la garantía de una renta que permita vivir dignamente a los ciudadanos y la garantía u obligación de la realización de alguna actividad que les ocupe su tiempo y así debilite su tendencia al incremento de agresividad.

Esta es una situación que, con toda seguridad se va a producir. De hecho, llevamos décadas en las que progresivamente van desapareciendo puestos de trabajo. Algunos dirán que se crean otros, y de momento es cierto, pero los que se destruyen ahora son los repetitivos y los que se crean, muchos menos en proporción, son los relacionados con el conocimiento. Pero es que todavía no ha entrado en juego la Inteligencia Artificial. Cuando entre, no sólo impedirá que se creen nuevos puestos de trabajo, sino que incluso se destruirán los de más nivel de conocimiento y más rápidamente.

Por lo tanto, aceptando que estamos en un camino sin retorno y que esto va a suceder, tenemos que buscar una solución que nos ayude a superar la situación en la que nos vamos a encontrar. Algo nada fácil o más bien tremendamente difícil, pues ya ha habido diferentes proyectos, en los Estados Unidos, en los países nórdicos y en el norte de Italia, que han realizado la prueba de dar una Renta Mínima Vital a los ciudadanos de una determinada área o región en la que se ha producido una caída de empleo y el índice de paro de ha disparado. Los resultados no han sido satisfactorios por diferentes motivos y todos estos proyectos han sido o están en proceso de abandonarse.

Lo que nos están diciendo estas iniciativas es que soluciones del siglo XX para solucionar problemas del siglo XXI no funcionan. Y no tenemos ni idea todavía de cómo abordarlos. Encontremos entonces, en la situación actual, una oportunidad para empezar a testear posibles soluciones, insisto, con mentalidad de futuro y no de pasado.

Pensemos en la situación actual en la que la pandemia en la que nos encontramos inmersos ha dejado, de momento temporalmente. A muchos sin trabajo y sin posibilidad de ganarse la vida en estos momentos, y no hay que descartar que muchos de ellos probablemente no puedan volver a reinsertarse en el mundo del trabajo. Si se están dando las condiciones, aunque por diferente causa, de lo que nos va a pasar en un futuro, por qué no empezar a trabajar en una solución global de cara a ese futuro que nos va a llegar en España y a nivel mundial.

La solución tendrá que ser global. No vale que cada país intente solucionar el problema por su cuenta, como estamos viendo y sufriendo en el caso de la gestión de la pandemia del Covid-19, es más, en nuestro caso, a nivel de Comunidad Autónoma. Es el momento de que todos los países unan sus esfuerzos en solucionar el problema actual, obteniendo el aprendizaje para solucionar el problema de futuro.

En la serie Black Mirror, la forma de obtener “dinero” -que no era tal pues eran puntos que bien pudieran tratarse de apuntes contables-, era a base de estar horas y horas pedaleando en una bicicleta estática. No quiero decir que esa sea la solución, pues me aterra, pero sí hay dos enseñanzas: la primera es que la solución era global; la segunda, que se conseguía renta en función del esfuerzo, por lo que el concepto de Renta Mínima Vital estaba desechado.

Aprovechemos la oportunidad que la situación nos presenta para empezar a ver cómo podemos resolver los problemas que nos vendrán en un futuro y que sabemos que la Renta Mínima Vital que pueda aplicar cada país no va a solucionar. Trabajemos desde la cooperación mundial para solucionar un problema de hoy, preparando a su vez la solución de un problemón del futuro.

Superar la crisis económica

Superar una crisis económica es algo más que hablar, lanzar eslóganes y crear comisiones compuestas por personas que se dediquen a charlar sin los conocimientos y sin la experiencia suficiente. Todos los que hemos trabajado en proyectos de mejora de la productividad y de transformación empresarial, sabemos que estos proyectos se abordan siempre tarde. Es decir, que los que tienen que tomar la decisión de abordarlos, no suelen tomarla en el momento ideal, que como sabemos es cuando todo va bien. Pero no quieren enfrentarse a las críticas de los agentes sociales, de tal forma que la experiencia nos dice que siempre se abordan cuando no queda más remedio, como sucede en la situación actual. Hay que actuar cuando ya no queda otra alternativa.

Si bien el comienzo de un proyecto de estas características, como decimos, no suele darse en la mejor situación, es, por lo tanto, especialmente importante abordarlo muy bien. Y para ello, hay que tener unas ideas y unos objetivos a corto, medio y largo plazo muy claros. Es decir, hay que tener una estrategia muy clara, y luego hay que organizar el equipo de trabajo de una forma profesional.

El caso de la automoción en España es un claro ejemplo de actuación sin estrategia y con unos objetivos de cortísimo plazo continuo. Durante décadas, las diferentes administraciones han estado pujando para que los nuevos modelos que iban a producir los fabricantes se hicieran en las fábricas de esa marca en España, a fin de mantener los puestos de trabajo. El problema es que la solución adoptada es la misma que tomarse una aspirina cuando se tiene un dolor, en vez de ir al origen del dolor e intentar resolverlo de una vez por todas.

Por lo tanto, lo primero es ir al origen del problema y establecer los objetivos de corto, como en este caso era mantener el empleo. Pero seguía la dependencia de decisiones estratégicas. Lo que se ha echado en falta es establecer esos objetivos a medio y largo plazo que permitieran alcanzar una autonomía en la toma de decisiones, y poder mantener los puestos de trabajo de forma natural, sin tener que pujar permanentemente, ya sea manteniéndose en el mismo sector o buscando un sector estratégico de reemplazo.

Una vez que se tienen las ideas claras sobre los objetivos a alcanzar, es el momento de estructurar los medios necesarios para realizar el proyecto. La experiencia de las grandes empresas consultoras -en alguna de las cuales he tenido puestos de alta dirección, con lo que me he visto envuelto en muchos proyectos de este tipo- nos indica que hay que establecer tres niveles de equipos, pero todos ellos compuestos por personas con la experiencia y los conocimientos requeridos para el trabajo que tienen que desempeñar.

El equipo de más alto nivel es el Comité de Dirección, compuesto por los miembros del equipo de alta dirección, con unos claros objetivos, como son: el control del proyecto, el establecimiento de prioridades, la toma de decisiones para la consecución de resultados, el acuerdo para el establecimiento del Comité Ejecutivo y de los grupos de trabajo y el soporte para eliminar barreras.

El segundo nivel es el Comité Ejecutivo, compuesto por personas que asuman la responsabilidad del cumplimiento de una misión específica del proyecto. y cuyos objetivos son: coordinar el progreso de los grupos de trabajo, comunicar el progreso al Comité de Dirección y mantener una reunión de seguimiento semanal.

El tercer nivel está conformado por los Grupos de Trabajo, compuestos por los mejores especialistas para cumplir con el objetivo para el que se configura el equipo, siendo este objetivo concreto e independiente para cada equipo que se configura con carácter temporal. Esto significa que son grupos dinámicos, que una vez que han alcanzado su objetivos, se desintegran y se conforman nuevos equipos que sigan con otros objetivos.

En el caso de la reconstrucción de la situación económica que ahora precisamos con urgencia, no se pueden crear comités de políticos cuya única experiencia sea la política. Se necesitan equipos de gestores, pues el Comité de Super Alta Dirección -en este caso añadimos un nivel superior más-, ya está y es o debe ser el Gobierno. Éste debe tener unas ideas muy claras, en el sentido de que el objetivo del proyecto es mejorar la infraestructura económica del país y el bienestar de los ciudadanos, consiguiendo que puedan acceder a una forma honesta y decente de ganarse la vida. Para ello, deberá ser el responsable de eliminar las barreras que sean necesarias y conseguir los recursos que así mismo se precisen.

El Comité de Dirección debe estar conformado por los grandes empresarios de éxito del país, con la incorporación excepcional de algún empresario extranjero con claro interés y compromiso a largo plazo en el desarrollo de la economía del país.

El Comité Ejecutivo debería estar compuesto por directivos de las empresas más relevantes de cada uno de los sectores, siendo cada uno de los miembros del equipo responsable del desarrollo de los trabajos relacionados con su sector.

Por último, en los Grupos de Trabajo deberían integrarse las personas reconocidas por su excelente trabajo y conocimiento específico, conocidos y seleccionados por los miembros del Comité Ejecutivo.

Y todos ellos apoyados por especialistas que conozcan perfectamente la metodología de realización de este tipo de proyectos.

El Plan B de la Multinacional España

No paran de hablarnos del Plan B y de que hay que poner en marcha en la multinacional España. Pero que yo sepa, un plan B significa que existe un plan A que se está ejecutando. Y, por mucho que me digan, yo no creo que se esté ejecutando ningún plan que podríamos denominar como tal, sino que se están realizando una serie de ocurrencias sobre la marcha, pero sin ningún plan. Y me temo que, a lo mejor, el también desconocido Plan B sea también otra sarta de ocurrencias.

Recientemente, en un curso que he impartido en una escuela de negocios a alumnos con cierta experiencia y en general mandos intermedios, identifiqué claramente el problema que encontramos en nuestros actuales dirigentes, en los supuestos directivos de nuestra multinacional España. Cuando leía los trabajos que hacían, tanto por equipos como individuales, después de hacer en muchos casos análisis correctos utilizando las herramientas que habíamos comentado durante el curso, llegaban a describir razonablemente bien, o al menos de forma aceptable la situación actual, que deberían tomar como situación de partida.

Pero aquí venía el problema. Es que hacían el análisis, pero si les hubiera preguntado para qué, de hecho se lo pregunté a algunos, la respuesta era que porque entendían que tenían que hacerlo para demostrar que conocían las herramientas. ¡Qué pena!, pensé. Una vez más, me demostraban que las empresas eran trituradoras de conocimiento, pues en los cursos de juniors lo tenían mucho más claro: estaban receptivos, no como los seniors, que se aferraban a lo que hacían a diario. Jamás entenderé para qué matricularse en un máster o en cualquier otro curso si no se está preparado para aprender.

Volviendo al curso de seniors, cuando realicé su evaluación, el feed back que envié fue que no iba a discutir si las acciones que plateaban eran correctas o no, sino que, simplemente, eran una serie de ocurrencias. De cualquier índole, algunas hasta podían ser correctas. Pero se les pedía un plan y, a pesar de haber realizado el análisis, sólo pocos de ellos lo tomaban como situación de partida; prácticamente ninguno establecía la situación objetivo; y, a partir de ahí, establecer el plan, el recorrido para llegar de la situación de partida a la situación final deseada -y qué decir de planes de contingencia-, ninguno. Es decir, qué tendríamos que modificar o adaptar en nuestro plan base si las circunstancias están cambiando o la ejecución del plan no está dando los resultados esperados en función de los milestones establecidos.

Pues ahí es donde veo reflejado a los dirigentes de nuestra multinacional España. No sé si tienen clara la situación de partida o la van descubriendo cada día o en cada momento, y luego la aceptan o la niegan según les conviene. No sé si tienen claro adonde quieren llegar. Si es así, desde luego no transmiten cómo llegar para desarrollar un plan donde incorporar todas las acciones de forma coherente, diferenciando entre acciones urgentes e importantes, contemplando los recursos (tiempo, inversión y talento) necesarios para implantarlos.

Por otro lado, cuando hablan unos de un plan supuestamente A y otros de un plan B, ninguno de ellos sabe que siempre que se establece un plan tienen que incorporar los famosos KPIs (Key Performance Indicators), que serán los que permiten controlar la implantación del plan y de las diferentes acciones incluidas, de tal forma que, si los resultados no son los esperados, automáticamente se dispara no un plan B, sino lo que se conoce como un plan de contingencia.

Un plan estratégico se compone de un plan troncal y una serie de planes de contingencia que deben ayudar a superar las situaciones en las que no se están cumpliendo los milestones correspondientes. Ya sea porque no se han ejecutado las acciones adecuadamente o porque el plan troncal es erróneo. O porque las circunstancias del entorno han cambiado y el plan troncal establecido ya no es el adecuado.

Entonces, no se trata de hablar de un plan A ni B ni C, pues probablemente, contemplando el plan troncal y los planes de contingencia, no tendríamos suficientes con el alfabeto y tendríamos que acudir al sistema en el que hemos configurado las matrículas de los coches.

Volviendo al máster de mandos intermedios, recuerdo que siempre que les preguntaba por el plan estratégico, me contestaban con las acciones que iban a realizar sin un orden establecido, en función de una evaluación y priorización dentro de un plan con unos objetivos, unos KPIs. Y claro, si no hay plan, cómo va a haber planes de contingencia.

Un muy buen amigo, actual Dirigente -aquí lo escribo con mayúsculas-, pero, si me permitís, no voy a decir de qué institución, cuando le dije que me preocupaba mucho la permeabilización de la forma de hacer de los dirigentes en el resto de la sociedad, me contestó si no había considerado que los dirigentes actuales son realmente el reflejo de la sociedad.

Cada vez me creo más aquella reflexión de mi amigo, visto lo que los futuros directivos y dirigentes plantean. Entiendo que los eslóganes tipo plan B tengan una gran repercusión, pero mi consejo sería que no anuncien un plan B, sino que anuncien que van con un plan, y no con una serie de ocurrencias.

La multinacional España, próxima a la crisis de liquidez

El profesor Nobert Thom, de la Universidad de Oslo, planteó hace unos años un modelo para el desarrollo de la Gestión Integral de la Transformación, en el que partía del hecho de que el estado natural de una empresa es la situación de crisis, y que los directivos lo que tienen es que acostumbrarse a gestionar toda situación de crisis como algo normal y natural que forma parte de su trabajo habitual.

Lo importante es que el profesor N. Thom distingue entre tres tipos de crisis: la Crisis Estratégica, la Crisis de Resultados y la Crisis de Liquidez o de Cash Flow, incidiendo en que la secuencia es esa precisamente. Primero aparece la crisis estratégica, que si no es gestionada adecuadamente, concluye en una crisis de resultados, que a su vez, si no es gestionada adecuadamente, concluye en una crisis de liquidez. Y ya nos anticipa que, una vez que se ha llegado a este tipo de crisis, no suele haber salida, salvo que alguien te rescate de forma rápida, algo que puede ser muy difícil.

Todas las empresas de todos los sectores de todo el mundo, y todos los países, se han encontrado en el primer trimestre de este año con la aparición de una crisis estratégica de una magnitud impensable para la mayoría de nosotros. Bien que los auténticos especialistas si sabían lo que podía suceder y cual podía ser la expansión del virus Covid-19 en todo el mundo, pero la mediocridad de la mayoría de los directivos, especialmente los que supuestamente gestionan la multinacionales que conforman los países en sí mismo -salvo raras excepciones-, no han hecho caso a los expertos, algo típico del mediocre, que no es capaz de aceptar sus limitaciones y no tiene la humildad de dejar aconsejarse por los auténticos expertos, y no por los palmeros de turno.

La forma correcta de gestionar las crisis estratégicas siempre ha sido la anticipación, apoyándose en las tendencias. Sin embargo, la mayoría de los directivos y dirigentes, hasta ahora, han gestionado estas crisis tarde, cuando ya nos encontrábamos en auténticas crisis de resultados, que era cuando los dueños les reclamaban que hicieran algo o les echarían. Por lo que la gestión en general ha sido inadecuada, ya que se ha realizado tarde.

Es decir, que en el mejor de los casos, han gestionado en función de hechos que ya habían sucedido. Esa es la forma en la que nos han entrenado y siguen entrenándonos en las diferentes instituciones de formación, ya sea la universidad o las escuelas de negocio. En lo que podemos denominar un tipo de management by facts, una manera factible, aunque no adecuada, de gestionar las crisis estratégicas siguiendo un proceso para el que ya no hay tiempo, es decir, constatando los hechos o resultados, analizando la situación para identificar las causas y, a partir de ahí, tomar las decisiones más adecuadas para superarlas.

Lamentablemente, muchos dirigentes no han hecho ni eso. Se han limitado a tomar un paracetamol para eliminar el dolor de cabeza sin analizar por qué se ha producido ese dolor de cabeza. Es decir, que muchos dirigentes han intentado paliar los efectos sin preocuparse por los orígenes, con lo que el problema estructural queda, aunque se supere temporalmente la situación de crisis. Pero es importante entender que volverá a aparecer, pues no se ha actuado sobre las causas, sino sobre los efectos.

Hemos anticipado que la forma correcta de gestionar las crisis estratégicas es anticipándose a ellas a partir de los síntomas que se están produciendo y que van progresivamente creando tendencias, más fáciles de observar y que nos avisan de lo que va a pasar, lo que he denominado management by facts.

Según nos recomienda el profesor Thom, la actuación a tiempo y de forma adecuada en toda crisis estratégica debe centrarse en un cambio evolutivo. En estos momentos, cambios rápidos aunque sean evolutivos, pues como ya hemos anticipado, en caso contrario, la crisis estratégica derivará en una crisis de resultados, momento en el que nos encontramos de forma general en la mayoría de las empresas y países del mundo.

La actuación tardía y reactiva de directivos y dirigentes nos ha llevado a una crisis de resultados de una dimensión desconocida desde la II Guerra Mundial, y en nuestro caso particular, desde la Guerra Civil. El PIB de los países de la OCDE ha caído de forma dramática y, en el caso de España, ya sabemos que la caída interanual ha superado el 20%, y es de esperar que esta caída se incremente cuando tengamos los resultados del trimestre actual. Repasando sector a sector, todos están en una caída en mayor o menor grado, salvo excepciones como algunas empresas de comercio electrónico, venta a distancia o alimentación.

Es decir, que los que menos están sufriendo o incluso incrementando sus ventas, no necesariamente sus beneficios, son aquellas empresas que venden productos de primera necesidad y con las que se puede contactar en remoto. El resto están llegando ya a la crisis de liquidez, o al menos están gestionando para paliar este tipo de crisis. En el caso de España, la aparición de la figura del ERTE ha paliado temporalmente de forma parcial los problemas de liquidez. Y digo de forma parcial, pues por mucha reducción de costes de personal que se hayan podido realizar con carácter temporal, los ingresos siguen sin llegar a las empresas, de tal forma que el parche sigue dejando que se escape el aire y la rueda sigue desinflada.

Ha llegado el momento de actuar de verdad, apoyándose en los auténticos expertos, buscando alternativas que generen ingresos y, dentro de esas alternativas, por qué no realizar un proceso de reconversión total de la Industria en España. Diseñar un plan de industrialización estratégica, seleccionando sectores que nos permitan alcanzar un cierto grado de autosuficiencia, que generen ingresos y trabajo ¿Por qué seguimos comprando mascarillas y guantes fuera de España, por ejemplo?

La crisis de liquidez ya está a las puertas y la pregunta es si la UE estará en condiciones de salvarnos. Y si es así, ¿en qué condiciones? Si seguimos sin planes, sin ideas y sin hacer cada uno su trabajo, el futuro a corto plazo no parece halagüeño.

La multinacional España no funciona

Durante el proceso de desarrollo de la pandemia del Coronavirus, estamos asistiendo a una serie de bandazos en el proceso de toma de decisiones que convierte al proyecto en inviable o, cuando menos, en un desastre que, si se tratara de una empresa, seguro que acabaría con su quiebra y su desaparición, previo despido de todos los directivos de la central.

Las empresas multinacionales tienen dos niveles perfectamente diferenciados a todos los efectos: la central, o corporación, y las subsidiarias. La primera es la que tiene como responsabilidad pensar y preparar a la empresa para el largo plazo, a través de una serie de reglas, normas e instrucciones que deberán ser ejecutadas por las subsidiarias. Y todo ello después de un ingente trabajo de investigación y de análisis de tendencias, además de la experiencia, que les permita tomar decisiones con conocimiento de causa y no entrar en una serie de ocurrencias que no llevan a ningún sitio.

La segunda tiene que asegurarse de que el corto plazo va a funcionar de acuerdo a las expectativas, según estaba previsto. Para lo cual han tenido que establecer el plan correspondiente, con una serie de indicadores que les ayuden a anticiparse a las ejecuciones incorrectas y poder actuar en consecuencia. Es decir, realizar la labor de control desde la central, de las subsidiarias, de los directivos locales y de la ejecución de los planes establecidos, a fin de poder actuar de forma inmediata cuando se produce una desviación pequeña entre los objetivos establecidos en el plan y los que está obteniendo todas y cada una de las subsidiarias. Y analizando si la desviación se debe a la mala ejecución del plan por parte de los directivos de la subsidiaria o porque el plan no es el correcto en ese momento, pues las condiciones del entorno han cambiado o simplemente porque se planificó erróneamente. Un buen directivo tiene que demostrar su excelencia y estar preparado para aceptar que puede cometer errores, si bien deben ser sensiblemente menos que los aciertos y nunca en asuntos clave.

Este modelo nació con un fuerte control por parte de la central, para evolucionar hacia cierto nivel de “independencia” de las subsidiarias, y después de la crisis de los 90, convertirse en el modelo transnacional que quedaba definido por el concepto “Think Global and Act Local”. Es decir, que el modelo más evolucionado, previo a las empresas en red y las empresas virtuales, se fundamenta en que la central establezca los planes que permitan desarrollar adecuadamente el negocio de la empresa en el corto y medio plazo, evitando las interferencias que pueda haber entre diferentes subsidiarias y aprovechando las sinergias que puedan encontrarse. Las subsidiarias tienen como obligación la ejecución de los planes establecidos por la central en su microentorno de la forma más adecuada, realizando las pequeñas adaptaciones que pudieran ser necesarias debido a la particularidad de los mercados, y siempre autorizadas por la central, pues una modificación en una subsidiaria que pueda afectar a otras debe ser siempre evaluada y autorizada desde la corporación.

En el caso de la Multinacional España, donde podemos asimilar al Gobierno de la nación con la central de la multinacional, y las Comunidades Autónomas como las subsidiarias, el lema y concepto que se ha aplicado ha sido y está siendo “Act Global or Act Local”. Es decir, que inicialmente, la central (el Gobierno de la nación) retiró el poder a todas las subsidiarias (las Comunidades Autónomas) y tomó la responsabilidad de todo, utilizando la herramienta del estado de alarma, incluida la ejecución. Hasta que terminó el estado de alarma y llegaron las vacaciones, con una situación no resuelta, cuando la central de la Multinacional España se fue de vacaciones y pasó toda la responsabilidad de la ejecución de un no plan. Porque no existía un plan global a las subsidiarias, es decir, que les dio la independencia en el sentido de que cada subsidiaria actuara según sus propios criterios.

En ese momento, la estructura organizativa de Multinacional España volvió a las décadas de los 80, cuando las subsidiarias alcanzaron su máximo poder y algunos country managers aprovecharon para intentar independizarse de la multinacional, entrando en contacto con inversores locales y compañías de capital-riesgo para tomar el control de las subsidiarias. Un intento que no llegó a funcionar nunca, pues la fuerza de la multinacional es el todo, no cada partícula.

Y así llegamos a los 90, en los que, como hemos dicho anteriormente, la multinacional modificó su fundamento a “ThinkGlobal, Act Local”. En el caso de la Multinacional España, además existen una serie de competencias que sigue manteniendo la central, como es el control de los puertos, aeropuertos y la entrada de extranjeros de forma irregular. Algo que, ante la falta de actuación, está afectando a la actuación de las subsidiarias, cada una de las cuales va a su aire ante una falta de directrices y control global, manteniendo la responsabilidad de la actuación, pero sin tener la autoridad, como ya hemos comentado. Y con el comité de buenas prácticas, que en este caso representa el Poder Judicial, con su libre interpretación cuando la ley no está perfectamente desarrollada a través de los reglamentos correspondientes.

En esta situación, las multinacionales se reestructuraron para poder sobrevivir, siendo los 90 una de las décadas en las que más costes fijos se eliminaron, siendo estos especialmente relevantes en la central, en nuestro caso, en el Gobierno de España.

Los alemanes ya han empezado reduciendo de forma importante el número de diputados.

El que manda, manda…

Recientemente hemos conocido la destitución de Cayetana Álvarez de Toledo como portavoz del PP. Persona por la que siento un enorme respeto y simpatía, con un muy alto nivel cultural e intelectual, gran capacidad de comunicación y excelente parlamentaria. Pero que, en mi opinión, no entendió la estrategia -porque no se lo explicaron para atraerla o porque ella no quiso entenderlo o porque ha cambiado en un año. De intentar pescar votos en las aguas de Vox, había pasado a intentar pescar en las aguas del centro, incluidos los insatisfechos del PSOE, con lo que el objetivo ha cambiado y los mensajes deben cambiar consecuentemente.

Este tipo de situaciones son las que suelo discutir con mis alumnos cuando hablamos de liderazgo, trabajo en equipo, en definitiva, de dirección de empresa, insistiendo en que si quieres seguir en tu puesto, no puedes ir contra los objetivos, mensajes o deseos de tus jefes o del dueño de la empresa. Los alumnos son jóvenes, sin experiencia o sin experiencia suficiente, dependiendo de si están cursando grado o máster. Estos últimos suelen ser los más difíciles de convencer pues piensan que saben. Son, en muchos casos, como el conductor que después de conducir 10.000 Km, piensa que ya está listo para correr en F1. Y la verdad es que, de una forma o de otra, casi todos hemos cometido ese error. Nos hemos creído que ya lo sabíamos todo, y ese es el momento más peligroso en la carrera profesional de una persona.

A lo largo de la discusión, aparece el idealismo típico de la edad, defendiendo la independencia de cada uno por encima de todo. Y ahí es donde tengo que intentar convencerles de que, si quieres ser independiente, tienes que serlo con todas sus consecuencias, es decir, emprendiendo y convirtiéndote en tu propio jefe y dueño de tu empresa. En este punto, les pregunto cuál sería su reacción si ellos montan su propia empresa y, entre las personas a las que fichan para el desarrollo de la misma, hay alguno que va por libre, que hace lo que entiende que es lo más adecuado, pero que no está en línea con el desarrollo que tú, como emprendedor, has decidido para tu proyecto. O que cuando entra en contacto con algún cliente, lanza un mensaje y argumenta sobre las bondades del producto o servicio que estáis ofreciendo de forma diferente a la que tú, como dueño del proyecto, has decidido que quieres presentar al mercado.

La respuesta inmediata y general es que la echarían. Creedme, suelen ser mucho más duros de lo que somos las personas con años y experiencia. Ellos, en general, no se detienen a pensar en las implicaciones personales de la persona a la que despiden. Lo curioso es que, cuando cambias la discusión y en vez de ser su negocio y ellos los dueños, es el proyecto de otros, ya sea un caso real o inventado con fines didácticos, entonces defienden el verso libre.

Un caso que he discutido en clase muchas veces es lo que le sucedió, en la temporada futbolística pasada, al entrenador del Valencia CF, Marcelino. Un excelente entrenador que consiguió que, después de muchos años de sequía de títulos y de cierta mediocridad, el Valencia, bajo su dirección, obtuviera unos resultados excelentes, entrando en las plazas que daban acceso a la Champions League y ganando además la Copa del Rey. Al poco de conseguir este último título, Marcelino fue cesado.

Cuando empezamos la discusión, todos analizan los pros y los contras, tomando como referencia los resultados deportivos y, como conclusión, demonizan a Peter Lim, actual dueño o máximo accionista del Valencia. Yo, sin pronunciarme, pregunto si habían considerado los objetivos que pudiera tener el dueño del Valencia. Y en general, se quedan en blanco o algunos se pronuncian y presuponen que el interés de Peter Lim, lógicamente, deberían ser los mejores resultados deportivos, pues el Valencia es un club deportivo. Parece lógico, pero lo que hay que entender es que, para un inversor como Peter Lim, el Valencia es una simple herramienta para obtener los máximos rendimientos de su inversión, lo mismo que cuando invierte en cualquier otro tipo de empresa o en una serie de bienes raíces o bienes inmobiliarios.

Aquí se confundió Marcelino. No le preguntó o no quiso escuchar al que mandaba, al dueño, sobre cuáles eran sus objetivos reales. Esto es clave cuando accedes a un puesto directivo. Tienes que saber y tener muy claro qué es lo que esperan de ti. El interés de Peter Lim no era tanto ganar títulos como ganar dinero con la compra “barata” de jugadores o promocionando a jugadores de la cantera, exponerlos en el escaparate de las diferentes competiciones, que se revalorizaran y venderlos al finalizar la temporada, consiguiendo un excelente rendimiento económico.

Marcelino debería haberlo tenido claro y, en función de ello, tomar la decisión sobre si quería estar en un club con un dueño con esos objetivos o no. Ese es otro asunto. Es decir, en todo tipo de organizaciones, ya sean empresas, clubs deportivos o partidos políticos, cuando aceptas un puesto directivo, debes tener claro que tienes que seguir las directrices que te marque el dueño o tu jefe. Tienes que contribuir con tu mejor actuación posible a que ellos consigan sus objetivos.

Las organizaciones, en general no permiten ni aceptan a los versos libres. O entras en el sistema o eres expulsado. El que manda, manda.