Del “Management by facts” al “Management by symptoms”

Desde que las Tecnologías de la Información en general, e Internet en particular, cobraron la relevancia que tienen, digamos a partir del comienzo del siglo actual, todo pasa a otra velocidad. La de los hechos se ha multiplicado por 10 o por 20. De forma coloquial, se comentaba que lo que antes sucedía en años, a partir de la aparición de Internet sucedía en meses.

Por otro lado, cuando hablábamos del ciclo de vida de un producto en el siglo XX, se estimaba que era en torno a 20 años, mientras que en la actualidad se estima que es de aproximadamente un año. Es decir, que hay un absoluto consenso sobre la aceleración espectacular de los hechos, ya sean 10 o 20 veces.

Esto obliga a que los directivos tengan que tomar decisiones a otro ritmo. Recordemos que siempre hemos aceptado que la peor decisión es la que no se toma o se toma tarde. Y este es el problema al que se enfrentan los directivos en la actualidad, ya que han estado entrenados para tomar decisiones basadas en hechos que ya han sucedido. O explicado de otra forma, el proceso de toma de decisiones tradicional ha sido: ante un hecho que se ha producido, se realiza el análisis correspondiente, se extraen las conclusiones, se establecen las recomendaciones y por fin se actúa.

Simplemente el hecho de hablar del proceso ya nos hace pensar que el periodo de tiempo para realizarlo es demasiado largo para la actualidad. Con toda seguridad llegaremos tarde, la decisión se tomará con retardo y entonces nos veremos en el peor de los casos.

Por otro lado, los directivos se apoyan en herramientas o instrumentos que se basan en hechos, como pueden ser los estudios de mercado, que nos pueden comentar con indudable precisión lo que ha pasado hasta el momento en el que se ha realizado el estudio. Pero su extrapolación para orientarse al futuro es cuando menos dudosa, me atrevería a decir que casi con toda seguridad será errónea.

Ha llegado el momento en el que debemos ser conscientes de que el valor añadido de un directivo ya no es controlar o gestionar los recursos de la empresa. Eso se da por sentado, se supone que ese conocimiento ya lo tienen y que existen herramientas de sobra para que le ayuden. Ha llegado el momento en el que de verdad se considere el valor estratégico del directivo, que no es otro que la visión del futuro y la capacidad para liderar el proyecto de transformación de la empresa que conduzca a ésta al lugar adecuado, de la forma adecuada y en el momento adecuado. Esto es, ha llegado el momento en el que el directivo tiene que tener un pensamiento y una actuación estratégica de verdad.

Aceptado que el directivo tiene que pensar y actuar en el plano estratégico y no en el plano operativo, lo que tiene que conseguir y exigir a su equipo es que se preocupen de establecer las mejores prácticas en la empresa. Entretanto, el directivo debe tener el tiempo para visualizar el futuro y lanzar los proyectos estratégicos que concluyan con la transformación o adaptación de la empresa, de tal forma que puedan competir de forma diferente, hacer las cosas de forma diferente a los demás, como apuntaba Michael Porter, y me permito completar con hacerlas en coherencia con el momento en el que van a actuar.

Para poder actuar, por lo tanto, de forma coherente en el momento actual, teniendo en cuenta la velocidad a la que suceden los cambios en el mercado, hay que tener esa visión de futuro. Y muy pocos tienen esa intuición, por lo que hay que estar al tanto de todo lo que está pasando que pueda tener repercusión en el futuro próximo. Recuerdo un titular antiguo de un periódico que decía: “Tele-estudiantes de hoy, tele-trabajadores de mañana”, es decir, que algo que está pasando ahora tendrá una repercusión en el medio plazo.

Por ello, si siempre se ha comentado que la primera actividad del directivo tiene que ser leer los periódicos o escuchar las noticias para estar al tanto de lo que pasa en el mundo y en el mercado, ahora me permito decir que ese leer o escuchar debe ser especialmente analítico y reflexivo. De tal forma que el directivo vaya haciéndose una composición mental sobre lo que puede pasar y sobre el mundo que nos viene, y así empezar a visualizar los escenarios más probables y actuar en consecuencia, a fin de que pueda sincronizar los cambios empresariales con los cambios en el entorno.

En definitiva, apoyarse en síntomas y hasta cierto punto en tendencias que permitan actuar con la velocidad que ahora exige el mercado. Porque la cadena “hecho-análisis-conclusiones-recomendaciones-actuación” pertenece ya al pasado y nos llevaría a tomar el peor tipo de decisiones, las que se toman tarde. Y esto no puede permitírselo un buen directivo.

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Exportación: no es oro todo lo que reluce

De vez en cuando nos encontramos con grandes titulares en los periódicos, y a los políticos sacando pecho porque las exportaciones están creciendo de manera importante. En primer lugar, manejar los números es muy fácil. Y cuando se exporta poco, crecer mucho en porcentaje es muy fácil. El problema es crecer cuando ya se exporta mucho.

Pero no es ese el punto sobre el que me gustaría incidir. Cuando se habla de las cifras de exportación, lo que no se suele decir es qué porcentaje corresponde a las subsidiarias de las empresas multinacionales ubicadas en el país. Pero recientemente me ha sorprendido un titular, ya que es la primera que veo reflejar esa cifra: más del 35% de las exportaciones españolas son de subsidiarias de multinacionales. Es decir, que no tenemos control sobre el 35% de nuestras ventas al exterior, siendo la decisión de mantenerlas, incrementarlas, disminuirlas o pararlas de alguien cuya sensibilidad por nuestra situación no es obviamente como la nuestra, y que vive a miles de kilómetros de distancia.

¿Por qué es importante esta consideración? Porque estas exportaciones no se deben ni al emprendimiento e inquietud de los empresarios del país, ni a las condiciones del país en este aspecto, sino a los intereses de la multinacional. De tal forma que esas cifras de exportación se mantendrán, subirán o bajarán en  función de los objetivos de las compañías con subsidiarias en un país en particular.

Supongamos que una empresa multinacional decide fabricar en la subsidiaria de un determinado país un producto que luego venderá en las subsidiarias que tiene repartidas por todo el mundo. Evidentemente, las exportaciones de ese país se incrementarán de manera importante, pero ¿qué es lo que representa ese crecimiento? Simplemente una decisión estratégica de una empresa, pero desde luego no necesariamente una vocación y preparación del país en cuestión para crecer en exportación. Este caso ya se dio en España con la fabricación en España de las impresoras de Hp, que un buen día decidieron dejar de fabricarlas en España y se nos terminaron las exportaciones de este producto y los puestos de trabajo asociados.

Supongamos que esa multinacional inicia un proceso de deslocalización y decide que la subsidiaria de este país ya no es la que debe fabricar para todo el resto. El resultado será una caída en las exportaciones tan grande como representaran las de esta empresa en las cifras del país.

Es por esto que los países receptores de multinacionales, y más concretamente receptores de subsidiarias de fabricación, engordan sus cifras de exportación a base de exportaciones que no controlan en absoluto. Y cuya decisión de crecimiento, reducción o mantenimiento o eliminación, depende de la decisión del Comité de Dirección de una o unas multinacionales que están a muchos kilómetros de distancia, y cuya sensibilidad sobre cualquier país es muy relativa.

Lo que hay que hacer es animar, estimular, enseñar y provocar que sean las pymes domésticas las que se lancen a la aventura de la exportación. El país que lo logre será una de las potencias económicas, sin duda.

En Japón, el Ministerio de Educación, en coordinación con el todopoderoso Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI), toma un papel relevante para generar la inquietud por la necesidad de la exportación como forma de vida en el país, con lo que los profesionales y empresarios están mentalizados de forma especial para intentar internacionalizar todo lo que puedan en sus negocios.

El caso de Estados Unidos, es un ejemplo claro de mentalidad internacional. Todo emprendedor tiene en mente dos cosas: montar un imperio con presencia internacional, es decir, una gran empresa que llegue a todo el mundo; y, esto es importante, piensan a lo grande, con lo que al tener empresas de un gran tamaño pueden permitirse salir al exterior con ciertas garantías de éxito.

Esto es lo que nos falta a nosotros. Primero, la vocación exportadora es escasa. Segundo, el tamaño de nuestras pymes es el más pequeño del mundo. Sería entonces conveniente que algún día las autoridades empezaran a pensar con mentalidad a largo plazo. La subvención a la exportación sólo puede ayudar a los que ya están preparados para ello, unas 150.000, que son un pequeño porcentaje de las empresas del país. En cambio, de las más de 3,2 millones de empresas españolas, el 99,8% son pymes, lo que representa casi cinco puntos por encima de la media mundial, que se cifra en torno al 95%. Pero lo más grave, como ya hemos comentado es que además son muy pequeñas.

Por lo tanto, si el primer objetivo de las autoridades del país debe ser mentalizar a los ciudadanos sobre la importancia o más bien necesidad de internacionalizarse, y más en un mundo global, el segundo objetivo tiene que ser facilitar que las empresas alcancen el tamaño suficiente como para poder competir en el terreno internacional.

Venta a distancia: de la campaña a la continuidad

El comportamiento del consumidor es tal que las compras no se producen de forma continua y uniforme, lo que sería la panacea de cualquier empresa de cara a su dimensionamiento, tanto de personal como de producto y demás. Al contrario, se produce por espasmos, si bien cuando la masa de clientes es lo suficientemente amplia, los efectos quedan parcialmente amortiguados.

Esto obliga a los directivos de empresas de venta a distancia a tener un conocimiento exhaustivo de su negocio. Hay que conocer de verdad el comportamiento del consumidor, qué compra, por qué… Y muy especialmente, cuándo compra, y así descubrir la curva de actividad anual, mensual, semanal, diaria y horaria, de tal manera que la estructura de soporte, fundamentalmente el servicio de atención al cliente y el personal de almacén, se pueda ajustar de forma dinámica.

De esta forma se podrá establecer un equilibrio perfecto entre la atención y el servicio al cliente y los costes relacionados, y así poder conseguir una cuenta de resultados saneada, con beneficios y un nivel alto de satisfacción de los clientes. Lo cual es perfectamente compatible aunque muchos no lo sepan o crean.

Muchas empresas de venta a distancia desconocen cuál es su nivel de actividad con precisión, y es por ello que se dimensionan en función de picos, a fin de dar un servicio excelente. Pero que no lo aguanta la cuenta de resultados, por lo que es un grave error. Otros se obsesionan con reducir los costes para mejorar la cuenta de resultados y se dimensionan para valles. Pero esto es incluso peor, pues el servicio al cliente se puede llegar a deteriorar hasta el punto de que los clientes abandonen, con lo que una empresa en estas condiciones tiene muy corto recorrido.

Por último, nos encontramos con que la mayoría de estas empresas que desconocen su nivel de actividad, se dimensionan para la media. Y como siempre, la mediocridad lleva a mediocridad, y consecuentemente el servicio no es lo suficientemente bueno en situaciones pico de actividad mientras se desperdicia el dinero en situaciones valle.

Por lo tanto, lo que hay que hacer es dominar el negocio, conocer el nivel de actividad hasta el último detalle y tomar las decisiones estructurales acorde al conocimiento, dimensionándose de forma dinámica y apoyándose en las teorías de organización de empresa virtual.

Esta solución, que es la óptima, requiere de un esfuerzo y un conocimiento importante. Muchos de los que han llegado al nuevo mundo de la venta a distancia, dentro del paraguas tecnológico -es decir, el comercio electrónico-, tienen un gran conocimiento tecnológico, pero carecen del conocimiento de la venta a distancia. Esto les ha llevado a pensar que, estando presentes de forma continua, en vez de en función de las campañas, pueden llegar a tener un nivel de actividad continua, que es cierto, pero además uniforme. Y aquí se equivocan radicalmente.

Es importante entender que, aunque tu tienda virtual esté abierta de forma continua, tu actividad, si bien puede ser continua, en ningún caso tiene por qué ser uniforme, y de hecho no lo es. Es lo mismo que en el mundo real. Las tiendas pueden estar abiertas desde las nueve de la mañana hasta las doce de la noche, pero en ningún caso tienen actividad uniforme. Tienen picos y valles a lo largo del día, de cada día de la semana, de cada semana y de cada mes del año. Y eso es lo que hay que dominar.

Recuerdo las empresas de venta a distancia que he dirigido a lo largo de mi vida. Por un lado, los que me enseñaron en Estados Unidos los secretos de la venta a distancia me insistieron hasta la saciedad en la importancia del servicio de atención al cliente para conseguir su confianza y posterior fidelidad. Por otro lado, los dueños de esas firmas se encargaron de recordarme que las empresas estaban para ganar dinero y que yo era el responsable de ello. Al tener claro la actividad no uniforme del canal, entendí perfectamente que la forma de dimensionarse debería ser acorde con el nivel de actividad. Por ello, siempre ha sido mi obsesión ese ajuste, y estas empresas, a ciertas horas de cada día, de cada semana, de cada mes del año, tenían una estructura de soporte que podía ir de 10 personas a más de 500, en función de una curva de actividad que conocíamos perfectamente. Gestionar las empresas de esa manera es lo que nos ayudó a alcanzar cotas altísimas de satisfacción del cliente con la consecución de pingües beneficios.

Por lo tanto, es importante tener siempre claro que la presencia continua nos lleva sólo a la actividad continua, pero no necesariamente, me atrevería a decir que en ningún caso, a la uniformidad. Es por ello que hay que dominar el negocio. Si no, nos podremos encontrar con la paradoja, ampliamente conocida, de empresas importantísimas de comercio electrónico que no han ganado dinero en su vida ni lo ganarán si siguen así. Aunque hayan hecho inmensamente ricos a sus fundadores.

Negocio y meteorología

Jamás pensé que, dedicándome al mundo de la empresa y no a la agricultura, tendría que hacer plegarias para que lloviera, o al menos para que no hiciera lo que vulgarmente llamamos buen tiempo, a pesar de que a mí me gusta el sol y el calor más que la lluvia y el frío.

Cuando dirigía unja empresa de venta a distancia, me sorprendió que, en vísperas de fiesta o de fin de semana, como hiciera sol y buen tiempo, nuestras operaciones prácticamente terminaban a las 15.00 h, a diferencia de cuando llovía o hacía frío, días en que nuestro nivel de actividad se mantenía como un día normal hasta las 19.00 h aproximadamente.

Inicialmente pensé que esto era una situación que nos afectaba al mercado español, y que tenía una cierta relación con la todavía, aunque ampliamente aceptada por parte del mercado, escasa cultura de la compra a distancia. Pero cuando compartí esta situación con mis colegas de diferentes países, me encontré con que esa situación se producía exactamente igual en todos los países, tanto latinos como anglosajones.

Es más, en los países de clima frío y lluvioso, esta situación se extendía no sólo a las vísperas de fiesta y de fines de semana, sino que se ampliaba a cualquier momento en el que aparecían los rayos de sol, generando una situación todavía más complicada. Porque, al menos yo, siempre he tenido la máxima de que lo que no se vende hoy ya no se vende. Al día siguiente se comprará lo que se compre, pero no existe apenas recuperación de lo perdido.

Por lo tanto, ¿qué debemos hacer para conseguir paliar los efectos negativos de la climatología? Lo primero es, por supuesto, empezar a trabajar apoyándose en previsiones y pre-accionando, es decir, tomando medidas estratégicas antes de que se produzca. Y en segundo lugar, actuando cuando ya se está produciendo el hecho en particular.

En este caso, en la primera parte tendremos que trabajar con uno o dos días de antelación. Conociendo el tiempo que va a hacer en uno o dos días, las empresas deberían poner en marcha mecanismos de aceleración o anticipación de compra, es decir, planteando incentivos que provoquen al cliente la aceleración de su pedido y lo realicen uno o dos días antes.

Este tipo de incentivos pueden ser algún tipo de descuento puntual, de promoción altruista o bien de juego, algo así como si compras hoy y mañana hace un día espléndido, con una temperatura determinada a cierta hora del día y con sol, tendrás derecho a un descuento o un regalo, etc. Lo que es muy importante es precisar muy bien la zona en la que se pueda producir ese tiempo estupendo y definir muy bien las condiciones para poder beneficiarse de esa situación si la compra se produce el día anterior.

De esta forma se podría anticipar una serie de compras que, si no, nunca se producirían. De esta manera podría actuarse sobre los ingresos, consiguiendo un incremento que podría paliar los efectos de la caída que con seguridad se producirá esa víspera de fiesta o de fin de semana en el supuesto de que haga buen tiempo. Lo que será fundamental es reforzar la estructura de soporte, tanto en atención al cliente como en almacén y administración, para poder atender el pico de demanda que se va a generar.

Una vez que ya hemos pre-actuado y hemos paliado los efectos en los ingresos debidos al buen tiempo, la siguiente actuación se centrará en el momento en el que se produce la situación. Un buen tiempo provocará un cambio de actividad en los horarios contacto con los clientes, provocando picos a primera hora, alargamiento de la jornada de la mañana y prácticamente parón de transacciones por la tarde.

Como las empresas no viven de los ingresos -si bien son clave- sino que viven del beneficio, conociendo la curva de actividad del negocio y sabiendo cual será la sobrecarga de actividad por la mañana y muy especialmente a mediodía -entre las 13.30 h y las 15.00 h- habrá que incrementar la plantilla, muy especialmente en atención al cliente y logística, durante esa hora y media. Por el contrario, como también sabemos que el nivel de actividad baja de forma drástica a partir de las 15.00 h., tendremos que reducir el personal de atención al cliente especialmente, y de logística en segundo nivel, a fin de reducir los costes a mínimos y mantener el margen deseado. De tal forma que al final de la jornada se hayan mantenido a los niveles de beneficio y atención al cliente de cualquier día normal, a pesar de que haya sido un día atípico.

En definitiva, hay que dominar perfectamente el negocio, conocer el nivel de actividad en función de diferentes condiciones, entre otras las meteorológicas, y dimensionar la empresa para optimizar el compromiso entre atención al cliente y beneficio.

Políticos y directivos, empleados de lujo

Nunca se me olvidará la cara de sorpresa que puso un empleado de Iberia que estaba en el mostrador de tránsito en el Aeropuerto de Barajas. Mi situación era que venía de Londres e iba a Bilbao vía Madrid, pero para el último tramo del viaje, es decir el Madrid-Bilbao, estaba en lista de espera. Y cuando me acerqué al empleado del mostrador de tránsito y le pregunté qué probabilidad tendría de volar en el primer avión, me contestó que no debería tener problemas pues viajaba en business class y tenía tarjeta oro. Y entonces añadió: “salvo que venga algún cargo público a última hora”.

Según me dijo eso, le contesté que yo era ciudadano español y que no iba a aceptar que subiera al avión un empleado mío antes que yo. Se quedó con cara de pánfilo, estaba claro que no había entendido nada, y le tuve que aclarar que los cargos públicos son nuestros empleados y no nuestros dueños, que cobran de nuestros impuestos y deben estar a nuestra disposición y no al revés. Dicho lo cual, parece que lo entendió, la cuestión es que yo volé en el primer avión a Bilbao. Desconozco si llegó algún cargo público o no.

Es algo que siempre me ha sorprendido: cómo cierto tipo de empleado se convierte en dueño por aceptación del público en general. En alguna ocasión, en la Universidad, he planteado qué tendría que hacer un directivo si los resultados no son los esperados, y está intentando tranquilizar a los miembros del consejo de administración para que se mantengan como socios estables de la empresa y no vendan su participación. Y entre las muchas respuestas, una que me suelen dar es que el directivo les ofrezca acciones a los miembros del consejo de administración.

Obviamente, estamos hablando de estudiantes, pero esto nos da una idea de lo que la cultura popular acepta. Igual que en el caso anterior, al cargo público se le acepta como el jefe por parte de los dueños. Al directivo se le acepta como el dueño o empresario, y esto se hace más patente cuando ves que organizaciones como el Círculo de Empresarios realmente tienen un porcentaje muy elevado de directivos, del más alto nivel. Sí, pero directivos.

Por lo tanto, tenemos que volver a las raíces y entender perfectamente quién es quién y qué papel tiene cada uno en la empresa. Ésta tiene dos niveles que debemos diferenciar claramente: un nivel propietario, es decir, los dueños de las empresas, sus accionistas; y un nivel profesional, entre los que se encuentran los directivos, pero éstos son gestores y no dueños, son los que tienen que gestionar, de la forma más acertada y profesional que sepan y puedan, los recursos provistos por los accionistas para, obviamente, conseguir el máximo rendimiento posible.

Los papeles están muy claramente definidos en las empresas. Sin embargo, nos encontramos con que esta realidad queda difuminada en muchos casos. Especialmente en las grandes corporaciones en la vida real, en las que algunos directivos se envuelven en una capa de poder tal que muchas veces parece que fueran los dueños y consideran que la empresa que dirigen es suya. Y nada más lejos de la realidad, pues si bien está fenomenal que la dirijan y gestionen como si fuera suya, en ningún caso pueden creerse propietarios de la misma y adoptar medidas que no les corresponde.

Una forma de resolver este problema puede ser potenciar los consejos de administración con una serie de consejeros profesionales, que no independientes. Pues, como es lógico, todo consejero supuestamente independiente que es nombrado por alguien no puede ser tal, sino que tiene que actuar en función de los intereses del que le ha nombrado y otorgado el puesto.

Por lo tanto, el consejo de administración potenciado por consejeros profesionales debe convertirse en el think tank de la propiedad, debe ser el órgano que se encargue de tomar las decisiones estratégicas de la empresa, y tiene que ser el que defina las reglas maestras que orienten la implantación de las estrategias para alcanzar los objetivos generales establecidos por el consejo de administración. El papel de los directivos y de toda la estructura profesional debe centrarse, por lo tanto, en la implantación de las estrategias definidas por el think tank.

De esta manera, queda perfectamente definido el papel de cada uno en la empresa. Los dueños son los que tienen que preocuparse del largo plazo apoyándose en profesionales de primer nivel. Y los directivos han de gestionar el corto plazo para llevar a cabo las estrategias definidas por los dueños. Lo que les hará aterrizar en muchos casos, y abandonarán la idea de que la empresa es suya. Rotundamente no: la empresa es de los accionistas.

Turismo: ¿es este el modelo que queremos en España?

A lo mejor puede parecer exagerado hablar de delincuencia, pero realmente estaríamos hablando de lo que es saltarse las normas permanentemente. No queremos centrarnos en el turismo borrachera, que posible es que el entorno en el que está inmerso y en las consecuencias del mismo haya algo delictivo. Además de lo que nos cuesta a los contribuyentes, pues este tipo de turismo puede generar ingresos y además muy sustanciosos a ciertos empresarios, pero a la sociedad puede costarnos dinero, debido a los destrozos y otras lamentables consecuencias.

Algo que se repite todos los veranos, y que no puedo con ello, es ver cómo ciudadanos impecables en sus países de origen, gente supuestamente de clase media e incluso clase media alta de países como Alemania, Francia, Rusia, etc… incumplen con total impunidad las normas establecidas ante la pasividad de las autoridades.

Amparándose en esta situación, hacen cosas que jamás harían en su país de origen, pues además les acarrearía problemas. Convierten el suelo en su papelera, aparcan donde les apetece sin tener en cuenta las prohibiciones, pasean con sus mascotas por sitios prohibidos y no recogen lo que ensucian; ponen la música a niveles realmente molestos, pasean por las calles sin camisa o polo, mostrando en muchos casos un torso patético y antiestético… Pero les da igual, nadie les dice nada y si alguien se lo dice, no suele ser una autoridad y pueden incluso encarase con él.

Este es el panorama que lamentablemente se repite año tras año cuando llegan los calores del verano y aparece la avalancha de turistas a nuestro país. Y todas las autoridades muy contentas porque vienen muchos. Pero cada vez se gastan menos, lo que hace pensar que algo mal esteramos haciendo.

La permisividad que se está demostrando ante lo que podríamos llamar falta de educación y de respeto a los demás, está provocando que el problema se incremente año a año. Porque la voz se corre por el mercado, y se va sabiendo que puedes venir y hacer lo que quieras sin problemas y sin actuaciones de las autoridades, que piensan que esta es una buena forma de atraer negocio. Y una vez más, los que tienen que tomar decisiones se equivocan, quizás por problemas de conocimiento, quizás por miedo a perder el negocio. Y los resultados son desastrosos.

Lo que está sucediendo es que esta permisividad atrae a un turismo mucho más barato. Las clases medias y medias altas van dejando paso a lo peor de la low cost class, pues esas mismas personas de cierto nivel se encuentran también molestas ante la falta de educación de sus conciudadanos, ya no es algo que sucede sólo con los locales.

Lo primero que habría que hacer es plantearse el turismo como lo que realmente supone y es para nuestro país: por encima del 10% del PIB, ni más ni menos. Creo que esto es para planteárselo muy en serio. Pero el problema es que el Turismo está en manos de las consejerías de las Comunidades Autónomas, cada una haciendo la guerra por su cuenta en vez de establecer una estrategia común apoyándose en que la unión hace la fuerza.

¿Qué modelo queremos, un turismo low cost, mucho volumen con poco gasto y poco margen o preferimos quizás menos volumen pero mucho gasto y más margen? Es fundamental que respondamos esta pregunta, y si la respuesta es la primera, pues nos quedamos como estamos, con un deterioro progresivo de gasto por turista y de margen. O por el contrario, si la respuesta es la segunda, tendríamos que cambiar radicalmente la aproximación al mercado.

Los productos normales exigen un mix de marketing muy diferente al de los productos de lujo, y España puede perfectamente ser un producto turístico de lujo. ¿Qué tendríamos que hacer?

Hay varios elementos y medidas que son fundamentales, pero lo primero sería crear un entorno de lujo. Y éste se consigue, entre otras cosas, haciendo respetar las normas que facilitan la convivencia. Ello propiciará que personas de nivel, con mayor poder adquisitivo, se sientan atraídas por un país en el que la gente se comporta con educación, las calles están limpias, hay seguridad… además del tesoro que tenemos de sol, playa, gastronomía, historia, etc.

A esto tendríamos que añadir, evidentemente, la calidad en el servicio, algo que brilla por su ausencia en nuestro país. A lo mejor habría que replantearse la estructura salarial, dando un mayor peso específico a la componente variable que se devengue del nivel de la prestación de los servicios.

Esto permitirá mejorar la calidad de los clientes, con mayor poder adquisitivo, mayor nivel de educación y mayor estabilidad. Lo que prestigiará el país y lo convertirá en un destino de turismo Premium. Es lo que precisaremos si en algún momento los países que pueden competir con nosotros se estabilizan, algo que ya pasó con los de la antigua Yugoslavia, alguno de los cuales nos ha quitado una parte relevante de nuestros tradicionales turistas Premium de Centroeuropa.

Cumplir las reglas y hacer cumplirlas es dar prestigio, atraer calidad. No es asustar, sino a aquellos que piensan que pueden hacer todo lo que quieran y además gratis.

¿La mejor alternativa…?

Durante mi carrera docente me he encontrado con alumnos de todo tipo: brillantes, torpes, groseros, encantadores, prepotentes… Y muy especialmente en los Máster Executive -aquellos en los que el alumno se supone que tiene ya una cierta experiencia profesional- me he encontrado con mucho alumno listo. Tanto, que a veces te preguntas para qué se habrá matriculado con lo listo que se cree que es.

Este es el alumno que más allá de asistir al curso para aprender, parece que asiste para intentar mostrar a sus compañeros y profesores lo listo que es y lo que sabe. Es ese alumno que se permite decir, al final de una clase -como me comentaba un excelente profesor muy amigo mío-, “este profesor es realmente brillante, estoy completamente de acuerdo con todo lo que ha dicho en la clase y es lo que yo hago”.

Este mismo alumno suele ser muy bien evaluado por la mayoría de los profesores, excepto por mí en muchas ocasiones. Puedo recordar que muchos números uno de promoción de Escuelas de Negocio de gran prestigio internacional, conmigo han obtenido una calificación media o incluso por debajo de la media.

Además, suelen ser muy bien considerados, e incluso seguidos por muchos de sus compañeros que admiran su sabiduría. Y aquí es donde, en mi opinión hacen un daño enorme. Porque sus malas prácticas son aceptadas por otros colegas, y así vamos creando mediocres con Máster que luego vuelven a la empresa realizando las mismas prácticas erróneas en muchas ocasiones, pero ahora avalados por un Máster Executive. De este modo, vamos incrementando y avalando la mediocridad, que como ya apuntamos en otro artículo, es el pasto de la mayoría de las empresas.

Hay dos temas especialmente recurrentes donde el listo intenta presumir delante de sus compañeros. Uno es el del profesional que, además, hace sus pinitos como emprendedor, y que se empeña en demostrar delante de sus compañeros lo brillante de su idea y lo bien que la está ejecutando. Este es fácil de desmontar, pues con la sola de pregunta “¿eres rico ya o crees que lo serás en breve?” suele terminarse la historia. En la mayoría de los casos la respuesta, con cierta risita nerviosa, es “no, por eso estoy aquí”. Y ahí se termina, y el efecto negativo que pudiera ejercer sobre sus compañeros queda automáticamente atenuado. Además, muchos de los que estudian estos Máster aspiran a ser auténticos directivos y no emprendedores.

El peligro se centra en el listo que ejerce de listo y que, como hemos dicho, cuenta con la admiración de sus compañeros y la aceptación de muchos de los profesores. Éste suele tener un perfil de mando intermedio de gran empresa. Tal personaje encuentra su campo de actuación siempre, diciendo lo que hace en su empresa, sea del tema que sea, es decir, habla para presumir de lo que se cree que sabe calificando siempre lo que hace como la mejor alternativa. Y aquí viene la batalla.

Cuando algún listo hace este tipo de planteamiento, mi pregunta es si podría contarnos cuántas alternativas diferentes ha analizado y probado para llegar a la conclusión de que la forma en la que están actuando en su empresa es la mejor. La respuesta, con cierto tono molesto, es que ninguna, pero que es la mejor y no hay nada más que ver a la competencia.

Preguntado por cómo lo hace la competencia, responde que no lo sabe, pero que seguro que no como ellos. Es decir, se va generando una tensión que suele culminar cuando mi conclusión es que están haciendo algo de una determinada manera, y que con los resultados que obtienen están satisfechos o al menos les vale. Pero que no saben si habría otra forma de actuación con la que podrían obtener mejores resultados. Todo el mundo lo entiende, menos el listo, que simplemente se calla y se siente ofendido. En realidad, actúa como el conductor joven e inexperto que cuando lleva 10.000 Km. conducidos, se cree que es un piloto de Fórmula 1, y es ahí cuando su riesgo de accidente se incrementa de manera sustancial, pero no es capaz de reconocerlo.

Si queremos calificar una forma de actuación como la mejor alternativa, para ello debemos haber planteado el máximo número de alternativas posibles, a fin de ir descartando progresivamente hasta quedarnos con dos o tres, tampoco más. Y analizar éstas con todo detalle, viendo los pros y los contras de cada una de ellas y, en la medida de lo posible, cuantificarlos de tal forma que tengamos una mejor alternativa descubierta de forma objetiva y racional.

Esta es la forma de actuar estratégicamente. Una vez que tenemos las mejores alternativas cuantificadas, es cuando se debe tomar la decisión sobre cuál será nuestra mejor alternativa, que no necesariamente tiene que ser la que ha salido mejor evaluada en el análisis racional. Porque el segundo filtro debe ser el que aporta la experiencia y la intuición para tomar la decisión final sobre nuestra mejor forma de proceder.

Es importante entonces entender que la mejor alternativa, como conclusión de nuestro análisis racional, no necesariamente tiene que ser nuestra mejor alternativa. Es decir, no hay mejores alternativas universales, aunque reconozcamos las mejores prácticas, pues después de descubrirlas tendremos que preguntarnos si podremos llevarlas a cabo de forma eficiente y rentable.