No aceptar la responsabilidad de los hechos

“Yo no he sido”, es la frase que más repiten los niños pequeños cuando los padres preguntan a sus hijos quién ha hecho esto, normalmente alguna trastada. La respuesta que suelen dar siempre es “yo no he sido”, cuando las personas se van haciendo mayores, empiezan a aceptar sus actos o los resultados de los mismos. Esto es algo que diferencia a un niño de un adulto: el adulto, lamentablemente menos de lo esperado, acepta sus actos, aunque le cuesta aún más aceptar las consecuencias de sus actos.

Existe una tendencia a no aceptar los hechos, o a buscar siempre a otro culpable. Por ejemplo, cuando alguien llega tarde al trabajo, a la universidad o a una cita, la culpa la tiene el tráfico, el autobús o el metro que se han retrasado etc… Pero qué difícil es que alguien acepte que, si hubiera salido antes, hubiera llegado a tiempo. Muy poca gente acepta que si hubieran salido con tiempo suficiente, no sólo con el tiempo necesario, hubieran llegado a pesar de las posibles contingencias.

Cuando nos encontramos en el mundo empresarial, ante un fallo en la prestación de un servicio -en el caso de productos el tema está mejor regulado y de hecho es más fácil de regular y comprobar-, las frases más repetidas son las equivalentes a las de los niños: “yo no he sido”. Lo que las empresas mediocres suelen decir es algo así como “nosotros no hemos sido”, “nosotros no somos responsables”, pero cuando el asunto es más que evidente, entonces cambian las frases a “se lo vamos a decir a…” o “se lo vamos a comunicar a….”. Y a mí qué me importa a quién se lo comunican o a quién se lo dicen, yo he pagado a una empresa para que me dé un servicio en unas determinadas condiciones, y no para que incumplan y luego se lo digan a alguien, sin compensarme por un servicio mal prestado.

Y cuando se trata de personas, la frase repetida por los adultos es “disculpe, ha sido sin querer”. En el mejor de los casos, pues más habitualmente es simplemente “ha sido sin querer”, ni disculpas ni nada. Pues claro que entendemos que ha sido sin querer, porque si fuera queriendo, la situación sería diferente y algunas veces podría tomarse como una agresión.

Evidentemente, esta es la actuación de las personas que no se preocupan por los demás, que su educación no los lleva a ver más allá de ellos mismos, que su egoísmo es absoluto y su falta de respeto es total. Esta situación los llevará en el corto plazo, a lo mejor, a salirse con la suya. Pero a cambio de ir quedándose solos progresivamente, hasta quedar aislados y ser repudiados.

Pues a las empresas les pasa lo mismo. Hay empresas cuya política es no admitir ninguna responsabilidad sobre los hechos, de tal forma que, ante un servicio mal dado a los clientes, su postura siempre es, bien “nosotros no somos responsables” o, si el tema es flagrante, saltan con el “se lo vamos a comunicar a……”. El caso es reducir costes como sea, con lo que la satisfacción del cliente que tanto dicen que les preocupa, resulta que es una mentira de las muchas que se dicen. Lo que les preocupa es el corto plazo, los beneficios de hoy, y el cliente es un mal que tienen que soportar para seguir metiendo dinero. Si es una pyme, para engordar el patrimonio del dueño, y si es una empresa grande, para que el directivo supere sus objetivos y reciba el bonus de fin de año.

Estamos en un momento, por lo tanto, en el que se juntan dos fuerzas negativas contra el cliente: la de las prácticas de la empresa en un ansia ilimitada de beneficios a corto plazo; y la mentalidad de los empleados que eluden todo tipo de responsabilidades. Y sin embargo, no hay una sola empresa que no diga que lo más importante para ella es el cliente. Pero es sólo una declaración, y la realidad es muy diferente.

Las empresas, a pesar de declarar la implantación de estrategias de fidelización de clientes, hablar del customer experience, de customer journey, etc… Esto es sólo publicidad de la que además viven una serie de consultoras que cada cierto tiempo sacan una moda que aceptan rápidamente las empresas, pero que se queda sólo en publicidad o proclamas.

La realidad es que las empresas están buscando el máximo beneficio en el corto plazo para contentar a sus accionistas. Y el crecimiento permanente, buscando o intentando atraer a nuevos clientes, lo que supone unos costes que no permiten a las empresas ganar dinero. Es decir, que entre los objetivos y las prácticas existe una vez más un conflicto, y el que sale perjudicado, por principio, es el cliente tradicional.

Hay que convertirse en un smart client -permitidme que yo también invente algún nombre-, para defenderse e incluso ganar la guerra contra las empresas. Estar informado y actuar en consecuencia, establecer unas reglas de actuación de principio, incidir sobre la línea de flotación de las empresas, su economía; no comprar, no renovar y no recomendar por principio, sólo hacerlo con la empresa que se lo gane, es decir, la que actúe cumpliendo sus promesas y responsabilizándose de sus actuaciones.

Que sigan las empresas contratando empleados que se encuentren felices con los procedimientos que les animan a eludir responsabilidades, y verán lo efímero de su futuro en los tiempos que ahora corren.

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Cuando la culpa siempre es de otro

Recientemente escuchaba en una charla Ted a Toni Nadal, y contó una anécdota que creo que se puede aplicar a mucha gente y que nos demuestra la incapacidad que algunos tienen para aprender. Comentaba Toni que alguna vez se había encontrado con el padre de alguno de los chavales a los que entrenaba y que le había dicho: “oye Toni ¿esto es lo que le has enseñado a mi hijo?”. Evidentemente, el hijo no jugaba a gran nivel. A lo que Toni respondió: “no, esto no es lo que yo le he enseñado, es lo que él ha aprendido”.

Según vamos progresando, las nuevas generaciones van perdiendo la humildad necesaria para aprender o para reconocer que no pueden llegar a más. Esto es algo que en generaciones anteriores no ocurría, la mayoría de las personas en el pasado eran capaces de aceptar que no habían aprendido lo que les habían enseñado o que no tenían más capacidad. Ahora eso no se acepta por principio.

Hay detalles que te demuestran esa falta de reconocimiento del fallo. Hay que echar siempre la culpa a quien sea con tal de no aceptar la realidad. Hay frases que nos demuestran que esto ha calado en la gente. Hay una que, cada vez que me la dicen, reacciono de tal forma que mi mujer siempre acaba diciéndome que soy un borde con los demás. Pero lo siento, cuando alguien me está explicando algo y me dice “¿me entiendes?”, siempre contesto que si se ha explicado correctamente, entonces le habré entendido, pero que si no se ha explicado correctamente, entonces no le habré entendido.

En comunicación existe el principio de que el error siempre es por culpa del emisor. Aun aceptando ese principio, la gente por defecto tiene que echar la culpa al otro. En vez de aceptar que no se explican adecuadamente, tienen que plantear que no el otro no se entera.

En algunas clases, cuando algún alumno dice algo que es erróneo y se lo corrijo, muchas veces me contesta argumentando que “otro profesor les ha dicho… ”, e insiste en su error. Una vez más les digo que, en primer lugar, hablar de una persona que no está presente, y lo por tanto no puede defenderse, me parece inadecuado y que no lo acepto. Y dicho esto, le planteo si eso es lo que el otro profesor les ha contado o es lo que él ha entendido. Muchos insisten en que ha sido lo que les ha contado. Evidentemente esos no son los alumnos más brillantes, pero lo que me preocupa es que cada vez el porcentaje es más alto.

Echar la culpa a los demás de todo lo malo que nos sucede es algo que nos impide poner los medios para hacer las cosas mejor, y así convertir las situaciones incómodas en situaciones provechosas. Y todo eso se debe a la prepotencia y la falta de humildad a la que se ha llegado en las nuevas generaciones, quizás con una gran culpa de las generaciones anteriores.

Cuando yo estaba en el colegio, si un profesor me castigaba, era mejor que no se enteraran en mi casa mis padres, pues podía caerme otro castigo. Sin embargo, en la actualidad muchos padres son incapaces de reconocer que sus hijos son lo que son. Por principio tienen que ser lo mejor, y me parece muy bien que a los hijos se les quiera con locura, pero si realmente se les quiere hay que ayudarles a mejorar, y para ello hay que tener la humildad de aceptar que nos podemos equivocar. Pero no, y así nos encontramos situaciones como la que planteaba Toni Nadal. Que el padre de su alumno, al ver que no jugaba bien, lo que le dice es que si esto es lo que le ha enseñado. Y por lo que veo es tan borde como yo, pues la contestación fue magnífica: no, eso es lo que él ha aprendido.

Pero la situación alcanza niveles, en mi opinión, muy preocupantes. Recuerdo que en la Universidad, cuando estaba estudiando mi primera carrera, la de Físicas, había exámenes en los que aprobaba un 5% y no pasaba nada, todos los que no habían aprobado, a estudiar más y ya está. Y había un porcentaje de alumnos que no terminaban la carrera, ya sea porque no valían o porque no estaban dispuestos a hacer el esfuerzo necesario.

Si esa situación se diera ahora, sería titular en los periódicos. Se da la vuelta a la tortilla y ahora, si el alumno no aprueba, es porque el profesor no vale, y por lo tanto se establece que un profesor debe aprobar a un mínimo del 80% de los alumnos por principio, si no quiere tener problemas.

Los planteamientos de Bolonia de evaluación continua han llegado a cambiar la mentalidad de los alumnos hasta niveles increíbles. Si alguno no aprueba, le dice al profesor que si puede hacer un trabajo para aprobar la asignatura, y si el profesor le dice que no, que lo que tiene es que aprobar el examen, seguro que tendrá problemas. Y si es en una universidad privada, probablemente le van a obligar a que lo acepte, pues lamentablemente muchas de las universidades privadas, son entregadoras de títulos. En vez de haber tomado el modelo de mayor exigencia que la pública, no, han escogido el camino de vender títulos. Y como el alumno lo sabe, su esfuerzo es mínimo y la culpa del profesor.

En definitiva, las nuevas generaciones con el soporte de las generaciones anteriores, esto es, los hijos con el soporte de sus padres, son incapaces de aceptar la responsabilidad de sus actos cuando los resultados no son adecuados. La culpa es del resto del mundo, pero son incapaces de aceptar que es un problema de esfuerzo o de capacidad.

Agile Organization, ¿otro fiasco?

En los últimos tiempos, no para de sonar el concepto de Agile Organization. Y sin duda está siendo un gran negocio para ciertas empresas de consultoría. Pero cuando veo dónde nace el concepto y de dónde quieren trasladarlo a todas las empresas, me temo que podemos asistir a otro problema como el que generaron, hace décadas, los denominados padres de la reingeniería, Champy y Hammer.

Tuvieron un eco espectacular, y dos o tres años después del boom, se sentaron ante una audiencia multitudinaria de CEOs para pedir perdón. Porque en su metodología se habían olvidado de las personas, y por lo tanto no era una metodología correcta. Pero esto sucedió cuando ya cientos o más bien miles de empresas habían quedado destruidas.

Resulta que era una metodología que se apoyaba en conceptos anteriores, de la década de los 50 o 60, de metodologías de optimización de procesos y de TQM, que contaba con una visión de ingeniería por la formación de ambos, es decir, técnica y no empresarial.

El éxito de la metodología fallida estuvo en que apareció en el momento oportuno, Las empresas tenían que mejorar sus procesos y ser más eficientes, reduciendo costes, la obsesión de los 90. Ellos aseguraron que su metodología de BR era la panacea y la gente se lo creyó porque estaban soportados en su CV por el MIT. Pero el resultado fue la destrucción de muchas empresas.

Cuando veo ahora el concepto de Agile Organization, me encuentro que parte de conceptos antiguos: Kanban, Kaizen… y me atrevería a hablar de círculos de calidad. En cualquier caso, estamos hablando de un modelo de organización de los años 80 definido por los japoneses Nonaka y Takeuchi para realización de proyectos denominado SCRUM, y ahora adoptado para el desarrollo de proyectos de Sw. Por lo tanto, parten de una visión técnica y no empresarial, y además de clara aplicación a proyectos y no a operaciones.

Entonces, una vez más, ¿por qué de su exitosa aceptación? Muy simple: vuelve a repetirse la historia, llega en el momento oportuno, cuando las empresas, debido a la enorme velocidad del entorno, tienen que ir a un ritmo que su estructura organizativa actual no se lo permite, ya que está basada en unos procesos muy poco optimizados y con una carga burocrática muy pesada. Así, aparece como la receta del éxito por parte de empresas consultoras de reconocido prestigio.

No hay ninguna duda de que las empresas tienen que ir a otra velocidad, y sus estructuras organizativas no se lo permiten. Tienen que ir mucho más rápido y ser mucho más flexibles y no pueden. Este es el problema de partida. Pero la cuestión es si la Agile Organization es solución la adecuada.

La primera reflexión es que los proyectos y las operaciones no pueden organizarse de la misma manera. Mientras los proyectos tienen carácter temporal, son muy diversos, necesitan cierta creatividad y deben gestionarse en función de determinadas metodologías que son las que tienen que dominar los directores de proyecto -de ahí la certificación PMP, donde la documentación de soporte, por si a alguien le interesa es el PMBOK©-, las operaciones, por el contrario, tienen carácter rutinario y permanente, con personal fijo y especializado.

En las empresas tenemos que realizar ambas cosas: las operaciones, que es de lo que viven las empresas, es su día a día; y los proyectos, que están marcando el camino de aquello de lo que  tendrán que vivir. De tal forma que los proyectos se establecen en función de los objetivos estratégicos, y una vez realizados, los resultados se integran en las operaciones.

La cuestión es que las empresas dedican más del 80%-90% a las operaciones y el resto, no más del 10%-20%, a los proyectos. Y no es admisible que se plantee que estos porcentajes tienen que variar hasta el punto de que los proyectos cobren un mayor peso específico que las operaciones.

Sólo las empresas de proyectos y de consultoría pueden ser organizadas, y de hecho tienen que serlo, en función de proyectos, con lo que podríamos admitir que la Agile Organization, o cualquier otra forma de organización de este tipo, pueda ser aplicada a estos tipos de empresa. Pero para el resto de las empresas, en las que las operaciones tienen mayor peso específico, este modelo de organización no es correcto, y si se intenta implantar puede generar problemas sin posibilidad de vuelta atrás, parecidos a los que crearon los padres de la reingeniería hace tres décadas.

Sin embargo, no podemos obviar el problema. Es absolutamente real que las empresas tienen que ser más ágiles, más rápidas y adaptables. Esto, en una primera etapa, se consigue optimizando procesos y reduciendo el peso de la burocracia. Pero esto ahora es insuficiente y muchas empresas ya lo han hecho, luego hay que dar un paso más adelante.

Hay que reducir de forma dramática el tamaño de las empresas, especializarlas y enseñarlas a colaborar, de tal forma que se configuren en tiempo real en función de las oportunidades de negocio que identifiquen y quieran aprovechar. Es decir, la solución de máxima flexibilidad y adaptación que exige el momento actual no está en cambiar la organización del monstruo, sino en convertirlo en pequeños gnomos dispuestos a trabajar juntos para conseguir su objetivo. Y una vez conseguido, cada uno a su bosque o a trabajar con otros para conseguir otro objetivo.

Mi propuesta es que se exploren con mucho más detalle las teorías de Organización de Empresa Virtual como solución al problema.

Ganando en los despachos

Al ver cómo ha llegado el actual Gobierno a su posición, no puedo menos que preocuparme por una forma que se ha planteado y cada vez es más común en nuestra vida: lo que no se gana de forma natural y por derecho, se consigue en los despachos. También muchas veces por derecho, la cuestión es si lo estamos haciendo bien.

Nos encontramos con que el Gobierno actual está gobernando con una minoría parlamentaria escandalosa, el partido más votado, el que había ganado por el conducto natural, en las urnas, está apeado del Gobierno. De forma legal, pues la Constitución lo permite. La cuestión es si nos hemos pasado de frenada y permitimos que actuaciones en los despachos o en la trastienda vayan más lejos de la cuenta, insisto, aunque sean formas legales.

Creo que en estos momentos se toma como algo normal. La sociedad ha ido desarrollando mecanismos que, si bien entiendo se desarrollaron con la mejor de las intenciones para corregir situaciones indeseables, han superado la situación para la que se crearon y se han convertido en una herramienta, en algunos casos, para los desaprensivos. Con un problema, y es que está cuajando desde edades muy tempranas.

Recuerdo hace que hace unos años me encontré con un alumno en el que observé prácticas poco éticas. Me planteé la posibilidad de tomar todas las medidas posibles para evitar que alguien carente de ética pudiera llegar a tener un puesto de relevancia en una empresa. Entonces pedí el documento en el que se recogían los derechos y los deberes de los alumnos, y me encontré con algo sorprendente. El documento tenía como unas 20 páginas de derechos del alumno, mientras que sólo tenía tres o cuatro páginas de deberes u obligaciones. Repasándolo, vi que era imposible actuar contra el alumno, pues legalmente tenía permitido casi todo.

Más recientemente, me enteré de que dos profesores de mi universidad habían sido demandados judicialmente por dos alumnos que -ambos habían suspendido- argumentaban que los profesores no habían cumplido escrupulosamente la Guía Académica. Dicha Guía Académica es un documento que recoge los detalles de los objetivos de la asignatura, los contenidos, los sistemas de evaluación, etc. Obviamente, los alumnos no actuaron ni reclamaron hasta que fueron suspendidos, y no cuando observaron según ellos que no se estaba cumpliendo lo estipulado en dicha guía, lo que pone en cuestión si el procedimiento es el correcto.

Creo que se ha progresado mucho en los derechos de las personas, lo que está muy bien. Pero quizás lo hemos hecho sin considerar que siempre hay un porcentaje preparado para utilizar las herramientas que están a su disposición de forma excesiva, o a veces podríamos hablar de forma poco ética o rayando la falta de ética.

Una forma de actuación típica que nos encontramos en la empresa es cuando analiza la configuración de los equipos de trabajo. Siempre se produce una realidad en la que un 5% o 10% de los componentes trabajan sensacionalmente duro y bien, un 80% o 90% trabajan normal y un 5% o un 10% no trabajan. Y en general, éstos son los que suelen ser más recompensados.

Mientras el 90% o 95% del equipo está trabajando para sacar el trabajo adelante, ¿qué hacen el otro 5% o 10%? Se dedican a hablar con los jefes, a comentarles temas del desarrollo del proyecto que ellos han oído y en el que normalmente no han cooperado, esto es, dedican su tiempo a trabajarse los despachos, o como siempre lo llamábamos en la empresa, hacer pasillo.

Esta es una situación que hay que abortar. Es obligación de todos los directivos identificar y eliminar a todos aquellos que actúan de esta manera, entre otras cosas, para mantener el nivel de trabajo adecuado del 90% o 95% restante. El problema es que el directivo tiene que dedicar tiempo para saber la realidad de sus equipos.

Muchas veces los directivos se limitan a dejarse llevar por los comentarios -en muchos casos ante la falta de tiempo y la presión diaria- que reciben de los diferentes componentes del equipo. Y aquí está el problema, porque los que se dedican a trabajar emplean su tiempo en el trabajo, en conseguir los mejores resultados posibles y consecuentemente no tienen tiempo para la intriga en los pasillos y en los despachos.

Por el contrario, los que no contribuyen en el desarrollo del equipo tienen todo el tiempo para intrigar en los despachos, vendiéndose con trabajos o resultados a los que no han contribuido, y acompañar a los jefes por los pasillos, poniéndose a su disposición y hablando mal de sus compañeros.

Esta es una práctica que debemos erradicar. Por el contrario, nos estamos encontrando con que se está introduciendo en nuestra vida diaria como parte de la cultura que se ha establecido en torno a que lo importante es conseguir el objetivo, da igual la forma. Algo que los padres están inculcando a sus hijos y, en muchos casos, les apoyan con hechos concretos y con el ejemplo. Esto es como para pensarse qué futuro queremos para nuestros hijos.

Los pilares son la clave

Vi el vídeo en el que Toni Nadal cuenta cómo consiguió que su sobrino Rafa llegara hasta donde ha llegado, y otros a los que entrenó se quedaran en el camino. Da muchos detalles, alguno muy simpático, sobre cómo le forjó el carácter, más allá de la técnica, por eso comenta que muchos de los golpes que Rafa da son muy poco ortodoxos y sigue manteniendo el problema del saque. Lo que también apunta es que ahora, con Carlos Moyá, seguro que va a mejorar, y de hecho lo hemos visto en algunos campeonatos este año.

La reflexión que dejan las palabras de Toni Nadal es que hay dos dimensiones en las que tenemos que entrenar a los profesionales. Una es la dimensión técnica y otra es la dimensión interna de la persona.

La dimensión técnica, la que se centra fundamentalmente en el conocimiento y en las herramientas, es la que todo el mundo puede conseguir o puede adquirir con cierta facilidad o con un esfuerzo limitado. Sin embargo, la dimensión interna no se adquiere, sino que hay que forjarla.

Cuando repasamos el sistema educativo, lo que vemos es que se centra en la dimensión técnica. Nos enseñan teoría y práctica del campo o especialidad que hemos seleccionado, pero no nos forjan a la persona. Es más, creo que hay un enorme deterioro en este aspecto.

Hace ya varias décadas, y muy especialmente en las escuelas de negocio, la formación se centraba cada vez más en herramientas. Entre otras razones, porque los alumnos así lo requerían. Pero los alumnos, precisamente por serlo, no son los que deben decidir qué tienen que aprender, sino que son los profesores los que lo deben decidir, ya que supuestamente son los que saben.

Todas mis clases en escuelas de negocios las he repartido en un 50% aproximadamente en centrar los conceptos fundamentales del tema a tratar y el otro 50% en la discusión de algún caso práctico. Un día, al empezar la clase, como siempre, suelo empezar preguntando a los alumnos si hay algo que quieran comentar, y ese día una alumna me dijo que querían dedicar más tiempo a la discusión de los casos y menos a la teoría. En este punto la corregí, porque a mí no me gusta hablar de teoría, y de hecho no lo hago, pero sí insisto mucho en el concepto, que cada vez creo que es más importante.

Accedí a empezar directamente con la discusión del caso, que trataba de política de precios. Pedí que alguien rompiera el hielo, lo que costó mucho, y además alguien lo hizo de forma muy desordenada. Entonces paré la clase e intenté poner orden en la discusión pidiendo que alguien nos planteara el mapa de dispersión de precios para empezar la discusión. Se hizo un silencio sepulcral, nadie sabía ni, obviamente, había preparado un mapa de dispersión de precios. ¿Qué querían los alumnos entonces, pasar un rato de discusión, sin fundamentos? Algo que algunos de mis compañeros permitían sin problemas.

El aprendizaje hay que entenderlo, no es un tema sencillo ni carente de esfuerzo. Pero por encima de todo, debe estar muy bien planificado, estableciendo un ranking de importancia. Lo primero es forjar a la persona, después viene el concepto y por fin la práctica, apoyándose en técnicas y herramientas.

Cuando oigo ahora que tenemos a la generación mejor formada de la historia, me retumba todo. Acepto que tenemos a la generación mejor formada en técnicas y herramientas. Pero, desde luego, fallan en el concepto y lamentablemente en los pilares. Todo lo han tenido tan fácil que están escasamente forjados como personas. Les fallan los pilares y los valores, y uno que se echa especialmente de menos es el esfuerzo. La cultura del esfuerzo está en crisis, y eso al final la Humanidad lo va a pagar. Si construimos algo con pies de barro, al final se derrumbará.

Me sorprendió el dato aportado por su tío y ex entrenador, sobre que cuando Rafa Nadal estaba empezando como profesional, los jugadores de la élite eran jóvenes, del entorno de los ventipocos años, y sin embargo ahora la élite del tenis está formada por tenistas de más de 30 años, mientras que los de veinte que están llegando son incapaces de superarlos. La razón está clara, les han formado en la técnica y en la herramienta, pero no les han forjado el carácter.

En el mundo empresarial es lo mismo. Antes podías llegar a un puesto de dirección a los 30 años, mientras que ahora llegar antes de los 40 es una quimera. Hablo de directivos de grandes empresas y no de emprendedores, y ¿es que les falta a las nuevas generaciones conocimientos técnicos? No, lo que les faltan son los pilares, pues en general, lo han tenido todo muy fácil, no se les ha exigido esfuerzo, disciplina, etc. Y las siguientes generaciones no parece que vayan a cambiar la tendencia, es más, hasta incluso llega el punto de que no les interesa alcanzar esos puestos, prefieren uno de nivel cómodo, sin demasiada responsabilidad y con el máximo tiempo libre posible.

Algo para pensar: ¿debemos seguir por este camino o, por el contrario, deberíamos volver a las raíces, forjando primero a la persona, luego haciendo que entienda los conceptos y luego hacerle trabajar en la puesta en práctica del concepto, apoyándose en las herramientas disponibles?

Yo claramente apuesto por esta última, pero para eso el núcleo familiar debe también repensarse. Menos maquinitas y televisión, y más tiempo dedicado a los hijos; menos lujos y más tiempo con ellos en vez de dejarlos en manos de terceros.

El cliente lo más importante, pero ¿quién es…?

Todas las empresas en la actualidad declaran que el cliente es lo más importante de su organización. preguntan en sesiones de entrenamiento que quién paga sus salarios y todos contestan que los clientes, y así se establece a nivel teórico que el más importante de su negocio es el cliente, que tienen que actuar por y para él.

Hasta ahí muy bien, pero ¿Qué hay de realidad en todo ello? Lamentablemente muy poco o nada. El cliente es maltratado sistemáticamente por el personal de las empresas, que a su vez es maltratado por la empresa o su estructura directiva.

Cuando analizas la situación, te das cuenta de que esta situación indeseable se produce, entre otras cosas, porque en las empresas se dan, de forma general, varios errores. El primero de ellos es la falta de precisión a la hora de definir quién es el cliente. Este es un problema que suele producirse cuando se pronuncian teorías por parte de teóricos puros.

Aclaro antes que vivo entre los dos mundos, el profesional y el académico, y además he hecho el recorrido inverso al normal, es decir, después de aproximadamente 20 años de experiencia empresarial, empecé a compatibilizarlo con el mundo académico, algo que sigo haciendo después de más de otros 20 años.

Lo que me he encontrado es que las teorías empresariales, dictadas desde entornos académicos, adolecen muchas veces de la concreción necesaria para su correcta puesta en práctica en la empresa. Es imprescindible que las instituciones académicas sigan con su investigación básica pero, al igual que en los entornos técnicos, a partir de los resultados de la investigación básica, entran en juego otros equipos que lo convierten en producto de utilidad para el mercado. De ahí que siempre hemos hablado de Investigación y Desarrollo (I+D). Se necesita que alguien con experiencia real en la empresa aterrice las teorías y las convierta en prácticas aplicables e instalables en la empresa.

Por eso, cuando se habla de orientación al cliente, está muy bien, pero ¿Quién es el cliente? Los que lanzaron estas teorías lo dejaron de forma indefinida y nadie se ha preocupado de aterrizarlo, de ahí que su implantación esté siendo errónea en muchos casos.

De forma general, la mayoría de las empresas han planteado que el cliente es el que paga. Pero cuando veo el entorno académico, se ha establecido la tendencia, en mi opinión errónea, de que el cliente es el alumno. Grave error, pues la mayoría de los alumnos no son los que pagan, sino sus padres o en Másteres algunas empresas. Por tanto, si es el que paga el cliente, lo serían los padres y las empresas.

Hace poco pregunté en un máster en Industria Farmacéutica: ¿quién es vuestro cliente? Lo hice a sabiendas de que en ese sector el tema es especialmente complejo, pues aquí hay hasta cuatro actores: uno el médico que prescribe, otro el paciente que consume, otro el comprador que paga y, en cuarto lugar, añadiría al farmacéutico, que también realiza sus recomendaciones.

A esta complejidad en la definición del cliente me gustaría añadir una nueva dimensión. Ya desde los 80 se hablaba del cliente interno, según las teorías de TQM, dando una enorme relevancia al empleado. E insisto en el empleado, y no el directivo, pues éste precisamente es el que debe encargarse de la satisfacción del cliente interno, siempre que reconozcamos, siguiendo la filosofía del Kaizen, que el nivel de la empresa más importante para el cliente final es el del personal que le atiende, es decir, el personal de línea.

Por lo tanto, tenemos una serie de clientes externos e internos. Entonces, ¿por dónde empezar? En mi opinión, debemos hacer dos cosas: la primera, definir con precisión al cliente externo; y luego formar y motivar al cliente interno para que atienda con profesionalidad y empatía al otro.

El problema generado por el management de las empresas, ante la permanente presión por los resultados de corto plazo, es la insatisfacción generalizada de sus empleados, de sus clientes internos, pues para equilibrar las cuentas de resultados, se eliminan todo tipo de elementos de formación y motivación, con lo que los empleados están absolutamente desorientados y desmotivados.

Por otro lado, todas las teorías relacionadas con el Customer Journey o el Customer Experience, requieren que todos los empleados de la empresa estén comprometidos con la satisfacción del cliente. Y para ello se acepta por principio que el empleado debe estar satisfecho, contento, etc… Y una vez más, las empresas han reaccionado como suelen hacerlo, poniendo parches en vez de resolver el problema de verdad, actuando sobre las causas y no solo intentando paliar el problema en los efectos.

Han creado la figura del Chief Happiness Officer, contra la que no tengo nada en particular, pero sólo podrá conseguir los resultados para los que supuestamente se ha creado el puesto si la organización en su conjunto lo apoya con realidades, formación, compensación, trato por los directivos, etc.

Debido a la complejidad de la definición y actuación con el cliente, no vamos a añadir aquí una nueva dimensión, que sería la derivada del valor real y no sólo contable del cliente. Y terminaremos con la recomendación de satisfacción en cadena por orden cronológico:

Directivo (formado y motivado) – Mando Intermedio (formado, motivado y reconocido como clave) – Empleado (formado y motivado)- Cliente (perfectamente definido y tratado).

Atención al cliente: “ya se lo voy a decir a Pepito”

El común denominador de las empresas en la actualidad es declarar que el cliente es lo más importante para ellas: que su orientación es el cliente, sus estrategias de orientación al cliente, etc… Pero si bien eso es lo que declaran, hay muy poquito de verdad. Las empresas, o bien mienten o bien están formadas por enemigos o incompetentes.

Las empresas crean departamentos de atención al cliente, cuando no se cansan de hablar del Customer Experience o  del Customer Journey. Y por lo tanto, supuestamente son conscientes de que la satisfacción del cliente no es responsabilidad de un departamento, sino una responsabilidad de todos los componentes de la empresa y, consecuentemente, lo que tienen que hacer es crear la cultura de servicio y atención al cliente en toda la empresa, y no crear un departamento, aunque puedan tomarse ambas iniciativas, siendo el departamento creado el que gestione la excepción a la regla.

Pues no, las empresas se centran en crear un departamento de atención al cliente y en la mayoría de los casos, con claras instrucciones a los responsables del mismo de que no cueste dinero o que cueste lo mínimo posible. Y así, empezamos con departamentos con los que es muy difícil contactar pues siempre tienen a todos sus agentes ocupados.

Pero el problema no termina ahí, pues cuando llegas a establecer contacto con el departamento de atención al cliente, en vez de ser tratado como un amigo, alguien que tiene interés por su empresa -pues en caso contrario no se tomaría la molestia de contactar con ellos-, es visto como un pesado que viene a molestar. Así, las empresas se han ido inventado una serie de respuestas que parecen estándar en el mercado, pues las aplican tanto las grandes como las pequeñas.

Una de estas respuestas me recuerda la frase de Mariano José de Larra, “vuelva Usted mañana”. Pero ahora la frase que utilizan las empresas es algo así como “ya se lo voy a decir a …”; en algunos casos lo complementan diciendo “para que no vuelva a suceder”; o algunas veces, pocas, hasta te dan las gracias y luego vuelven a la frase, si la empresa es grande, “ya se lo vamos a pasar al departamento…”.

Sigo sin entender por qué las empresas piensan que los clientes son tontos. En muchas ocasiones, cuando he visto actitudes de este tipo, les he preguntado si ellos son clientes de algo, y obviamente me contestan que sí. Y luego les pregunto si ellos piensan que son tontos, a lo que me contestan que no. Entonces les pregunto por qué tratan a sus clientes como tontos, que deben tener claro que los clientes son por lo menos tan listos como él.

Recientemente tuve un vuelo espantoso de Palma de Mallorca a Madrid. Todo empezó en el momento de facturar, yo iba con mi equipaje de mano, cumpliendo con todas las reglas y delante de mi facturaron un montón de extranjeros que hicieron oídos sordos a lo que les decía la persona que estaba en el mostrador de que no podían pasar con los bultos que llevaban. Pero esta persona no supo hacer su trabajo y ellos pasaron. Entonces, cuando me tocó hacer el check-in a mí, me dijo que tenía que facturar el equipaje porque ya había mucho en cabina. Ni protesté porque no valía la pena.

Cuando entré en el avión y me senté en mi asiento, puse un libro en la bolsa que tenía enfrente, y cuando lo saqué tenía un chicle pegado entre las páginas del libro Las azafatas no sabían dónde meterse, y la verdad es que fueron muy amables y me animaron a hacer una reclamación, lo que hice.

En la contestación a mi reclamación, no recuerdo si me dieron las gracias. Pero lo que me dijeron es que se lo pasarían al departamento correspondiente (“ya se lo digo a Pepito”) para que no volviera a producirse esa situación, y se quedaron tan contentos por su magnífica respuesta.

Pues que lo tengan claro: a mí me importaba un comino lo que fuera a pasar en el futuro. Lo que tenían que haber hecho era darme una compensación, no sé si puntos, un vuelo gratis o lo que fuera, como compensación por haber sufrido un mal servicio y además por el esfuerzo de darles la información. El resultado es que, al verme tratado como un tonto, evite siempre que puedo a esta compañía para volar a cualquier destino.

Más recientemente, una empresa pequeña que me lleva el mantenimiento de la casa de playa, tuvo que hacer una reparación antes de que yo llegara, y cuando llegué me encontré el cuarto de baño en el que habían hecho la reparación hecho una auténtica pocilga: todo sucio, con algo de agua en el suelo, todas las piezas que habían retirado tiradas por el suelo, en definitiva, un porquería.

Llamé al dueño de la empresa y le pregunté si me habían arreglado el baño, a lo que me respondió que sí, y yo le dije que menos mal, porque me lo habían dejado hecho una pocilga. Entonces me pidió si le podía enviar alguna foto y que “se lo diría a Pepito”.

Otro que tampoco entendió que me importa un bledo que se lo diga a Pepito, es más, prefiero que no se lo diga. Porque seguro que éste tendrá que venir más veces a hacer chapuzas y si se lleva una bronca por su actuación en mi casa, es posible que, por lo menos hasta que se le pase, los trabajos que me haga no vayan a ser un ejemplo.

El dueño tenía que haberme pedido disculpas y enviarme a alguien para que limpiara. Pues no, ya se lo iba a decir a Pepito. ¡Y a mí que me importa a quien se lo digas! El resultado es que estoy con los oídos abiertos para escuchar si existe una alternativa a esta empresa, después de 15 años.

Da igual el tamaño de la empresa y el sector, todos actúan con el mismo patrón: en vez de compensar al cliente, reparando el daño o mal servicio prestado, “ya se lo dirán a Pepito”.