Los tecnólogos y el negocio

Estamos asistiendo en las empresas a una situación en la que los especialistas en Tecnologías de la Información están asumiendo la responsabilidad de dirigirlas. Y nos encontramos con unos resultados muy dispares, pero me atrevería a decir que en su mayoría son un desastre desde la visión de gestión. Sin restarles el mérito a su genialidad, y por supuesto quitándome el sombrero ante aquellos que han llegado a ser enormemente ricos, como digo, apoyándose en empresas mal gestionadas, basadas en muchos casos en ideas muy afortunadas e incluso geniales.

Cuando se analizan las cuentas de resultados de la mayoría de las empresas llamadas tecnológicas, se descubre que muchas de ellas son máquinas perfectas de perder dinero. Aunque su cotización en bolsa sea espectacular, y si precisan ampliaciones de capital no tienen ningún problema en conseguirlo. La pregunta es por qué se da esta situación.

La verdad es que muchos tecnólogos gestores se empeñan en decir que sus empresas no se pueden evaluar de la forma tradicional, algo que es absolutamente falso. El problema es que no tienen ni formación ni preparación ni experiencia de gestión. Es más, me atrevería a decir que, en muchos casos, además ni les interesa.

Recuerdo cuando empecé mi vida profesional tras terminar mi primera carrera, la licenciatura en Ciencias Físicas en la especialidad de Cálculo Automático, es decir, la especialidad de computadoras. Me incorporé entonces a ITT y empecé a trabajar en I+D en su Centro de Investigación Europeo. Recuerdo que todos mis compañeros, con una dilatada experiencia en I+D y en muchos casos absolutamente brillantes, no tenían ninguna sensibilidad ni preocupación por los gastos y la factibilidad de los proyectos que realizábamos. Simplemente les preocupaba el estado del arte.

Esa es la mentalidad del tecnólogo. Quieren hacer su proyecto con la última tecnología, sin preocuparles la cuenta de resultados para nada. Y si les dices algo al respecto, han encontrado la excusa perfecta: este proyecto empresarial no se puede medir de la forma tradicional, es diferente, especial, etc… Es más, ahora, ante las reclamaciones de las diferentes instituciones para que cumplan con sus obligaciones tributarias, se empeñan en decir que ellos no son una empresa, sino una plataforma tecnológica, excusa digna de un junior o de alguien que desprecia la inteligencia de sus interlocutores.

La realidad es que todos los proyectos empresariales pueden ser perfectamente evaluados como lo han sido las empresas a lo largo de la historia, pues todas tienen ingresos que son perfectamente medibles y gastos que a su vez también son perfectamente medibles. Con la combinación de ambas se puede configurar perfectamente una cuenta de resultados. Por otro lado, son empresas que cuentan, como todas, con una serie de activos, y a su vez tienen el pasivo correspondiente, con lo cual seguro que se puede configurar el balance oportuno.

Puedo aceptar, y además me parece muy correcto -y de hecho ha sido para mí una máxima-, que la gestión empresarial es algo más que la contabilidad. Pero no podemos olvidar que la contabilidad es la primera aproximación a la gestión de la empresa o, cuando menos, una forma de controlarla, y por lo tanto, una herramienta básica para el control y gestión de la empresa.

El problema es que muchos de esos brillantes tecnólogos desprecian aquello que no saben o desconocen. En vez de, primero, aceptar que es necesario y que además puede ser de utilidad, porque un proyecto empresarial tiene futuro si genera beneficios. Es cierto que en muchos casos ha habido empresas tecnológicas que han sido vendidas a precios astronómicos que han hecho ricos a sus fundadores, pese a que sus resultados hayan sido desastrosos. Ejemplos como Twitter, que vio subir la cotización de las acciones de forma increíble cuando presentaban los resultados desastrosos que indicaban que, en el trimestre correspondiente, habían sido capaces de perder tres veces más con respecto al mismo trimestre del año anterior.

Son cosas que, a bote pronto, no te explicas, pero son reales y sucede desde que las empresas empezaron a vender a los posibles inversores expectativas. Pero si preguntamos qué expectativas, no he encontrado una respuesta válida, es más, en la mayoría de los casos no he encontrado ninguna respuesta.

Recuerdo que un buen amigo que había tenido la paciencia de tenerme como profesor en dos másteres distintos, es decir, que fue reincidente, gestionaba la empresa patrimonial de la familia. Me comentaba que habían realizado una operación increíble, con unos resultados extraordinarios, y que nunca realmente supieron ni lo que habían comprado ni lo que habían vendido. Se trataba de una participación en una empresa tecnológica, cuyo creador no paraba de argumentarles que su proyecto tenía unas expectativas increíbles. Pero por más que le insistían, no pasaba de decir expectativas, nada concreto.

Cuando vendieron la empresa, sus ganancias fueron enormes, aproximadamente un multiplicador de siete en menos de tres años. Pero me comentaba que, una vez vendida la empresa y ya con el dinero en el banco, le insistió al fundador de la empresa sobre qué habían vendido, y la respuesta siguió siendo la misma, expectativas.

A Jeff Bezos se le atribuye que, cuando arrancó la primera ronda de financiación, insistió a sus inversores en que le pidieran volumen, pero no beneficios. El resultado es que Amazon ha sido una máquina perfecta de perder dinero, aunque ha empezado a ganar a nivel operativo en los últimos años. Y aunque la empresa está en una huida hacia adelante, similar a la de El Corte Inglés pero en comercio electrónico, en definitiva alquilando espacios, su fundador es el hombre más rico del mundo. ¡Enhorabuena!!!

Mi pregunta es… ¿se me escapa algo? ¿O es que nos hemos vuelto locos? ¿O simplemente hemos perdido el conocimiento de la gestión empresarial?

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¿Cuánto dejamos de ganar?

Hace algún tiempo, estaba realizando una labor de asesoramiento al presidente y dueño de una importante empresa de Logística en México, y me comentó una situación que les había sucedido y no entendía por qué.

Uno de sus principales clientes era una empresa norteamericana de piezas de automoción. Un cliente que trabajaba con ellos desde hacía aproximadamente 15 años, pues necesitaba el servicio en el que ellos eran de los mejores en México, manejando muy bien piezas delicadas de un cierto valor. Un día, la empresa cambió al director general de Compras y éste lanzó un concurso restringido para seleccionar al nuevo proveedor de este servicio.

En el concurso se esforzaron hasta el máximo en las tarifas, reduciéndolas hasta el punto de que casi no resultaba rentable. Pero querían seguir manteniendo al cliente a cualquier precio. Sin embargo, el resultado fue que hubo otro concursante más barato que se llevó el concurso.

A los seis meses aproximadamente, el cliente se aproximó a ellos y les dijo que quería que volvieran a retomar el servicio, proponiéndoles una tarifa superior a la que ellos habían ofrecido en el concurso. Y no lo entendían.

Entonces le hablé de la Matriz de Peter Cheverton para identificar las expectativas del cliente en el entorno B2B, lo que propone relacionando dos variables: en primer lugar, el nivel de criticidad, es decir, el impacto que el producto o servicio tiene el output del cliente, y así divide a los proveedores en estratégicos si su nivel de criticidad es alto y tácticos si su nivel de criticidad es bajo.

La segunda variable que considera es el volumen de gasto con el proveedor, es decir, el porcentaje que el proveedor representa en el prepuesto general de compras de la empresa, y así establece cuatro segmentos:

El primer segmento es el de proveedores estratégicos de alto gasto, y aquí, siempre partiendo de que los precios están en el intervalo referencial del mercado, Cheverton dice que los clientes están buscando una relación de parternship, impulsando equipos de trabajo mixtos para conseguir productos más baratos pero siempre que el proveedor pueda mantener sus márgenes, de tal forma que se pretende establecer unas relaciones duraderas, win-to-win.

El segundo segmento es el de los proveedores estratégicos de bajo gasto, y con la premisa que ya avanzamos en el apartado anterior de que los precios estén en el intervalo referencial de mercado. Cheverton plantea que los clientes están buscando proveedores que les den seguridad y confianza, que no les van a generar ningún problema de calidad, servicio, etc.

El tercer segmento es el de proveedores tácticos de bajo coste, y una vez más con la premisa de que los precios estén en el intervalo referencial de mercado. Cheverton plantea que los cirectores de Compras no quieren dedicar ningún recurso a estos proveedores, por lo que lo que buscan es una facilidad total, el make-it-easy.

Por fin, el cuarto y último segmento es el de los proveedores tácticos de alto gasto, y es este grupo de proveedores donde de verdad los clientes negocian precio de forma dramática y buscan evidentemente el precio más bajo.

Una vez le argumenté al presidente de la empresa de Logística esta herramienta de análisis, analizamos lo que su servicio representaba para ese cliente, y llegamos a la conclusión de que eran un proveedor estratégico de bajo gasto, es decir, que su factura representaba un pequeño porcentaje dentro del presupuesto de compras del cliente.

Entonces el presidente entendió por qué les habían propuesto tarifas superiores, pero les insistían en establecer procedimientos de emergencia y que les mantuvieran un stock de emergencia para ciertos productos, lo que la empresa de Logística aceptó y los clientes volvieron después de los seis meses.

Reflexionando sobre el tema, vemos que los vendedores, en general, centran sus negociaciones con los clientes en el precio, y todo porque no tienen el conocimiento de las expectativas del cliente.

El primer trabajo que tiene que hacer todo vendedor es un análisis, con la herramienta que quiera -a mí la Matriz de Peter Cheverton me resulta muy cómoda. Pero de lo que se trata al final es de conocer muy bien las expectativas y necesidades del cliente. Pues si no, al final la negociación centrada en el precio provocará que los márgenes sean especialmente escasos, y adicionalmente el cliente negociará las condiciones que realmente tiene como objetivo. Con lo que la conclusión es que el proveedor, si quiere captar o retener al cliente, tendrá que acabar aceptando las condiciones y además a unos precios por debajo de lo que el cliente estaría dispuesto a pagar.

Por consiguiente, en muchos casos, debido a que el vendedor no ha realizado el trabajo de análisis que debería haber realizado, se negocia sólo el precio, y el resultado es que se deja de ganar mucho dinero.

Elementos ganadores para competir en el mercado actual

En la nueva sociedad que se creó a partir de la crisis del 2008, destaca el reemplazo progresivo de la clase media tradicional por una nueva clase media, a la que Gaggi y Narduzi denominaron clase low cost o de bajo coste, en la que las decisiones de compra que toman sus integrantes tienen como principal peso específico el precio. Pero no es el único factor que consideran, y eso no lo han entendido muchas empresas que se han adaptado para dar servicio a esta nueva clase social.

Bastantes empresas se han centrado en el precio como única referencia para posicionarse en ese mercado. Pero no se han dado cuenta de que cuando ya hay varias empresas compitiendo por precio en un mismo sector, se establece un precio referencial de mercado para los productos, que puede oscilar en un intervalo de aproximadamente 10% arriba o abajo.

A partir de ese momento tienes que tener claro que, o bien el precio de tus productos está dentro de ese intervalo, o de lo contrario no puedes competir. Pero, aunque esta sea la condición necesaria para competir, no es suficiente. Cuando hay varios competidores que cumplen con la condición de precio que ya hemos comentado, entonces los clientes empiezan a valorar otros parámetros, que son los que componen el apartado de las estrategias competitivas por diferenciación. Es decir, que ahora las estrategias competitivas basadas en el coste puro y duro se convierten en una necesidad, pero no en un argumento ganador.

En el cajón de sastre de la diferenciación podemos incluir la calidad del producto, la imagen de la empresa, su calidad de servicio, etc. Entonces, para ser una empresa ganadora, se necesitan los siguientes atributos: servicio de atención excelente, logística excelente, control de calidad continuo y control financiero.

¿Cómo están realizando las empresas estas actividades? Todos tenemos nuestra propia experiencia y sabemos cómo lo están haciendo, pero me gustaría compartir con vosotros algo que me sucedió el verano pasado y que he recordado ahora.

El verano pasado se nos estropeó un aparato de aire acondicionado, y entonces compramos otro en una tienda de la probablemente principal cadena de bricolaje y artículos para el hogar de nuestro país. Con el aparato regalaban un paquete de pastillas, que nunca he sabido si realmente valen para algo, pues nunca leas hemos usado, pues si bien el que nos vendió el aparato nos habló de las maravillas de las pastillas, los instaladores nos dijeron que no valían para nada.

En cualquier caso, nos dijeron que vendrían a casa con el aparato y las pastillas un día determinado para instalarlo. Efectivamente, llegaron el día previsto e hicieron una buena instalación, si bien no trajeron el paquete de pastillas, lo que les manifesté y ellos mismos llamaron a la empresa, diciéndome que yo tenía que llamar al servicio de Atención al Cliente.

Llamé a dicho servicio, y muy amablemente me sugirieron si podía acercarme yo a la tienda para recogerlo, a lo que les dije que desde luego que no, que yo había pagado el transporte y que no me podían penalizar a mí por un error suyo en la entrega. A lo que me dijeron que me llamarían en unos minutos, cosa que hicieron, y me dijeron que el instalador me iba a hacer el favor de traérmelo a casa. A eso protesté, y le dije que en todo caso el favor se lo harían a ellos, no a mí, y le insistí en que no podían penalizarme a mí por sus errores. A lo que la persona que me atendía pidió disculpas y dijo que tenía toda la razón. Al día siguiente llegó el instalador con el paquete, aunque me recomendó no utilizarlas, y allí están las pastillas, en el trastero.

Si nos fijamos, hay varios errores que han cometido, tratándose de una gran empresa. El primero es el error en la logística, lo que repararlo les ha supuesto un coste importante. El segundo es una serie de errores en el servicio de atención al cliente: el primero es que las personas de se departamento reciben instrucciones de intentar pasar la resolución de sus errores a los clientes; el segundo es que no tienen prevista una solución para sus errores; el tercero es que luego argumentan incorrectamente a los clientes al presentarle la solución.

Adicionalmente cometen otro error, como es el de regalar algo con la compra de un producto que, según sus propios empleados o colaboradores, no vale para nada.

Y el último que puedo comentar es la realidad de que no ha habido ningún tipo de control de calidad. No tienen ni idea de cuál es mi nivel de satisfacción, y luego dicen que el cliente es lo más importante para ellos. Qué pena que no sean capaces de implementar de verdad las estrategias que enuncian.

Atención al cliente en un viaje corto

Un fin de semana reciente, después de haber impartido unas conferencias en Málaga, volvía en el AVE a Madrid y tuve un ejemplo de los despropósitos en la Atención al Cliente en todos los sectores. Escribo esta historia por si le sirve de reflexión a alguien que pueda tomar decisiones que mejoren la atención al cliente en sus respectivas empresas. Y muy especialmente, viniendo de viaje, se vieron involucrados sectores clave para el turismo, que no se nos olvide, representa más del 10% de nuestro PIB.

Volvía el sábado a la hora de la comida y viajaba en preferente, con lo que pensaba comer durante el viaje. Pero resulta que en el AVE los fines de semana no hay catering. No sé por qué, pero el resultado es que eliminan ese servicio. Alguna vez que no he tenido oportunidad de comer antes de tomar el tren me he acercado a la cafetería y, obviamente, cola importante con una sola persona atendiendo. Y cuando después de un buen rato pides algo, muchas veces se les ha agotado. Pero si tienes suerte te los dan en piezas: para el bocadillo de jamón te dan un paquete con el pan, otro con el jamón, una mini-botellita de aceite y un pequeño recipiente con tomate y te dicen “do it yourself”, con lo que te vas con tu paquete de piezas, tu cerveza o coca-cola a tu asiento. Y allí te tienes que configurar tu comida, sin manual de instrucciones, como en los Lego. Menos mal que es muy fácil.

Esta vez iba con tiempo y decidí comer en la estación, y me fui a un restaurante Tex-Mex de una importante cadena. Le dije a qué hora salía mi tren y me dijeron que sin problemas podía comer en 20 minutos si quería, lo cual obviamente no fue cierto porque entiendo que no contaban con el tiempo de espera para que te cobren. Afortunadamente no tenía problemas de tiempo y me lo tomé con calma, qué remedio, si bien no creo que vuelvan a verme en esta cadena durante mucho tiempo, y solía ir con cierta frecuencia.

Pedí de primero un guacamole de los que te hacen en la mesa y un chupito de tequila mientras me preparaban la hamburguesa. Vino una camarera con todos los ingredientes e instrumentos para hacer el guacamole, pero los aguacates eran como piedras y, por mucho esfuerzo que hiciera la camarera, el guacamole resultó incomible. Me sirvieron el único tequila que tenían, siendo un restaurante TexMex de una de las cadenas más importantes en España, y por cierto erra uno de los peores tequilas que he tomado en mi vida. La hamburguesa estuvo muy bien.

Pedí la cuenta y les comenté que el guacamole estuvo incomible y el tequila espantoso, a lo que el camarero me dijo que tomaba nota y se lo diría “al chico”. Tardaron bastante en traerme la cuenta y me cobraron todo, incluido el plato que realmente devolví, pues era incomible. Obviamente, no dejé propina y no volveré a esa cadena, como he dicho, en unos cuantos años.

En el AVE seguimos la delicada atención al cliente. Viajaba como he dicho en preferente y mi asiento estaba ubicado al lado del lugar donde las azafatas tienen los auriculares, periódicos etc. A mí se me habían olvidado los auriculares, y cuando pasaba la supervisora, le pedí si por favor podían facilitarme unos. La respuesta fue que cuando pasara la azafata con la prensa se los pidiera, lo que sucedió unos quince minutos después. Cuando ella solo tenía que haber estirado el brazo para acercármelos.

Pasó la azafata con la prensa, tomé un periódico generalista y le dije si podía darme también uno deportivo, a lo que me dijo que cuando terminara de repartir la prensa, si sobraba, me lo traería. Eso nunca pasó, otra vez le pregunté a la supervisora que si había sobrado algún periódico deportivo y su respuesta, una vez más, fue que se lo preguntara a la azafata.

Por fin llegamos a Madrid y fui a tomar un taxi. Allí había un señor que supuestamente estaba para organizar la fila, pero que simplemente estaba porque no organizaba nada. De tal forma que si te ponías en fila de forma correcta, no había forma de tomar un taxi, pues todos los que iban llegando, en vez de hacer fila, se lanzaban directo al primer taxi que pillaban, sin que el supuesto organizador o controlador hiciera nada.

Por fin tomo el taxi. No era desde luego un ejemplo de limpieza, el taxista viajaba con la manía que muchos tienen de llevar todas las ventanillas abiertas, en vez de cerradas y con aire acondicionado. En la radio tenía sintonizada una emisora que por supuesto no se le ocurrió consultarme en absoluto, si me molestaba o si prefería otra, o si el volumen era el adecuado. No le dije nada porque ya sólo quería llegar a casa, si bien tampoco me preguntó el trayecto que prefería, y obviamente me llevó por uno que yo no hubiera escogido.

No sé si fue casualidad, pero tres servicios relacionados con el turismo, que como hemos dicho representa más del 10% del PIB de nuestro país, fueron capaces de demostrar su total ausencia de mentalidad de servicio al cliente. O cambiamos o, como se estabilicen los países de nuestro entorno, nos quedamos sin turismo.

La entrega en el comercio electrónico

Me sorprende cómo todavía en 2018, con unos 20 años de experiencia en el comercio electrónico, las empresas que se dedican a ello siguen fallando en la entrega. Sí es cierto que la logística es probablemente la actividad más complicada dentro del proceso de la venta a distancia, pero no es excusa. Desde hace casi un siglo, las empresas de venta a distancia han optimizado sus sistemas de entrega, llegando a crear estándares como ideal, a partir de la experiencia y las respuestas de los clientes en los múltiples estudios realizados.

El estándar que se ha establecido como ideal es de 24 horas. Pero no aproximadamente 24 horas o 24 horas o antes, ¡noooo!!! Hay múltiples estudios que demuestran que cuando la entrega se realiza en 24 horas, no se produce ninguna devolución por retraso en la misma. Si se realiza en 48 horas, lo normal es que se produzca un 2-3% de devoluciones por retraso. Si se produce en 72 horas, el número de devoluciones subirá al 6-7%, y a partir de ese tiempo el número de devoluciones puede subir exponencialmente.

Sabemos que, en una operación normal de comercio electrónico, el porcentaje crítico de devoluciones se centra en el 10%, a partir del que normalmente la empresa entraría en pérdidas. Si ya tenemos los puntos que hemos dicho por retraso en la entrega, el riesgo de la empresa es tremendo. Por lo tanto, hay que cumplir con el estándar de 24 horas, establecido en Estados Unidos hace ya muchas décadas y que todavía en Europa nos sigue costando.

Algunas empresas han reaccionado, y en vez de resolver el problema logístico, lo que han hecho es empezar a pasar información sobre el estado de la entrega al cliente. Es decir, que en vez de resolver el problema, lo que hacen es darle cumplida información de lo, en muchos casos, mal que lo están haciendo. La solución no es proporcionar información, ésta es un paliativo. La solución es manejar bien los almacenes y establecer unos procesos que permitan cumplir con ese plazo de entrega en 24 horas.

Más recientemente, ciertas empresas han empezado a anunciar que el plazo de entrega será en x días o antes. Esto es, que ya manifiestan que no saben y no controlan la logística en absoluto. Si, por ejemplo, un cliente está esperando algo para un día determinado para hacer un regalo a su cónyuge, es evidente que no podrá pedir a estas empresas ese regalo. Porque si llega antes de la fecha prevista, es posible que el cónyuge vea el paquete antes e incluso lo abra y ahí se acabó la sorpresa. Una alternativa es pedir la entrega en la oficina en vez de en casa, pero en cualquier caso es una chapuza.

Las compañías de comercio electrónico, al igual que anteriormente las de venta a distancia en general, tienen que ser muy precisas en los plazos de entrega. En general se han contemplado dos alternativas: las primeras 24 horas y la fecha programada, precisamente para evitar los problemas de estropear la sorpresa en casos de petición de productos para regalo.

Pensemos en un tipo de compra para hacer un regalo a una persona que vive en una ciudad o país diferente al tuyo. La solución de la venta a distancia es ideal, lo pides desde donde estés para que se entregue donde deseas, es decir, donde está la persona a la que quieres sorprender. Pero quieres sorprenderla de verdad, esto es, en una fecha determinada. Muchas compañías de comercio electrónico están perdiendo una excelente oportunidad de negocio por no ser capaces de manejar su logística de verdad, lo que les llega a perder ingresos y a aumentar sus costes, al incrementar en paralelo los stocks.

Cuando empecé en este mundo de la venta a distancia en Estados Unidos, hace ya muchos años, recuerdo que los expertos en el tema me insistían siempre en que en esta modalidad tienes tres elementos necesarios, como son la base de datos, la oferta y el medio. Y tres factores que te hacen triunfar: el servicio de atención al cliente, la logística y el control de calidad y financiero.

La logística es, precisamente, el elemento que ha dificultado que el canal directo sea tal canal directo en el entorno B2C. Esto se debe a que la logística del fabricante está orientada a pocos envíos pero de mucho volumen y en muchos casos planificado, lo cual es válido para trabajar con otras empresas, esto es, para el entorno B2B. Pero en ningún caso para trabajar directamente con consumidores, entorno en el que se requieren muchas entregas, de poco volumen y aleatorias.

Por esta razón, aunque se hable de canal directo, no es cierto. Puede ser marketing directo pero no canal, ya que para resolver el problema logístico se incorporó un nuevo elemento, el minorista, de tal forma que el canal exitoso que se maneja en la venta a distancia en general es el compuesto por la cadena fabricante-minorista-cliente.

De esta forma, el fabricante sigue con su especialidad y no tiene que entrar en otras disciplinas para las que no tiene preparación. El minorista es el que resuelve el problema de la logística que requiere el mercado de consumo. Y la conjunción de los dos puede conseguir el éxito.

Es mejor un x% de algo que el 100% de nada. Hay que acostumbrarse a hacer lo que se sabe y colaborar con terceros para que complementen tus lagunas.

Referéndum para todo

Cuando escucho a los políticos que, para temas menores en vez de tomar directamente la decisión, quieren plantear y plantean un referéndum -me da igual si es tradicional o virtual-, hacen que me retuerza en mi sillón y me pregunte para qué se les paga a estos supuestos gestores de los bienes públicos.

En la vida empresarial me he encontrado a directivos que se enorgullecen de que su jefe toma las decisiones en equipo, que su jefe convoca al equipo de dirección para tomar decisiones mancomunadas sobre temas relevantes… Y aquí siempre les pregunto que por qué se paga a los directivos. Y claro, la respuesta es que por las decisiones que toma. Entonces, cuando el jefe toma decisiones mancomunadas con los miembros de su equipo, está también haciendo como los políticos que convocan referéndums para todo. Y eso se llama dejación de funciones.

La diferencia es que, en el caso de los políticos la dejación de funciones se da en cuestiones menores, como es la remodelación de una plazoleta. Las decisiones realmente importantes, como pudiera ser la posible separación de un territorio, sí deberían ser cuestión de un referéndum al que se convocara a todos los afectados.

Sin embargo, en el caso de la empresa, es justo lo contrario. Las decisiones sobre pequeñas cosas las toma cada uno que tenga la competencia correspondiente, y en concreto, las que le corresponde la jefe, las toma el jefe. Pero, ¿qué pasa cuando la decisión que hay que tomar es realmente importante y una equivocación en la decisión puede tener implicaciones muy serias, llegando incluso a poder costar el despido?

Aquí nos encontramos con varios tipos de directivos. El primero es el buen directivo, el que sabe y acepta que en su salario está incluido tomar decisiones y asumir el riesgo que conlleva toda toma de decisión.

Éste es un jefe que se reunirá con su equipo, ya sea en reuniones conjuntas o individuales, para pedir la opinión de sus miembros, y una vez recibida la información, la procesa y contrasta con su opinión, conocimientos y experiencia. Y finalmente toma la decisión, dejando claro que es su decisión y que asume el riesgo correspondiente.

Si acierta, lo comparte con su equipo y les agradece su contribución, mientras que, si no es así, asume su responsabilidad y se encarga de que no sea perjudicado ningún miembro de su equipo.

El segundo tipo de directivo es el que presume de tomar decisiones mancomunadas con los miembros de su equipo. Es el que, ante una decisión importante, reúne a su equipo directivo, escucha muchas veces, participa poco en la discusión que se mantiene sobre el tema y, finalmente, busca una decisión consensuada por todos, y cuando lo pone en marcha, espera hasta ver qué pasa.

Si los resultados son buenos, presume de la decisión que él ha tomado. Pero si los resultados no son buenos, busca algún cabeza de turco entre los miembros de su equipo al que culpabilizar ante sus jefes, y así evitar asumir su responsabilidad.

Es lamentable que esto suceda y se acepte. Y es más, me he encontrado no sólo a este tipo de jefe que presume de democrático, sino que también he encontrado a muchos miembros de equipos de dirección que están contentísimos con el supuesto comportamiento democrático de su jefe, pues no son conscientes del juego.

Las empresas no pueden ser democráticas ni actuar como tales, pues cada uno tiene sus responsabilidades y se le paga por ello. A los jefes se les paga para que tomen decisiones y asuman los riesgos asociados.

Por el contrario, en la política sí tenemos que exigir una actuación democrática, pero hay que entender el papel del cargo público en el sistema, al que se le paga para que gestione y no para que haga referéndum para tomar cualquier decisión. Pues en ese caso, en vez de cargos públicos deberían ser coordinadores públicos de referéndums, sin poder ejecutivo.

Dedicarse a montar referéndums u otra alternativa que sería la de concursos públicos para todo, nos lleva a que los que tienen que realizar determinada labor no adquieran nunca la experiencia necesaria para poder actuar.

El último caso que me contaron fue el de una empresa pública en la que todo su personal se había dedicado a publicar concursos para todas las labores que tenían que realizar. Cuando llegó la crisis y hubo que reducir costes, no había presupuesto para subcontratar. En vez de dedicarse a montar concursos tuvieron que asumir el trabajo, pero no pudieron hacerse cargo, porque no sabían. No lo habían hecho nunca y el resultado fue que esa empresa se quedó con el personal, pero sin actividad. Los empleados llegaban todos los días a su trabajo y pasaban sus ocho horas sentados en su puesto sin hacer nada, pues ni podían ni sabían.

Consultas sí, pero las necesarias. Subcontratación sin duda, pero sin perder el conocimiento.

La cesión de espacios, ¿una huida hacia adelante?

Hace unas décadas, las grandes multinacionales creaban holdings no relacionados. Así nos encontrábamos casos como el de ITT, una empresa de telecomunicaciones que, a su vez, era la dueña de la cadena de los hoteles Sheraton, el pan Bimbo o los chicles Adams. Años después, se planteaba que ese modelo no era eficiente, y empezaron a desprenderse de los negocios no relacionados.

Unas décadas después, las grandes compañías no compraban o creaban empresas enteras de productos no relacionados, pero empezaron a tomar participación, en muchos casos minoritaria, en múltiples empresas, asimismo de negocios no relacionados. Pero más recientemente, y debido a la mayor complejidad del mercado y la necesidad de focalización en el negocio, se recomendaba la desinversión en estas empresas. Es lo que la mayoría han hecho para conseguir liquidez que les permitiera seguir con sus negocios principales.

Ahora estamos asistiendo a una nueva forma de intentar conseguir incrementar la facturación, ante un momento en el que el mercado no acepta antiguos modelos de negocio o donde el modelo nuevo no está produciendo los beneficios que debería.

En el primer grupo nos encontramos a El Corte Inglés: un modelo claramente orientado a la clase media-media y media-alta tradicional, donde en sus fenomenales tiendas por departamentos podías pasar un día entero y comprar todo lo que necesitaras, desde ropa a muebles, seguros, electrónica, informática, artículos de ferretería, viajes, alimentación, etc… con una serie de garantías que antes no eran obligatorias por ley, fundamentalmente las devoluciones, y con unos dependientes con una clara cultura corporativa. Todo ello con un precio superior al que se podía encontrar en otros establecimientos, pero que esas clases medias estaban dispuestas a sumir.

Pero el mercado ha ido variando progresivamente. La clase media, cliente típico de El Corte Inglés, ha ido desapareciendo progresivamente, siendo reemplazada por la clase y mentalidad low cost. Ante este cambio, que afecta al comportamiento de compra del consumidor y ya no ve el modelo de El Corte Inglés como su solución de compra, éste empieza a encontrarse con problemas de facturación, y las tiendas cada vez se ven más vacías. Entonces, como quiera que les empiezan a sobrar metros cuadrados, la decisión que toman, entre otras, es empezar a alquilar espacios a terceros. Así, centros como el emblemático de Raimundo Fernández Villaverde esquina con el Paseo de la Castellana en Madrid, podemos encontrar en la planta baja tiendas independientes de firmas como Rolex, Cartier, Loewe, Suárez, Tous, etc.

Es decir, en vez de replantearse el modelo de negocio, y siguiendo un simple análisis estratégico con la Matriz de Ansoff, lo mismo que en su momento han sido un ejemplo de desarrollo de producto, concretándose en unos de los mejores ejemplos de mundiales de implantación de una estrategia one-to-one, su reto ahora es el desarrollo de mercado, yendo a nuevos segmentos y concluyendo con una estrategia de internacionalización. Sin embargo, emprenden una huida hacia adelante y se dedican a alquilar espacios en sus centros emblemáticos, con lo que algunos ingresos generarán, pero no parece que esa sea la solución a sus problemas.

Otra cosa es si decidieran implantar una estrategia de diversificación y cambiaran de negocio y se dedicaran al alquiler de espacios comerciales. Pero seguir con su modelo de negocio haciendo alquileres de un pequeño porcentaje de sus espacios, lo único que va a conseguir es despistar a los clientes, quienes pueden pensar que están en El Corte Inglés, y sin embargo la forma en la que les van a tratar no será la de El Corte Inglés, sino la cada uno de los arrendatarios. Con lo que si algo quedaba de la ventaja competitiva que representaba la cultura del trato, acaban cargándosela.

En el mundo online, nos encontramos con el caso de Amazon. Su objetivo prioritario es incrementar volumen. Su fundador y hombre más rico del mundo en este momento, ya lo dijo a sus primeros inversores: “pedidme volumen pero nunca me pidáis beneficio”. Y parece que sigue fiel a sus principios. Y para ello, viendo que no era suficiente con el modelo de comercio electrónico, en el que lo tenían todo controlado sirviendo siempre desde sus propios almacenes y atendiendo siempre como Amazon, ahora están en un modelo mixto.

Es decir, mezclan su modelo tradicional con el alquiler de espacios virtuales a terceros proveedores que son los que se encargan del envío, al margen de Amazon, y de la atención a los clientes. Esto puede producir un despiste en los clientes, que se encontrarán atendidos bajo el paraguas de Amazon por diferentes empresas de diferentes culturas y con diferentes grados de compromiso y objetivos.

Otra cosa distinta sería el cambio de modelo y de estructura de empresa, procediendo a su virtualización. Que Amazon se convirtiera en el nombre del proyecto empresarial y su personal se centrara en los aspectos estratégicos, los relacionados con el conocimiento y la creación y control de la red de proveedores de productos y servicios. Con lo que Amazon reduciría sus costes fijos de forma dramática, al convertir un alto porcentaje de los mismos en coste variable.

¿Es éste el camino más adecuado o es una huida hacia adelante?