Archivos Mensuales: septiembre 2014

Ciudades, países o la virtualidad

Ciudades Países Virtualidad

Recientemente analizábamos con un cliente, cuya presencia internacional superaba ampliamente los 100 países, si era en esos países en los que tenía que estar o debía reducir, cambiar o ampliar su presencia internacional. Cierto es que había una serie de países que en estos momentos no eran rentables o todo lo rentables que tenían que ser.

Durante la reflexión empezamos a analizar cómo se configuraban los mercados en los diferentes países, y nos encontramos tres tipos de países: unos en los que el mercado estaba distribuido a lo largo de todo el país; otros en los que el mercado estaba concentrado en un número reducido de grandes ciudades; y otros que no llegaban a conseguir masa crítica que permitiera alcanzar beneficios, debido a la estructura mínima que había que establecer para poder operar.

Si las empresas hicieran este análisis en profundidad, probablemente muchas llegarían a la conclusión de que la época de los países ha terminado, y que deberían concentrar sus esfuerzos presenciales en aquellas ciudades donde existe un volumen considerable, y donde los costes para atender este mercado/ciudad pueden ser reducidos, pues la logística y el back office en general podrían reducirse de forma drástica.

Adicionalmente, la fuerza de ventas mejoraría su eficiencia, pues tendría que atender un territorio de dimensiones reducidas, con lo que sus tiempos de viaje podrían reducirse y sus costes de desplazamiento serían asimismo mucho más bajos.

La cuestión sería qué hacer con todo ese mercado disperso que no llega a generar masa crítica de forma independiente, ¿se debe abandonar al no permitir alcanzar la rentabilidad suficiente o existe alguna alternativa?

La respuesta la encontramos en el momento en el que nos encontramos, donde las Tecnologías de la Información pueden cobrar la relevancia que les corresponde, ayudando a la empresa a concentrar la dispersión, realizando una abstracción física y agrupando a todos esos “mini” mercados en el entorno digital.

Por lo tanto, la empresa actual, en muchos sectores, debería ser una mezcla de estructura presencial en las grandes ciudades donde se encuentra masa crítica de mercado, por un lado; y por otro, plataformas globales para atender a los “mini” mercados dispersos, creando un mercado único que alcance y supere la masa crítica que posibilite alcanzar amplios beneficios.

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País segregado… ¿Y sus empresas?

País segregado...

Lo primero que tiene que hacer un directivo cuando se levanta por las mañanas es leer los periódicos y escuchar la radio para enterarse de las noticias. Especialmente de aquellas circunstancias que puedan afectar al negocio de su empresa, ya que las empresas tienen que realizar su actividad económica en un entorno particular, sobre el que el directivo no tiene poder de actuación, pero si puede actuar para beneficiarse de ciertas situaciones o atenuar los posibles efectos de otras.

Dicho esto, el entorno que se ha creado en el mundo a mediados de los 90 después de las últimas Rondas del GATT es un entorno global, un mercado único. Por ello las empresas bien dirigidas se han adaptado a ese entorno global para aprovechar las oportunidades que presentan en cuanto a volumen sin barreras y otros aspectos. Todavía nos encontramos en un periodo transitorio, pero a través de los diferentes acuerdos bilaterales y multilaterales, el mercado es global de facto.

Dentro de ese mercado, los factores de competitividad internacional se conforman como un mix de las ventajas comparativas del país de origen de la empresa, las características estructurales del sector y las capacidades básicas de la empresa.

Es decir que las ventajas competitivas internacionales de una empresa están condicionadas por el país de origen de la misma, el conocido como efecto made in. Entonces, ¿cuál sería el futuro de una empresa de nacionalidad de un país segregado de alguno de los países existentes?

Desde la perspectiva del mercado perdería la enorme oportunidad del mercado global, pues como el nuevo país no se encontraría dentro de ninguno de los acuerdos, la empresa quedaría automáticamente excluida. Y si haciendo un esfuerzo extra quiere abordar el mercado global, sus ventajas competitivas quedan disminuidas por el efecto made in, pues el nuevo país no tendría ningún posicionamiento.

Por lo tanto, los directivos de las empresas ubicadas en regiones que aspiren a separarse de alguno de los países existentes en la actualidad, solo tienen una salida: la deslocalización, que debe llevarse a cabo con el tiempo suficiente para que la empresa no llegue a encontrarse en una situación lo suficientemente complicada como para no poder sobrevivir.

Desconozco si los secesionistas son conscientes de que durante el proceso están empobreciendo a sus regiones, a sus ciudadanos, etc… o si nos les importa porque ellos salen beneficiados.

El Corte Inglés, ¿un modelo de futuro?

El Corte Inglés

Nadie puede negar que El Corte Inglés ha sido un modelo de éxito. Es más, me atrevería a decir que, además de haber sido exitoso, es un modelo único, pues cuando oigo las comparaciones con Lafayette, Harrods, Bloomingdale´s, Macy´s, etc… me parece que es un intento de compararle con alguien. Por compararle, pero en mi opinión no es comparable. Ya que si bien es cierto que todas son tiendas por departamentos, El Corte Inglés es mucho más que eso.

Precisamente la gran aportación de Isidoro Álvarez ha sido convertir El Corte Inglés en algo más que una tienda por departamentos. Cuando en su momento intentó internacionalizarse dando el salto a los Estados Unidos en los años 80 y no lo consiguieron, en vez de echarse a llorar empezaron a buscar otra forma de incrementar el negocio. Y si no podía ser por la vía de la internacionalización, la buscaron por incrementar la cuota de cliente, es decir, consiguiendo que los clientes pudieran comprar muchas más cosas en El Corte Inglés.

Así comenzó el proceso de diversificación de producto, incorporando las boutiques, la venta de viajes, de seguros, de informática, de muebles, de electricidad, coches, casas, etc… convirtiendo a El Corte Inglés en el centro de compras de la clase media española y de todos los visitantes.

El reto para su sucesor no es, como en otros casos, el de la continuidad, pues el éxito indiscutible de El Corte Inglés es fundamentalmente doméstico y apoyándose en unos argumentos típicos de la clase media del siglo XX. El sucesor de don Isidoro se enfrenta a dos grandes retos:

  1. La internacionalización de verdad.
  2. la adaptación del modelo a la sociedad del low cost, que como sabemos ha venido a reemplazar a la clase media tradicional.

Sólo podemos desear al sucesor todo el éxito y toda la suerte, pues España no podría permitirse el descalabro de una institución que forma parte importantísima de la marca España en el mundo.

La empresa como comunidad de empresarios

Comunidad empresarios

Tradicionalmente, la empresa ha sido una comunidad de asalariados o empleados que perciben una remuneración por el trabajo que realizan. En algunos casos trabajo de dudoso valor para la propia empresa, en otros casos incluso reciben el salario sin tener una carga de trabajo que lo justifique. Y en otras ocasiones, para justificar su presencia en la empresa se inventan actividades, a veces simplemente burocráticas, que lo único que producen es un incremento en los costes, una complicación en los procesos y un retraso en el proceso de toma de decisiones.

Las empresas en la actualidad no pueden soportar una carga de este tipo para poder competir en un mercado hiper-competitivo como es el mercado actual. Por lo tanto, tienen que transformarse y convertirse en una comunidad de empresarios que aporten valor y reciban la contraprestación correspondiente, de acuerdo al valor que están aportando y en definitiva al valor que aporta su propio negocio al negocio global de la empresa nodriza.

El siglo XXI, las empresas tradicionales deben convertirse en empresas nucleares absolutamente especializadas, y entre todas configurando proyectos empresariales como transformación de la tradicional gran empresa o corporación.

Veamos por ejemplo el caso de los bancos, y en concreto su negocio minorista, que tiene dos partes fundamentales, como todos los negocios: la parte de conocimiento y estrategia y la parte táctica u operativa. Si nos centramos en la parte táctica, tradicionalmente ha estado compuesta por la red de sucursales, es decir, por un montón de “tiendas” donde antes sólo se hacían operaciones, de hecho hemos asistido a muchos intentos de convertirlos en auténticos puntos de venta, con mayor o menor fortuna.

Una de las razones por las que no ha funcionado como auténtico motor de negocio es por la falta de incentivo real de algunos empleados de esas sucursales, quienes al tener un salario garantizado, su esfuerzo y consecuentemente su eficiencia, ha podido ser cuestionada.

Una red de franquicias

¿Qué sucedería si convirtiéramos a las sucursales en una red de franquicias? A los directores de la sucursal en empresarios franquiciados, y al personal de la sucursal en socios del franquiciado. En ese momento se acabaría la garantía del salario y todo el personal de las sucursales, ahora franquicias, tendrían que trabajar no para justificarse ante sus jefes, sino para conseguir su salario.

Evidentemente, todo esto debe ir soportado por unos servicios centrales extraordinarios que realicen una excelente labor estratégica, un plan de formación continua a los franquiciados impecable, una integración entre todos basado en las TIC, y además que reconozcan la complejidad de gestión que significa el modelo.

De esta forma, el resultado será que todas las sucursales “vivas” de la red deben dar beneficios, pues en caso contrario sus dueños se verían obligados a cerrarla. De esta forma se conseguiría establecer una red de sucursales absolutamente optimizada, donde todas y cada una de ellas darían beneficio, como fue el caso del Bank One en Estados Unidos. El futuro de la banca minorista pasa por convertir a sus directores de sucursal en empresarios o reemplazar a las sucursales por un sistema de autoservicio en la parte operativa, apoyándose intensivamente en las TIC y plataformas centrales.

Líneas aéreas

Si vamos al sector de las líneas aéreas, nos encontramos con que, muy especialmente las líneas denominadas de bandera, están sufriendo de manera importante para equilibrar su cuentas de resultados, pues el mercado es cada vez más competitivo, el producto se ha convertido en un commodity y, por lo tanto, los márgenes son cada vez más bajos. Si a ello le unimos los comportamientos de compra de la nueva clase social, la del low cost que viene a reemplazar a la clase media y su accesibilidad a la información a través de comparadores de precios, su situación es evidentemente muy complicada. Así, están planteando una forma de venta que sólo produce la repulsa o el malestar de los clientes, pues por muy “low cost” que se actúe, la gente quiere ser tratada como “ricos”.

Imaginemos que planteamos una empresa en la que, en vez de tener tantos empleados como tienen en la actualidad con sus salarios fijos y en algunos casos enormemente elevados, convertimos a una parte importante de ellos en empresarios. Como antes mencionamos en el caso de la banca, podemos, de forma simple, establecer una división entre la componente estratégica y la componente táctica.

La componente estratégica, esto es, la planificación, la reserva de slots, las negociaciones con diferentes organismos nacionales e internacionales  junto con la selección, homologación, entrenamiento y seguimiento del resto de los componentes del proyecto empresarial, deberían mantenerse como core de la línea aérea. Pero a partir de aquí, todos los servicios, facturación, catering, handling etc., deberían realizarse a través de empresas especializadas asociadas, no suministradores, que cobraran de forma variable. Es decir, la compañía de facturación cobraría un tanto por pasajero facturado, las de catering una cantidad por cada comida o bebida suministrada, la de handling una cantidad por cada bulto manejado, y así sucesivamente.

Pero llegamos al punto clave: ¿qué hacemos con la flota? Una de las componentes de la aerolínea que supone mayores costes, pues a los costes del avión, combustible, etc. hay que añadir unos muy altos costes de personal.

¿Qué pasaría si convertimos a los pilotos y al personal de vuelo en empresarios? Cada avión puede ser lo equivalente a una franquicia, y los pilotos y el personal de vuelo de ese avión los empresarios, franquiciados a los que se les encarga un número determinado de vuelos sencillos, en el sentido de establecer líneas de ida y vuelta. Así, un franquiciado puede tener como encargo dos vuelos Madrid-Londres-Madrid en el día o cinco vuelos semanales Madrid-Nueva York-Madrid, evitando esos jeroglíficos de que un avión realice en un día el vuelo Madrid-Estambul-Londres y al día siguiente Londres-París-Roma, y así sucesivamente. No sé muy bien la razón de esos jeroglíficos, pero se me viene a la mente la complejidad de los sistemas de producción occidentales apoyados por sistemas MRP o MRPII, comparados con la simplicidad del KAIZEN.

La remuneración de la franquicia debería ser por un mix de pasajero transportado y nivel de satisfacción del mismo. Evidentemente, el modelo de gestión se complica y se deben establecer unas normas y procedimientos de seguridad impecables en cuanto a descansos, adecuación y preparación del personal de la franquicia. Y por supuesto del mantenimiento de los aviones, que sin duda debe ser realizado por la compañía fabricante de los mismos, siguiendo sus recomendaciones de seguridad.

La calidad de servicio, de atención al pasajero, el cumplimiento estricto d normas de seguridad en vuelo, etc. deben ser garantizados y para ello, además de exigir su obligado cumplimiento a los franquiciados, sería recomendable contar con un grupo de auditores que realizaran labores de mistery shopping.

Probablemente hemos repasado un par de sectores donde la conversión de empleados a empresarios no es tan fácil, como es en el caso del textil –Benetton– o el fast foodMcDonald´s Burger King, etc.-, pero sólo hemos querido hacer reflexionar sobre el hecho de que es factible en prácticamente todos los sectores.

La dificultad estriba en el modelo de gestión, pero el premio, una vez superados los sustos, miedos o incertidumbres iniciales, puede llegar a compensar: a las empresas, que podrán incrementar sus beneficios e manera importante, al pasar de una estructura de costes fijos a una estructura de costes variables; a los empleados, que podrán tener su propio negocio, pudiendo hacerlo crecer y su nivel de ingresos no estará determinado por un sueldo sino por su capacidad de gestionar y hacer rentable su negocio; y a los clientes, que podrán beneficiarse de mejores servicios con mejores tarifas.

Mejor acompañado

Mejor acompañado

Las empresas en el siglo XX integraban su cadena de valor para conseguir ventajas competitivas. ¿Deben hacer lo mismo ahora?

En el siglo XX teníamos mercados con ansiedad por recibir casi cualquier cosa que las empresas produjeran y al precio que fuera. Por ello las empresas hacían todo aunque parte de ello no lo hicieran bien, pues al final, aunque el resultado fuera regular o mediocre, siempre había parte de los mercados dispuesto a aceptarlo. Entonces los empresarios y los directivos decidían mantener en su estructura jerárquica el máximo de actividades de la cadena de valor, con lo que la gestión de la organización era mucho más fácil, pues al final, un puñetazo en la mesa y la aplicación del artículo 33 eran suficientes para que la organización funcionara. Además, las facilidades de comunicación eran reducidas, con lo que cualquier planteamiento de cesión de actividades a terceros era difícil de gestionar ya no sólo en la dimensión cultural, sino también en la dimensión técnica.

Pero llegó el siglo XXI y los mercados se convirtieron en el mercado único y global, sin barreras y sin protecciones, y con un nivel de saturación importante. Con clientes maduros y con herramientas para conocer y acceder de verdad a la oferta global, y con una capacidad tecnológica en las empresas que las dota de una capacidad de producción muy por encima de lo que el mercado está dispuesto a absorber.

Ante esta situación, es claro que las empresas tienen que dar un salto de calidad. La mediocridad ya no se acepta por los clientes, pues saben que tienen alternativas y que pueden acceder a ellas fácilmente.

Pues si la mediocridad ya no es aceptada por el mercado, tenemos que transformar a las empresas en instituciones excelentes. Una alternativa es empezar a optimizar procesos, entrenar a las personas, mejorar los sistemas de reaprovisionamiento, de cobros, etc. Pero teniendo en cuenta que el mercado está evolucionando a una velocidad tal que todo lo realizado hoy puede a veces llegar tarde y otras veces tener una validez reducida en el tiempo. Entonces hay que buscar una solución para evitar el “quien mucho abarca poco aprieta”.

Las empresas tienen que comenzar reconociendo que la excelencia es necesaria en el mercado del siglo XXI y que conseguir la excelencia en toda la cadena de valor para una sola empresa es imposible. Por lo tanto las empresas tienen que analizarse de verdad, no para auto-justificarse sino para descubrir dónde tienen sus secretos del éxito, dónde residen sus ventajas competitivas y centrarse en esas actividades. Ser el mejor en algo y luego empezar a despojarse de las actividades en las que son mediocres y suponen un lastre para su competitividad.

El problema a resolver es que si se despojan de esas actividades, las empresas tienen que empezar a buscar a otras empresas que sean excelentes en aquellas actividades en las que ellas son mediocres, llegar a acuerdos y empezar a trabajar en colaboración, pues para llegar al mercado hay que realizar toda la cadena de valor. Pero ahora la cadena de valor debe ser excelente para poder ser un competidor de garantía.

Por tanto, las empresas tienen que centrarse en dos actividades fundamentales una vez que han descubierto su core busines. La primera es adaptar y mejorar de forma permanente y continua esas actividades que componen su núcleo; y en paralelo identificar, seleccionar, homologar e integrar a otras empresas que son realmente excelentes en las actividades en las que la empresa es mediocre.

Estas dos actividades deben ser continuas, el mercado es dinámico y lo que hoy es bueno mañana puede seguir siendo bueno pero para un mercado que ha dejado de existir. De aquí se deriva una de las actividades fundamentales de la empresa, la adaptación continua. Si el mercado es dinámico, y lo es, la empresa no puede ser estática, sino que debe estar en evolución continua, lo que en una configuración tradicional sería inviable.

Vamos entonces a centrarnos en cómo externalizar las actividades y cómo buscar compañeros de viaje.

Aunque parezca obvio, la externalización de las actividades hay que hacer bien. ¿A qué me refiero con externalización bien hecha? A que la empresa seleccionada para realizar alguna de las actividades no nucleares debe convertirse en un socio o asociado, no debe tener la consideración de suministrador, de tal forma que hay que compartir con él objetivos y resultados. No tiene sentido el sistema que muchas empresas han utilizado en la externalización de alguna de sus actividades, consistente en buscar suministradores baratos para quitarse de encima un problema. Esas mismas empresas son las que dicen que la externalización no funciona, en vez de reconocer que el problema es que lo han hecho mal.

Para externalizar correctamente una actividad hay que identificar a un socio potencial, que tenga la cualificación técnica necesaria, que tenga una cultura próxima a nuestra empresa o que permita el trabajo conjunto. Que pueda compartir objetivos y que esté dispuesto a compartir resultados, convirtiéndose en un auténtico socio o asociado.

Y todo esto debe adaptarse a las necesidades del mercado. Como hemos dicho un mercado cambiante y rápido, por lo que la búsqueda de potenciales asociados debe ser una tarea continua, creando bases de datos de asociados potenciales con los que asociarse para completar la cadena de valor necesaria en cada momento. Se trata de aprovechar la oportunidad de mercado identificada, reconociendo que cada vez que se activa a un socio identificado, no nos quitamos un problema, sino que nuestro modelo de gestión se hace más complejo. Pero obtendremos el premio de contar siempre con la cadena de valor excelente, con una estructura de costes variable, con una estructura de conocimiento variable, según la dinámica del mercado lo requiera.

El reto de los empresarios y de los directivos se centra en identificar las actividades de la empresa en la que tienen ventajas competitivas, y luego adaptar continuamente el proyecto empresarial, ajustando y mejorando sus actividades nucleares, seleccionando socios potenciales de forma continua y activando y desactivando a esos socios potenciales según las oportunidades del mercado. Gestionando no ya una empresa, sino un auténtico proyecto empresarial, tan grande como nuestra imaginación esté dispuesto a idear.

Concluyendo, si en el mercado del siglo XX se decía que “mejor solo que …acompañado”, en el mercado del siglo XXI tenemos que aceptar y reconocer que la unión hace la fuerza.

Gestión por síntomas

Gestión síntomas

Uno de los problemas de los actuales gestores de las empresas ha sido su propia formación. En la mayoría de las universidades y escuelas de negocios se forma a los gestores potenciales para que gestionen en función de hechos, se les dota de una capacidad de análisis extraordinaria y se les enseña a manejar las herramientas que necesitan para ese análisis preciso.

Además, las instituciones que utilizan el método del caso en su metodología de formación, se empeñan en mostrar casos, curiosamente siempre de éxito, que son analizados y discutidos con toda profundidad. Pero en la mayoría de los casos sin llegar a extraer el aprendizaje de base. Y luego, en muchos casos, se les anima a replicar las prácticas exitosas que se aprenden en los casos analizados en la vida real. Pero  sucede que la vida real es muy diferente a lo vivido en el aula y a lo que el caso exponía.

Todas estas prácticas han sido extraordinariamente exitosas cuando el entorno en el que las empresas tenían que realizar su actividad económica era estable, o más bien podíamos asimilarlo a estático. Es decir, que si algo había funcionado en un pasado, sin entender muy bien el fondo de lo que los gestores habían hecho pero replicándolo, había grandes oportunidades de éxito, pues el entorno en el que lo iban a aplicar era prácticamente el mismo, dando por hecho que el mundo cambiaba “despacio”.

La situación actual es muy diferente. Desde mediados de los 90, cuando siempre he afirmado que comenzó el siglo XXI, en el que las TIC han sido el soporte para la creación de este nuevo entorno y a su vez el gran catalizador del cambio -o más claramente el acelerador por excelencia de los cambios. Por lo tanto nos encontramos con un entorno cambiante a gran velocidad, siendo esta una de las principales dificultades de los gestores. En un estudio que realicé a finales de los 90, los CEOs de las empresas declaraban que la mayor dificultad a la que se enfrentaban era precisamente a la velocidad a la que se producían los cambios en el entorno y la dificultad que ello suponía para mantener a las empresas coherentes y alineadas con el mismo. Y si a finales de los 90 la velocidad del cambio era alta, actualmente es frenética y sólo estamos en los comienzos de la carrera.

La dificultad está en algo que es difícil de enseñar: visionar el futuro. Los hay que son especialmente dotados y tienen una intuición que no tenemos el resto de los mortales. Pero entonces hay que trabajar con los síntomas. Siempre recuerdo un titular de un periódico hace bastantes años que decía “Tele-estudiantes de hoy, tele-trabajadores de mañana”.

La gestión moderna no puede basarse solo en los hechos del pasado e intentar replicar los casos de éxito del pasado, sino que hay que aprender del pasado, entender muy bien el entorno actual, visionar las alternativas más probables por venir y construir el futuro apoyándose en el aprendizaje de los casos de éxito y de los fracasos. Pero apoyarse en lo que se ha aprendido no significa intentar replicarlo.

Hace algunos años, discutiendo con el presidente de un diario económico que estaba atravesando dificultades, pues no había forma de que levantara el vuelo, me acuerdo que cuando le hacíamos las recomendaciones correspondientes, él hacía oídos sordos y siempre decía, “a mí, que lancé un periódico como éste hace 10 años con un éxito increíble, qué me vais a decir, sólo tengo que conseguir que mi gente haga lo mismo que hice yo antes”. Claro, lo único que no recordaba era que cuando lanzó el periódico anterior, no tenía competencia más allá de las páginas salmón de los periódicos generalistas, mientras que en el momento en el que estábamos hablando, había además dos periódicos económicos muy bien posicionados. Y lo más importante, empezaban los síntomas de la prensa digital, que provocaría la caída de la prensa escrita, muy especialmente considerando que muchos de sus lectores veían en este tipo de periódico una herramienta de trabajo, y por lo tanto revisarían en sus ordenadores lo que precisaran en su puesto de trabajo al iniciar la jornada.

Un ejemplo de la dificultad de visionar el futuro nos lo dio Alan Greenspan cuando era Gobernador de la FED. Ante la pregunta que le hacían los periodistas sobre el futuro, siempre contestaba que sobre todo lo que estuviera más allá de dos o tres meses, prefería no pronunciarse pues podían darse tantos cambios y tantas circunstancias que cualquier cosa que se dijera casi con toda seguridad no se cumpliría. Y pensemos que se trataba de la persona que más información económica y de mayor calidad tenía probablemente en el mundo.

Quizás el problema es que muchas veces las decisiones a tomar y lo que va a pasar se pretende conocer a partir de los número actuales, de las series históricas, etc., en vez de ver cosas que están pasando y que no aparecen reflejadas en los números actuales ni en las series históricas.

Pensemos hace unos cuantos años atrás, cuando todos los restaurantes se llenaban habitualmente de comensales, la gente quería salir de casa para ir a los mismos. Sin embargo cambió el gusto, pues las casas eran cada vez más cómodas, la peligrosidad en la calle cada vez más grande y además aparece la influencia de las películas de Hollywood, etc. El resultado es que la gente prefiere celebrar ciertas fiestas en casa, por lo que los restaurantes que lo intuyeron crearon sus divisiones de catering.

O en los niños pequeños que pasan más horas con los juegos en los móviles, tabletas  y ordenadores que con ningún otro medio. Entonces, ¿cuántas empresas tendrán que pensar en poner sus anuncios en ciertos videojuegos?

Un fenómeno que está en la boca de todos, pero que pocos aplican, el concepto de la sociedad del “low cost”. La mayoría de las empresas siguen hablando de ello, pero ¿cuántas se prepararon antes del 2008 para lo que se avecinaba y era “obvio?  Mercados saturados e inflacionados artificialmente, y llegó la crisis, que según muchos dijeron era  una crisis que podía ser más profunda que otras, pero todo volvería a como era antes en un cierto periodo de tiempo.  Sin reconocer que los síntomas eran de un cambio real de paradigmas, mercados en declive, tecnología disparada, impuestos al alza, renta a la baja, poder adquisitivo cayendo y dos bloques extremándose, los ricos y los pobres, sin una clase media que hiciera de interfaz entre ambos bloques. Una clase media que se ve reemplazada por la sociedad del “low cost”, lo que obliga a las empresas a ganar lo menos posible por transacción.

¿Cuántas empresas se han preparado para lo que ya ha llegado y lo que queda por venir? ¿Es porque sus gestores son unos inútiles? No, rotundamente no. Es que se les ha enseñado y se les sigue enseñando y entrenando a tomar decisiones basadas en los datos, en los hechos y en el pasado. Y no en el futuro que puede vislumbrarse a través de los síntomas.