Mejor acompañado

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Las empresas en el siglo XX integraban su cadena de valor para conseguir ventajas competitivas. ¿Deben hacer lo mismo ahora?

En el siglo XX teníamos mercados con ansiedad por recibir casi cualquier cosa que las empresas produjeran y al precio que fuera. Por ello las empresas hacían todo aunque parte de ello no lo hicieran bien, pues al final, aunque el resultado fuera regular o mediocre, siempre había parte de los mercados dispuesto a aceptarlo. Entonces los empresarios y los directivos decidían mantener en su estructura jerárquica el máximo de actividades de la cadena de valor, con lo que la gestión de la organización era mucho más fácil, pues al final, un puñetazo en la mesa y la aplicación del artículo 33 eran suficientes para que la organización funcionara. Además, las facilidades de comunicación eran reducidas, con lo que cualquier planteamiento de cesión de actividades a terceros era difícil de gestionar ya no sólo en la dimensión cultural, sino también en la dimensión técnica.

Pero llegó el siglo XXI y los mercados se convirtieron en el mercado único y global, sin barreras y sin protecciones, y con un nivel de saturación importante. Con clientes maduros y con herramientas para conocer y acceder de verdad a la oferta global, y con una capacidad tecnológica en las empresas que las dota de una capacidad de producción muy por encima de lo que el mercado está dispuesto a absorber.

Ante esta situación, es claro que las empresas tienen que dar un salto de calidad. La mediocridad ya no se acepta por los clientes, pues saben que tienen alternativas y que pueden acceder a ellas fácilmente.

Pues si la mediocridad ya no es aceptada por el mercado, tenemos que transformar a las empresas en instituciones excelentes. Una alternativa es empezar a optimizar procesos, entrenar a las personas, mejorar los sistemas de reaprovisionamiento, de cobros, etc. Pero teniendo en cuenta que el mercado está evolucionando a una velocidad tal que todo lo realizado hoy puede a veces llegar tarde y otras veces tener una validez reducida en el tiempo. Entonces hay que buscar una solución para evitar el “quien mucho abarca poco aprieta”.

Las empresas tienen que comenzar reconociendo que la excelencia es necesaria en el mercado del siglo XXI y que conseguir la excelencia en toda la cadena de valor para una sola empresa es imposible. Por lo tanto las empresas tienen que analizarse de verdad, no para auto-justificarse sino para descubrir dónde tienen sus secretos del éxito, dónde residen sus ventajas competitivas y centrarse en esas actividades. Ser el mejor en algo y luego empezar a despojarse de las actividades en las que son mediocres y suponen un lastre para su competitividad.

El problema a resolver es que si se despojan de esas actividades, las empresas tienen que empezar a buscar a otras empresas que sean excelentes en aquellas actividades en las que ellas son mediocres, llegar a acuerdos y empezar a trabajar en colaboración, pues para llegar al mercado hay que realizar toda la cadena de valor. Pero ahora la cadena de valor debe ser excelente para poder ser un competidor de garantía.

Por tanto, las empresas tienen que centrarse en dos actividades fundamentales una vez que han descubierto su core busines. La primera es adaptar y mejorar de forma permanente y continua esas actividades que componen su núcleo; y en paralelo identificar, seleccionar, homologar e integrar a otras empresas que son realmente excelentes en las actividades en las que la empresa es mediocre.

Estas dos actividades deben ser continuas, el mercado es dinámico y lo que hoy es bueno mañana puede seguir siendo bueno pero para un mercado que ha dejado de existir. De aquí se deriva una de las actividades fundamentales de la empresa, la adaptación continua. Si el mercado es dinámico, y lo es, la empresa no puede ser estática, sino que debe estar en evolución continua, lo que en una configuración tradicional sería inviable.

Vamos entonces a centrarnos en cómo externalizar las actividades y cómo buscar compañeros de viaje.

Aunque parezca obvio, la externalización de las actividades hay que hacer bien. ¿A qué me refiero con externalización bien hecha? A que la empresa seleccionada para realizar alguna de las actividades no nucleares debe convertirse en un socio o asociado, no debe tener la consideración de suministrador, de tal forma que hay que compartir con él objetivos y resultados. No tiene sentido el sistema que muchas empresas han utilizado en la externalización de alguna de sus actividades, consistente en buscar suministradores baratos para quitarse de encima un problema. Esas mismas empresas son las que dicen que la externalización no funciona, en vez de reconocer que el problema es que lo han hecho mal.

Para externalizar correctamente una actividad hay que identificar a un socio potencial, que tenga la cualificación técnica necesaria, que tenga una cultura próxima a nuestra empresa o que permita el trabajo conjunto. Que pueda compartir objetivos y que esté dispuesto a compartir resultados, convirtiéndose en un auténtico socio o asociado.

Y todo esto debe adaptarse a las necesidades del mercado. Como hemos dicho un mercado cambiante y rápido, por lo que la búsqueda de potenciales asociados debe ser una tarea continua, creando bases de datos de asociados potenciales con los que asociarse para completar la cadena de valor necesaria en cada momento. Se trata de aprovechar la oportunidad de mercado identificada, reconociendo que cada vez que se activa a un socio identificado, no nos quitamos un problema, sino que nuestro modelo de gestión se hace más complejo. Pero obtendremos el premio de contar siempre con la cadena de valor excelente, con una estructura de costes variable, con una estructura de conocimiento variable, según la dinámica del mercado lo requiera.

El reto de los empresarios y de los directivos se centra en identificar las actividades de la empresa en la que tienen ventajas competitivas, y luego adaptar continuamente el proyecto empresarial, ajustando y mejorando sus actividades nucleares, seleccionando socios potenciales de forma continua y activando y desactivando a esos socios potenciales según las oportunidades del mercado. Gestionando no ya una empresa, sino un auténtico proyecto empresarial, tan grande como nuestra imaginación esté dispuesto a idear.

Concluyendo, si en el mercado del siglo XX se decía que “mejor solo que …acompañado”, en el mercado del siglo XXI tenemos que aceptar y reconocer que la unión hace la fuerza.

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