Archivos Mensuales: noviembre 2014

Personas o procesos… el eterno dilema

Personas procesos

Esta es una de las discusiones importantes a la hora de decidir el modelo de una empresa. Y la respuesta, como siempre, es que podemos encontrar empresas de éxito en ambos modelos. Por lo tanto el asunto no está claro. Entonces, ¿Para que estamos preparando a las personas a fin de que cada vez sepan más y puedan aceptar nuevos retos, si luego las vamos a encorsetar en un proceso o en una metodología dentro de la que tendrán que realizar una serie de actividades digamos “rutinarias”?

En una primera aproximación, podríamos asumir que las personas muy preparadas son aquellas cuya responsabilidad es la desarrollar los procesos y las metodologías; y los menos preparados, los que tienen que aplicarlas. Pero la verdad es que no salen los números, ya que el porcentaje de personas teóricamente muy bien preparadas está muy por encima del que teóricamente se necesita. Así, nos encontramos personas muy preparadas aceptando y realizando trabajos que están muy por debajo de su cualificación, con la correspondiente frustración y “escaso” rendimiento.

¿Cuál es la salida entonces? Parece que el consejo sería empezar a orientar a aquellos cuyo nivel en estudios superiores es o puede ser inferior a que se preparen, no para diseñar metodologías, sino para ejecutar las tareas que se les asigne, en su integración en un proceso.

Ahora bien, la experiencia nos dice que la mayoría de los procesos y metodologías diseñadas no cubren todas las circunstancias que puedan presentarse. Y aquí es donde la persona, con su preparación y su experiencia, debe aportar el valor añadido, siempre y cuando se le delegue también la autoridad necesaria.

Como consecuencia, podríamos decir que, si bien es necesario el diseño impecable de procesos y metodologías, tenemos que aceptar que no pueden ser perfectos, que tendrán lagunas y por lo tanto será necesario que las personas que se integren en el proceso tengan el nivel de conocimiento necesario para poder resolver satisfactoriamente las circunstancias no contempladas por las metodologías. Para ello deben tener también delegada la autoridad correspondiente que les permita cumplir con su responsabilidad.

Esto nos llevaría a cuestionar lo que en su momento comentó un vicepresidente de Walmart, que aseguró que sus procesos estaban tan bien diseñados que daba igual tener trabajadores o monos, a pesar de que sea un líder en su sector.

La conclusión es que hay que diseñar los procesos de forma impecable, pero tenemos que aceptar que es imposible contemplar todas las alternativas. Por lo tanto, también se necesita preparación, experiencia y autoridad para resolver las situaciones no contempladas en los mismos.

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Muchos pocos… o fidelizar es la salida

Muchos pocos

El mercado actual se caracteriza, entre otras particularidades, por la capacidad tecnológica que tenemos de saturarlo y la hiper competencia. Lo que sumado a una situación en la que la capacidad de diferenciación es difícil, cada vez más, los productos de los diferentes competidores de un sector se fabrican en las mismas fábricas por los mismos fabricantes, con controles de calidad muy próximos, etc.

Esto significa que hay dos posibilidades claras de competir en el mercado: la innovación y el precio. Si nos centramos en el precio, éste vendrá determinado por el coste y condicionado por lo que el mercado valore el producto, valoración que estará determinada por los precios de todos los competidores, algo a lo que los clientes tienen la posibilidad de saber gracias a Internet.

Durante las últimas décadas se han hecho enormes esfuerzos por reducir los costes en las empresas. Pero el mercado, consciente de su poder, sigue exigiendo cada vez más, esto es, un precio más bajo. Esto es lo que está estrangulando a las empresas, pues los márgenes son cada vez más pequeños, hasta el punto que ya no se puede obtener beneficio, muchas veces, en la relación puntual con un cliente.

En el pasado, en cada transacción se ganaba el dinero suficiente como para poder “despreciar” al cliente, pues la relación puntual era suficiente y al final en ciertos productos la masa de clientes era lo suficientemente amplia como para que ese desprecio al cliente pudiera atenuarse. Si además todos los competidores del sector actuaban de la misma forma, se producía una rotación en la que se perdía un cliente pero se ganaba otro que venía escaldado de la relación con otro competidor.

La situación actual es diferente, pues debido a las características del mercado que hemos mencionado y la madurez de los clientes. Primero el margen es muy reducido y no se llega a ganar dinero en cada transacción. Pero además, el cliente es conocedor de la necesidad de las empresas de capturar nuevos clientes, con lo que la rotación de éstos tiene un coste inasumible, como ya hemos podido observar en ciertos sectores como el de la telefonía móvil.

La salida, entonces, la encontramos en el mantenimiento del cliente. Implantado estrategias de orientación y de fidelización, de tal forma que el cliente repita transacciones y de esta forma, sumando los micro márgenes actuales, al cabo de un número determinado de transacciones se llegue al punto de equilibrio, a partir del cual se gane dinero neto.

La conclusión es que las empresas deben acostumbrarse a ganar muchas veces cantidades muy pequeñas, lo que se puede conseguir contemplando el mercado global e implantando estrategias de fidelización.

“Work hard, but smart”

Work hard...II

Cuántas veces hemos oído en el mundo empresarial que hay que trabajar mucho y duro, o que trabajamos mucho y duro, y esto me recuerda un tipo de clasificación que hacía el mariscal Montgomery sobre los diferentes componentes de un ejército.

Montgomery clasificaba a estos utilizando dos variables: el nivel de inteligencia y preparación por un lado; y el nivel de esfuerzo y trabajo por otro. Y así decía que él quería como generales a los vagos pero inteligentes, para intendencia a los listos y trabajadores, y como soldados a los tontos vagos. Mientras, le encantaría que el ejército enemigo tuviera soldados tontos pero muy trabajadores.

Si lo trasladamos al mundo de la empresa, nos encontraríamos con que los directivos deberían ser personas que se dediquen a pensar y a crear el entorno que facilite que sus colaboradores trabajen obteniendo el mayor rendimiento posible.

Los mandos intermedios deberían ser personas inteligentes y preparadas para gestionar el día a día, clave para garantizar el futuro de la empresa, pues si no hay corto no habrá largo plazo; muy trabajadores, pues el día a día de la empresa requiere una gran actividad y la superación de las situaciones habituales no previstas, que la experiencia nos dice que en muchos casos la excepción es la regla, que se debe en parte a la imperfección en el diseño de los procesos.

Por fin hablaríamos del personal que tiene que ejecutar las actividades en los procesos diseñados. Y si bien el planteamiento sería que el perfil debería ser de personas con un nivel de preparación “bajo”, deberían ser bien disciplinadas, que cumplieran con las normas y las instrucciones que se les da. Pero en ningún caso que tomaran iniciativas que no les corresponde, es decir, previniéndose del dicho “no hay nada peor que un tonto con iniciativas”, pues lo único que podrían hacer sería dilapidar los recursos de la empresa.

En el caso de empresas industriales, puede que este planteamiento esté muy próximo a lo que se precisa. Pero en el caso de las empresas de servicios, el perfil de los trabajadores puede variar y debería pedírseles que tuvieran ciertas iniciativas. Si bien también podríamos aceptar que el trabajador en una empresa de servicios pudiera ser asimilado a un mando intermedio en una empresa industrial.

En definitiva, el trabajo duro está siempre presente aunque en diferentes formas, pues cuando Montgomery se refiere a vago, lo hace refiriéndose a actividad física, pero no intelectual. De tal forma que podríamos decir que la alta dirección debe realizar un gran esfuerzo intelectual, los mandos intermedios deben realizar un gran esfuerzo en el mix intelectual y de actividad y, finalmente, los trabajadores deben realizar un gran esfuerzo de actividad.

Es decir, que cada uno tienen que hacer lo que tiene que hacer y de la mejor forma posible. Por lo tanto el trabajo duro es necesario, pero la inteligencia en el mismo es la clave del éxito.

El mal (y el coste) de la reunión

El mal de la reunión

Casi siempre que llamas a alguien en una empresa, te encuentras la misma respuesta: “está reunido”. Y lo más triste es que encima es cierto. Porque si fuera una excusa para no tener interferencias, aunque sería molesto para el que llama, al fin y al cabo tampoco estaría mal. Lo triste es que no es una excusa, es cierto y entonces la auténtica interferencia es la reunión.

¿Hay que mantener reuniones en las empresas? La respuesta obvia es sí. Pero cuántas reuniones, de qué características, de cuánto tiempo de duración y cómo deben estructurarse, eso ya es otra cosa.

Las reuniones tienen un alto coste, y por ello deben tener un objetivo claro y estar perfectamente estructuradas, de tal forma que: lleven el tiempo justo para cumplir con el/los objetivos; estableciendo la/s acción/es correspondiente/s; los responsables de llevarlas a cabo; y la fecha en la que deben realizarse.

Podemos hace una estimación rápida del coste de una reunión típica en la que están seis personas durante una hora y media, que ha empezado con un retraso de 15 minutos y donde el coste medio empresarial de los asistentes es de 65 euros la hora.

Empezamos por el coste del retraso, los famosos minutos de cortesía, (65€/h X 0,25 h/p X 6 p = 97,5€), luego el coste simplemente por empezar tarde esa reunión es de casi 100€. Si esto lo multiplicamos por el número de reuniones de este tipo al día y finalmente por el número de días de trabajo, la cifra puede ser increíble. Imaginemos 100 reuniones diarias y 220 días laborables: el coste debido a los famosos minutos de cortesía sería superior a los 2 millones de euros, que se descuentan directamente de los beneficios.

En esta misma empresa, el coste de las reuniones en sí sería de (65€/h X 1,5 h/p X 6p = 585€), es decir, unos 600 euros, lo que la año significaría un total aproximado de 13 millones de euros.

De estas reuniones, no más del 10% cumplen su objetivo, estableciendo un plan de acción, responsables y fecha de cumplimiento, de manera que aproximadamente 12 millones de euros son improductivos, y eso sin considerar los costes de oportunidad.

¿Puede una empresa permitirse el lujo de perder unos 14 millones de euros netos? Pues eso es lo que les está pasando a muchas. Mi consejo es menos reuniones, más cortas, con objetivos claros, sin retrasos y con compromiso de cumplimiento de las acciones acordadas. Y trabajar inteligentemente, así podremos disfrutar de más tiempo libre y el futuro de la empresa será más claro.