Archivos Mensuales: diciembre 2017

Cuando la subcontratación funciona

Cada vez que se producen hechos no deseados en una empresa y hay subcontratación por medio, siempre surge la voz de los indocumentados o interesados, que dicen que dicho sistema no funciona. Nada más lejos de la realidad: la subcontratación funciona extraordinariamente bien, si se lleva a cabo correctamente.

Pongamos un ejemplo. Este año, si recuerdan, hemos asistido a uno de esos hechos indeseados, como fue la huelga de los trabajadores de seguridad del Aeropuerto del Prat. Eran empleados de la empresa EULEN, subcontratada por AENA, e inmediatamente aparecieron las voces, como decíamos, de indocumentados o interesados que decían que la subcontratación no funcionaba.

O el caso de Telefónica, que cuando externalizó su servicio de atención al cliente, fue un desastre. Pero claro, es que las personas que realizaban la atención no tenían ningún tipo de entrenamiento previo en la utilización del teléfono, apenas en los productos o servicios de la compañía. Pero, lo que era aún más grave, su dominio del idioma español que hablamos en España era a veces muy limitado. Recuerdo una vez tuve que decirle al agente que me atendía que mejor si seguíamos la conversación en inglés, debido a su acento, ya que él no sabía suficiente español. Cuando Telefónica ha recuperado el servicio de atención al cliente, claro que funciona mejor, de hecho, es excelente actualmente.

Pero algo que me impactó con respecto a la subcontratación sucedió hace años, cuando se produjo un incendio en las instalaciones de la petroquímica de Puertollano de la empresa Repsol. Afortunadamente no tuvo mayores consecuencias, pero recuerdo que los medios de información entrevistaron, sorprendentemente, al director general de Subcontratas. Que, también sorprendentemente, cargó tintas contra la empresa subcontratada, siendo él el máximo responsable de esa subcontratación.

A continuación, entrevistaron al director general de la empresa subcontratada, y éste también afirmó que con lo que les pagaba Repsol, no había forma de poder hacer el trabajo adecuadamente. Es decir, que fueron capaces de firmar un contrato que sabían que, cuando se produjeran ciertas circunstancias, no podrían cumplir.

¿Puede funcionar así la subcontratación? Obviamente, no. Pero no es porque no funcione la misma, sino porque no saben cómo hay que subcontratar y por qué. Esta práctica empresarial no consiste en quitarse el muerto de algo que la empresa no puede o no quiere realizar, trasladándoselo a un tercero en las condiciones más baratas posibles.

La subcontratación debe ser consecuencia de la decisión estratégica de externalizar alguna actividad para que un especialista lo realice mejor, y no por un precio más barato, sino pasando el coste fijo de la actividad a coste variable. Es decir, la subcontrata no se debe negociar con precios a la baja, sino con compensación en función de ciertos indicadores. Y el subcontratista y el subcontratado tienen que entender que están integrados en la misma cadena de valor, y por lo tanto tienen que establecer relaciones de parternship. Este tipo de alianza debe ser gestionado por ambos, uno debe gestionar la realización de la actividad que ha aceptado y el otro debe ejercer la supervisión y control que le debe otorgar su posición como líder de la cadena de valor. Y, obviamente, por contrato.

Si esta premisa se tiene clara y se actúa en consecuencia, la subcontratación funciona y además nos incrementa la calidad global de la cadena de valor. Toda actividad subcontratada es ejecutada por auténticos especialistas en la actividad, y además ayuda a traspasar costes fijos a costes variables, objetivo que debe presidir muchas de las decisiones de un buen gestor en la actualidad.

Cuando no funciona es cuando la empresa que subcontrata hace mal su trabajo. La subcontratación no es realmente consecuencia de la implantación de una estrategia decidida por la alta dirección, se selecciona mal a la subcontrata, atendiendo sólo la reducción de costes fijos -gravísimo error- y, por último, se hace dejación de funciones en la gestión o dirección del conjunto global de la cadena de valor.

Los pasos que se deberían contemplar para realizar un proceso de subcontratación correcto serían los siguientes:

  1. Debe contemplarse estratégicamente que la actividad debe/puede ser externalizada, es decir, que se trata de una función no nuclear de la empresa.
  2. Debe preguntarse si la externalización de la función aporta ventajas competitivas, pues con seguridad va a incrementar la dificultad del sistema de gestión.
  3. Debe identificarse al socio adecuado para traspasarle la actividad, y para ello habrá que contemplar aspectos de competencia técnica para la realización de la misma, la dimensión normalmente más fácil de cumplir por el subcontratado. Luego, habrá que analizar la dimensión cultural, es decir, si es posible trabajar bajo relaciones de partnership entre ambas empresas.
  4. Cuando se encuentra al socio adecuado, negociar un contrato justo para ambos, de tal forma que el subcontratado perciba la cantidad justa en función de ciertos criterios o indicadores que se acuerden entre las partes. y así poder también hacer un seguimiento sobre la calidad e idoneidad de la actuación del subcontratado.
  5. Traspasar de forma efectiva la actividad a la empresa subcontratada, pero nunca la responsabilidad de la gestión de la actividad, que debe ser conjunta, como ya hemos mencionado.
  6. Integrar culturalmente a la subcontrata en el proyecto empresarial o cadena de valor.
  7. Integrar la actividad en la gestión global del proyecto empresarial.

Si se entiende lo que significa subcontratar y se sigue el proceso que acabamos de describir, no sólo podremos afirmar que la subcontratación funciona, sino que el nivel de calidad de la cadena de valor del proyecto empresarial se incrementará, y además, a coste variable.

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La batalla de los belenes… y una lección a propósito

Estoy escuchando todos estos días en la radio noticias sobre los belenes. Que si en un pueblo el Consistorio no quiere poner el Ángel de la Anunciación, y debido a la presión popular no le ha quedado más remedio que ponerlo. Que si en una ciudad la alcaldesa no pone el Belén en un lugar determinado, donde se había puesto tradicionalmente, y los ciudadanos empiezan a sembrar esa zona de pequeños belenes… Y así podemos seguir con múltiples ejemplos de muchos pueblos y ciudades españolas donde sus dirigentes, alcaldes y concejales piensan que el pueblo o ciudad cuyos intereses están gestionando fuera su cortijo y que pueden hacer lo que quieran, porque ellos mandan.

En mi carrera profesional aprendí algo muy pronto que quiero transmitir a todos estos “directivos públicos”, por si les sirve de ayuda. Y es que, cuando estás en un puesto de dirección, estás allí porque alguien de un nivel superior al tuyo te ha dado ese puesto en función de la confianza que tiene en ti y que no puedes traicionar.

En el caso de la empresa, son los dueños o accionistas quienes te dan el puesto, como ya he dicho, porque confían en ti. Y tú no puedes hacer lo que quieres o lo que es mejor para ti y tus intereses, sino lo que es mejor para ellos y sus intereses. Si no lo haces así, lo normal es que te despidan.

Pues en el caso público que comentamos, los dueños son los ciudadanos. Los directivos, los alcaldes y concejales, que están allí por la confianza que les han demostrado los ciudadanos, supuestamente en las urnas, y los clientes, que vuelven a ser los ciudadanos.

Cuando los dirigentes públicos se olvidan de esto y actúan según sus convicciones sin tener en consideración lo que sus dueños, es decir los ciudadanos, desean, están traicionando su confianza y rompiendo las bases del sistema democrático, convirtiendo su forma de gestión en un gobierno autoritario con premisas de Despotismo Ilustrado, cuya frase originaria conocemos: “Todo para el pueblo, pero sin el pueblo”.

Algunos dirigentes públicos podrían aducir que es que ellos pensaban que era lo mejor, o pensaban que era lo que querían los ciudadanos. Aquí podría ilustrarles con algo que me pasó hace años, y de la lección que aprendí. Fue en una empresa que dirigía y que se dedicaba a la venta de productos de informática y electrónica por catálogo, en cuyas campañas incluía productos muy novedosos.

Recuerdo que el equipo que seleccionaba los productos para las campañas estaba formado por profesionales con mucha experiencia y muy competentes, y me invitaban a que seleccionara yo un producto en cada campaña. Producto bautizaron como “el producto del jefe”. Sólo me dejaban que seleccionara uno, menos mal, pues si no, hubiera sido un desastre.

Yo seleccionaba el producto a partir de mis gustos personales, y campaña a campaña, era un desastre de ventas. Se vendían sólo dos unidades: una la compraba yo, la otra me imagino que un alma gemela. Y todo siguió así, con la broma de “el producto del jefe”, hasta que cayó en mis manos un libro que describía la forma de seleccionar productos en la venta a distancia, y al final decía algo así como: “si te gusta a ti, a tus familiares y amigos, deséchalo por principio”.

Con esa máxima bien presente, a la siguiente ocasión en que me pidieron que seleccionara un producto, apliqué el aprendizaje y seleccioné uno de los productos que me parecían horrorosos. El resultado fue que se acabó la broma de “el producto del jefe”, pues éste se vendió como cualquier otro. Y por supuesto que yo no compré ninguna unidad, pero sí hubo mucha gente que lo adquirió, lo que me demostró que yo no era el ombligo del mundo, ni suficientemente representativo.

Creo que es importante entender que cuando tienes que satisfacer a tus clientes, tienes que hacer lo que ellos esperan y no lo que tú crees o quieres. Éste es un síntoma de madurez de un directivo: aproximarte al mercado en función de lo que creen y esperan los clientes, y no lo que tú crees, te gusta o te apetece.

Volviendo al caso de la “batalla” navideña de los belenes, los alcaldes no deben tomar decisiones como si se tratara de su cortijo. Tienen que recordar que están en ese puesto con carácter temporal, mientras mantengan la confianza de sus dueños, los ciudadanos, y actúen según lo que desean sus clientes. Y, en este caso, no podemos abstraernos de que la realidad en España es que más del 70% de los ciudadanos se declaran católicos, y que además el Belén, más allá de lo que significa para los católicos, forma parte de la cultura popular. Y no se puede privar a los clientes, los ciudadanos, que además son sus dueños, de lo que desean en su mayoría, porque YO pienso, YO creo o YO quiero.

Mi experiencia en la empresa me enseñó, entre otras cosas, que si quería tener éxito de verdad en el largo plazo, tenía que prescindir del ego y tomar lecciones de humildad. Y siempre uniendo voluntades, no sembrando la discordia.

Y con esta última idea en mente, aprovecho para desearos a todos una Feliz Navidad, que la paséis con mucha paz y felicidad.

Prueba-error, igual a error

El concepto de prueba-error es uno de los conceptos acuñados como una forma moderna de dirigir empresas en las últimas décadas. Yo me atrevería a decir que, más allá de una forma moderna, es una forma errónea en la que dirigen los que no saben ni tienen experiencia suficiente en la gestión de empresas. Porque a los directivos no se les paga para que prueben y se equivoquen, sino para que tomen decisiones correctas que hagan que la empresa mejore sus resultados y no despilfarre sus recursos.

El proceso de falta de conocimientos y experiencia al que hemos ido asistiendo en la gestión de empresa ha encontrado su excusa perfecta en el concepto “prueba-error”. Si tomo una decisión y me equivoco, lo único que tengo que argumentar es que ha sido una prueba que no ha funcionado, y entonces probaremos otra cosa a ver si funciona.

Este es un planteamiento que, lamentablemente, parece que se ha aceptado en las últimas décadas. Y lo único que consigue es que los resultados de la empresa se deterioren, pues cuando se hace algo, se consumen recursos, y si no hay un retorno de ese consumo de recursos, el resultado es acumulación de pérdidas. Todo esto parece obvio. La cuestión, entonces, es por qué siendo tan obvio se practica y se acepta.

Empezando por el final, la aceptación de esta fórmula de dirección viene derivada de la falta de profesionalidad y de experiencia en gestión que arranca en el momento en que las empresas deciden echar a los directivos mayores de una cierta edad, obviamente con salarios altos, y los reemplazan por gente más joven, en muchos casos con buena preparación, con estudios superiores de gestión y con algún Máster en Dirección de empresas. Pero sin experiencia ni conocimiento real de la gestión. Eso sí, mucho más baratos.

Uno de los puntos clave para que se empiece a acuñar esta forma errónea y no profesional de dirección, y que se acepte en muchos casos como una forma moderna de gestión, es la mezcla de conocimientos que se imparten en muchos Máster de Dirección de Empresas. Se ha puesto de moda incluir una parte de formación de emprendimiento, es decir, que un Máster en Dirección de Empresas se convierte en un mix de dirección y emprendimiento. Lo que siempre hemos aceptado es que una cosa es ejercer de directivo y otra cosa es ejercer de empresario/emprendedor. Las características y conocimientos de ambos, así como sus perfiles son completamente distintos.

Dentro de este mix, se empieza a hablar de la metodología prueba-error. Pero no se enfatiza en que esa es una metodología aceptada en Investigación, no en I+D, sino en I, como consecuencia extrapolable en el emprendimiento. Es imposible lanzar una idea nueva o investigar algo nuevo, y hacerlo correctamente, contemplando todas las posibles situaciones que pueden darse, Y si quisiéramos asegurarnos de casi todas, probablemente no saldríamos nunca al mercado.

Recuerdo cuando empecé mi vida profesional como físico en un equipo de I+D en IITLS y, siendo muy joven, me encontré en una serie de reuniones en las que otros compañeros de más edad y experiencia, cuando ya teníamos el proyecto casi terminado, insistían en que había que rehacer el proyecto porque había salido un nuevo chip o una nueva tecnología que deberíamos aplicar. Teníamos que asegurarnos de que funcionaba bien y era lo último. Llegó un momento, después de tres o cuatro veces, en que no pude contenerme y comenté que si seguíamos así no terminaríamos nunca el proyecto, porque seguro que siempre habría una nueva tecnología o un nuevo chip. Que, en mi opinión, había que lanzarlo en la situación en la que se encontraba, algo que al final se hizo y por lo que nos dieron el Premio Luis Alberto Petit de investigación.

Ahora no habría tenido que decir nada, pues lo que está claro y es aceptado ampliamente es que hay que sacar los productos a toda velocidad, y se ha aceptado el lanzamiento generalizado en estado beta. Si no funciona adecuadamente, pues se va mejorando o se cambia o se reemplaza. Es decir, prueba-error.

Podríamos decir que, en general en Investigación, la metodología prueba-error es la de más normal aplicación. El problema es la adopción de esta metodología en el mundo de la gestión. El mundo de la Investigación y el emprendimiento y el mundo de la gestión de empresas son muy diferentes, y trasladar metodologías y formas de actuación de uno a otro es, la mayoría de las veces, un grave error.

La razón por la que se ha puesto de moda la metodología prueba-error es una cadena de acontecimientos. Comenzamos con el impulso al emprendimiento. Hay una serie de personas que tienen una idea de negocio buena, en muchos casos con una fuerte componente tecnológica, y la lanzan al mercado. Para ello tienen que establecer una empresa que hay que gestionar, y el mismo emprendedor es el que se convierte en directivo, sin que nadie le haya enseñado. Así, aplica las técnicas y metodologías que conoce, que son aplicables a la investigación y al emprendimiento, pero en ningún caso a la gestión, que está inventada desde hace muchas décadas, aunque se va adaptando y modernizando.

La mayoría de los emprendedores de éxito tienen un ego lo suficientemente claro como para no aceptar que no saben gestionar y dirigir, con lo que siguen erróneamente en la famosa prueba-error. Otros emprendedores, con menos ego, se van a una Escuela de Negocios a que les enseñen a gestionar. Pero, como hemos adelantado, se ha puesto de moda en los Máster de Dirección de Empresas incluir el emprendimiento, incluso dándole un gran peso específico. Con lo que, después de haberles orientado en la gestión de empresas, se lo cargan con la metodología prueba-error del emprendimiento. De manera que, una vez cursado el Máster, el emprendedor sigue igual, gestionando de la misma forma que emprende, cayendo en un grave error

Para terminar, un par de conclusiones: una cosa es emprender y otra gestionar, se deben aplicar conocimientos y técnicas diferentes; y, segunda, recordar que al directivo no se le paga porque pruebe y se equivoque, sino porque haga las cosas bien y acierte. La dirección de empresas requiere conocimientos y experiencia para equivocarse lo menos posible, y nunca en asuntos críticos.

Por lo tanto, apliquemos la metodología prueba-error para emprender, que no nos de miedo equivocarnos, pero gestionemos utilizando las metodologías, técnicas y herramientas de gestión. Y esperemos que en la formación se haga esta discriminación. Un Máster en Dirección de Empresas no es un Máster en Emprendimiento, y viceversa. Además, pensemos que, si en el emprendimiento existe la idea feliz, en la gestión de empresa existe la experiencia.

Colaboración: mejor un porcentaje de algo que el cien por cien de nada

Después de trabajar en unos siete u ocho países de dos continentes –Europa y América-, con pequeñas y medianas empresas y con emprendedores y autónomos, he llegado a la conclusión de que están perdiendo la gran oportunidad que el mundo actual les está brindando. Porque no saben colaborar. Porque no quieren compartir.

La colaboración, la llamada relación de partnership, es bastante habitual entre las grandes empresas y corporaciones, incluso entre competidores. Sin embargo, cuando hablamos de medianas, la colaboración se hace más difícil; cuando la empresa es pequeña es más difícil todavía; y cuando llegamos al nivel de emprendedores y de autónomos, se hace casi imposible.

En múltiples ocasiones hemos hablado de las características del mercado actual: un escenario en el que la competencia ha alcanzado niveles nunca hasta ahora conocidos, pues el desequilibrio entre la oferta -es decir, entre la capacidad tecnológica de producir bienes- y la demanda -esto es, la capacidad de compra del mercado- es enorme. En la mayoría de los sectores, la capacidad de producción multiplica ampliamente la capacidad de absorción por el mercado.

Esto nos lleva a que no todos los competidores de un sector tienen posibilidades de sobrevivir. Sólo los mejores pueden no ya sobrevivir, sino tener éxito, porque si bien la hiper-competencia es la parte negativa para los proveedores, la parte positiva del mercado actual es su globalidad. Y por lo tanto, las posibilidades para los grandes competidores son espectaculares.

Además, según apuntan en su libro “El fin de la clase media” Gaggi y Narduzzi, es un mercado en crecimiento. En la década del 2000 al 2010 se incorporaron al consumo aproximadamente 300 millones de nuevos consumidores procedentes de los países emergentes. Y durante la actual década, del 2010 al 2020, se espera la incorporación de aproximadamente 1.000 millones de nuevos consumidores procedentes igualmente de los países emergentes, fundamentalmente de la República Popular China, de India, y de otros países del continente asiático.

Durante las últimas décadas, los países emergentes han ido configurando una clase media, pero es una nueva clase media, es la que los mencionados Gaggi y Narduzzi califican de clase low cost. En paralelo, en los países emergentes, la clase media tradicional está perdiendo poder adquisitivo, con lo que se va produciendo una convergencia entre la nueva clase media de los países emergentes y la nueva clase low cost de los países desarrollados. De tal forma que, en un nuevo proceso de segmentación, esta clase resultado de la convergencia debe ser el objetivo de las empresas, salvo que su sector sea el del súper-lujo o la innovación.

La estrategia para competir en este nuevo mega-segmento de mercado, es la que Michael Porter denomina de liderazgo en costes. Esto es, sin dejar de proveer un servicio adecuado y entregar un producto con la calidad esperada por el mercado, el precio se convierte en la clave en la decisión del cliente.

De ahí que haya que cambiar el objetivo en la transacción. Si en un pasado fue obtener el máximo beneficio posible, con lo que con pocas transacciones las empresas podían ganar mucho dinero, en la actualidad esto ha cambiado: tenemos que conseguir el mínimo beneficio necesario por transacción y el volumen importante de beneficio se conseguirá aprovechando la enorme magnitud del mercado y de esta mega clase social.

Por lo tanto, si hay que competir por precio, las grandes empresas deberían partir con el hándicap de que tienen que mantener estructuras muy pesadas. Pero a cambio, consiguen economías de escala aprovechando el mercado global. Y mientras tanto, pymes y autónomos, perdiendo su gran oportunidad, pues cuentan con unos costes mínimos de estructura, lo que les abre de par en par las puertas de este nuevo mercado. El problema para superar en competitividad a la gran empresa es la consecución de las economías de escala, y aquí es donde se paran y en muchos casos termina su aventura empresarial.

Los pequeños, en estos momentos, tienen que entender que su reducido tamaño es ideal para competir en un mercado que es rápido y orientado al precio. Pero por lo general suelen quedarse mirando el árbol. Si descubrieran el bosque, se darían cuenta de que el volumen lo pueden conseguir en colaboración con terceros, y el complemento de la cadena de valor igualmente colaborando con otros emprendedores y autónomos que son especialistas en actividades complementarias. Así podrían incrementar su volumen hasta donde sea necesario, con una estructura de costes óptima, fundamentalmente variable, lo que les haría competir en precio sin problemas.

En términos de calidad, si han elegido bien a los autónomos o emprendedores complementarios con los que colaborar, seguro que estarán al nivel de las grandes corporaciones. Si no mejor, pues al ser un conglomerado de pequeños, seguro que tienen, de forma natural, más empatía con los clientes.

Para implantar esta estrategia de liderazgo en costes, para aproximarse al mega segmento del low cost, se precisa por lo tanto aprender a trabajar en colaboración, aportando cada uno el máximo y con la mayor transparencia. Aunque, por supuesto, reservándose sus secretos del éxito, aquello que te hace único y especial en el mercado.

Aquí es donde fallan los pequeños, pues son muy celosos de lo poco que a veces saben y no quieren compartirlo con nadie por si se lo copian. Y si lo guardan en una caja fuerte, poco negocio podrán hacer. Deberían reflexionar sobre la realidad de que más vale un porcentaje de algo que el cien por cien de nada. Aprender a colaborar y a compartir. Ahí está el secreto del éxito actual.