Archivos Mensuales: junio 2018

¿Qué esperan mis clientes de mí?

Cuando asesoré a una empresa de logística en México, el dueño tenía mucho interés en hablar conmigo para ver si era capaz de explicarle algo que le había pasado con uno de sus clientes más importantes y que no entendía. Le pedí que me contara la situación, a ver si yo lo entendía o encontraba alguna explicación.

Entonces, mi amigo Leopoldo me comentó que tenían un cliente desde hacía más de 15 años. Era una multinacional norteamericana fabricante de componentes de automoción, que utilizaba piezas que había que manipular con cierto cuidado, pues eran algo frágiles y de alto valor. Además, el cliente tenía una necesidad imperiosa de recibir las piezas a tiempo, pues trabajaban bajo premisas “cuasi just in time”, con lo que su stock era especialmente reducido y el estricto cumplimiento de los plazos de entrega era fundamental.

Un buen día, cambiaron al director general de Compras del cliente, y el nuevo, como no podía ser de otra manera, lanzó un concurso restringido para ver si mantenía a los mismos proveedores o bien daba la oportunidad a otros nuevos.

El account manager que gestionaba esta empresa le presionó a mi amigo Leopoldo para que hicieran una propuesta con precio muy bajo, y así lo hicieron. Pero el resultado fue desastroso. Siempre hay alguien más barato y, consecuentemente, perdieron la cuenta, lo que les produjo un importante agujero en los ingresos. Pero sólo lo sufrieron unos cuatro meses. Los que tardó el citado director general de Compras de su ex-cliente en ponerse en contacto con ellos y pedirles que retomaran el servicio, proponiéndoles unas tarifas superiores a las que ellos habían planteado en el concurso.

Mi amigo no entendía nada de la situación, y entonces le expliqué lo que Peter Cheverton, uno de los gurús de la gestión de cuentas y ventas, comentaba sobre las expectativas que los clientes tienen de sus proveedores. Cheverton relaciona dos variables para su análisis: el grado de criticidad del producto o servicio para el cliente, es decir, hasta qué punto afectará a su output; y el nivel de gasto que supone dentro del contexto global de las compras de la empresa.

Entonces, a los proveedores cuyo producto o servicio es especialmente crítico para el cliente, les denomina proveedores estratégicos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es alto, lo normal, según Cheverton, es que el cliente quiera llegar a tener algún tipo de relación de partnership, es decir, espera trabajar conjuntamente con el proveedor para conseguir mejorar las condiciones para ambos mediante el descubrimiento de nuevas fórmulas o la adaptación de los productos.

En el caso de ser un proveedor estratégico pero representando un nivel de gasto bajo, lo normal es que el cliente no quiera ningún tipo de riesgo, es decir, que busque seguridad en la prestación del servicio o la entrega del producto.

Por otro lado, cuando el producto o el servicio no es crítico, Cheverton califica a esos proveedores de tácticos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es bajo, el cliente no querrá desperdiciar ninguno de sus recursos con ese proveedor, por lo tanto, buscará a uno que haga todo y no moleste, con quien le sea muy fácil trabajar. En muchos casos, simplemente conectando los sistemas de ambas compañías puede ser suficiente, de tal forma que con que el cliente lance el proceso de pedido sea suficiente, y el proveedor se encargará de completar el pedido y todo el proceso logístico y administrativo.

Por último, en el caso de un proveedor táctico que además represente un gasto importante para el cliente, éste buscará reducir los costes como sea, y por lo tanto el precio se convertirá en una cuestión fundamental en la negociación.

Por lo tanto, dentro de un nivel de precio razonable, es decir, de mercado, sólo en un caso el cliente buscará la reducción de precio como base para la selección del proveedor. De ahí la importancia de que el account manager tenga perfectamente claro qué es lo que el cliente espera y requiere de su proveedor. Porque en caso contrario, la empresa dejará de ganar mucho dinero y perderá muchos clientes.

Volviendo al caso de mi amigo Leopoldo, descubrimos que el cliente les tenía considerados como un proveedor estratégico, pero que representaba poco gasto en el conjunto global del gasto del cliente, con lo que, partiendo de un nivel de precio de mercado, lo que buscaría sería seguridad, como ya hemos comentado. Entonces mi amigo reconoció que lo que el cliente les pidió para retomar el servicio, partiendo de tarifas más altas, es que les establecieran procedimientos de emergencia, stocks de seguridad, etc.

La conclusión ya la hemos adelantado: las empresas dejan de ganar mucho dinero porque muchos vendedores no saben lo que los clientes esperan de su empresa. Se centran en negociar precio, cuando lo que tenían que negociar era seguridad o facilidad o cooperación.

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Habilidades directivas necesarias para dirigir

Nunca se me olvidará, hace 40 años, cuando estaba en el Campus de la Universidad de Harvard, en un evento mundial que había organizado Digital Equipment Corporation, empresa en la que trabajaba y que siempre he dicho que me convirtió en directivo.

Estábamos tomando nuestros hot dogs, que preparaban en las más de 50 barbacoas que habían instalado, y tomando cerveza, cuando de repente oímos un ruido imponente. Era un helicóptero que estaba aterrizando en el Campus, del que saltó el vicepresidente de la empresa, Stan Olsen, quien se dirigió con rapidez y agilidad hacia un podio, en una demostración de vigor y energía.

Después de darnos la bienvenida y lanzarnos algunos mensajes, llegó el mensaje que después de 40 años recuerdo perfectamente y se convirtió en mi mejor aliado para llegar a ser un buen directivo. En un momento dado, Stan Olsen dijo que en esa empresa no podía haber ningún directivo que no supiera comunicar, trabajar en equipo y negociar.

Y esas palabras fueron corroboradas por hechos. Yo pertenecía a ese grupo de jóvenes con potencial en la empresa, y a las dos semanas aproximadamente, me encontré con una invitación a un seminario sobre “Cómo realizar presentaciones efectivas”. Fue el comienzo de un proceso en el que me fueron entrenando en las diferentes habilidades necesarias para poder convertirme en un directivo profesional.

Cuando veo a la mayoría de los directivos, me doy cuenta de que no han tenido la suerte de pasar por una empresa como fue DEC en su momento. La mayoría de ellos y de las empresas piensan, o al menos actúan, como si pensaran que la profesionalidad del directivo es consecuencia de un nivel de conocimiento técnico y de una serie de años de trabajo con buenos resultados técnicos. Y nada más lejos de la realidad.

Para ser un buen directivo, lo primero que necesitas de una serie de habilidades que te ayuden a crear y gestionar equipos, la auténtica paranoia de las empresas desde hace varias décadas. Pues bien, siendo el objetivo la gestión de equipos, hay varios pilares fundamentales para poder alcanzar cierto éxito. Éstos son la comunicación en sus diferentes formas, ya sea oral o por escrito, ya sea en un face-to-face o a través de una presentación; el liderazgo que te ayude a ejercer influencia sobre el resto de los componentes del equipo; y la motivación que te ayude a incentivar a los colaboradores del equipo para que den el máximo rendimiento posible.

Con la preparación en estos tres pilares, es de esperar que la gestión de los equipos se realice de forma natural, sabiendo que como consecuencia del trabajo en equipo aparecerán en el día a día una serie de conflictos que también habrá que gestionar con la mayor eficiencia, apoyándose en técnicas de negociación y manejo de reuniones.

De tal forma que un directivo, si quiere gestionar equipos de trabajo, necesitará desarrollar un mínimo de habilidades directivas que hemos apuntado: Comunicación, Liderazgo, Motivación, Trabajo en equipo, Gestión de conflictos, Negociación y Manejo de reuniones.

El problema al que nos enfrentamos es que las habilidades no se aprenden en un aula. Allí sólo pueden darte las bases para que luego en la vida real practiques y vayas aprendiendo por ti mismo, con un entrenamiento continuo, con sucesivas asistencias a cursos de corta duración, especialmente en comunicación, que te refresquen y ayuden a pulir aspectos en los que tienes fallos. Es en definitiva un equivalente al entrenamiento de un deportista de élite: aprender la técnica, entrenar, refresco y más entrenamiento, teniendo en cuenta que cuanto más cómodo te sientas y pienses que ya lo dominas, es el momento donde tienes que volver a que te refresquen, pues con toda seguridad empiezas a cometer errores por pérdida de tensión.

En mi dimensión de conferenciante, cuando hago un road show tengo que cuidar mucho las últimas conferencias, porque después de seis u ocho seguidas, noto una pérdida de tensión que puede provocar que cometa algún error importante. Razón por la que, tan pronto como vuelvo a la base, o me apunto o dirijo un seminario de cómo hablar en público, con el fin de volver a recuperar la tensión necesaria.

La dificultad a la que nos enfrentamos, por tanto, es que durante los estudios en la universidad no se contempla el desarrollo de habilidades, pues todo el esfuerzo se centra en el conocimiento, lo que habilita a los estudiantes para ser buenos trabajadores, pero no se les enseña a ser Directivos. Y las empresas, actualmente, no se preocupan de la formación de sus directivos profesionales como era en otras épocas. Así, nos encontramos con directivos que posiblemente sepan mucho de la técnica relacionada con su trabajo, pero la gestión la realizan por intuición, con mayor o menor fortuna.

Mi recomendación a todos es que se tomen muy en serio este “entrenamiento continuo” en habilidades directivas, pues es lo que puede convertirte en auténtico directivo. Esto es, cuando el peso específico de las habilidades va progresivamente superando al peso específico del conocimiento.

Del “Management by facts” al “Management by symptoms”

Desde que las Tecnologías de la Información en general, e Internet en particular, cobraron la relevancia que tienen, digamos a partir del comienzo del siglo actual, todo pasa a otra velocidad. La de los hechos se ha multiplicado por 10 o por 20. De forma coloquial, se comentaba que lo que antes sucedía en años, a partir de la aparición de Internet sucedía en meses.

Por otro lado, cuando hablábamos del ciclo de vida de un producto en el siglo XX, se estimaba que era en torno a 20 años, mientras que en la actualidad se estima que es de aproximadamente un año. Es decir, que hay un absoluto consenso sobre la aceleración espectacular de los hechos, ya sean 10 o 20 veces.

Esto obliga a que los directivos tengan que tomar decisiones a otro ritmo. Recordemos que siempre hemos aceptado que la peor decisión es la que no se toma o se toma tarde. Y este es el problema al que se enfrentan los directivos en la actualidad, ya que han estado entrenados para tomar decisiones basadas en hechos que ya han sucedido. O explicado de otra forma, el proceso de toma de decisiones tradicional ha sido: ante un hecho que se ha producido, se realiza el análisis correspondiente, se extraen las conclusiones, se establecen las recomendaciones y por fin se actúa.

Simplemente el hecho de hablar del proceso ya nos hace pensar que el periodo de tiempo para realizarlo es demasiado largo para la actualidad. Con toda seguridad llegaremos tarde, la decisión se tomará con retardo y entonces nos veremos en el peor de los casos.

Por otro lado, los directivos se apoyan en herramientas o instrumentos que se basan en hechos, como pueden ser los estudios de mercado, que nos pueden comentar con indudable precisión lo que ha pasado hasta el momento en el que se ha realizado el estudio. Pero su extrapolación para orientarse al futuro es cuando menos dudosa, me atrevería a decir que casi con toda seguridad será errónea.

Ha llegado el momento en el que debemos ser conscientes de que el valor añadido de un directivo ya no es controlar o gestionar los recursos de la empresa. Eso se da por sentado, se supone que ese conocimiento ya lo tienen y que existen herramientas de sobra para que le ayuden. Ha llegado el momento en el que de verdad se considere el valor estratégico del directivo, que no es otro que la visión del futuro y la capacidad para liderar el proyecto de transformación de la empresa que conduzca a ésta al lugar adecuado, de la forma adecuada y en el momento adecuado. Esto es, ha llegado el momento en el que el directivo tiene que tener un pensamiento y una actuación estratégica de verdad.

Aceptado que el directivo tiene que pensar y actuar en el plano estratégico y no en el plano operativo, lo que tiene que conseguir y exigir a su equipo es que se preocupen de establecer las mejores prácticas en la empresa. Entretanto, el directivo debe tener el tiempo para visualizar el futuro y lanzar los proyectos estratégicos que concluyan con la transformación o adaptación de la empresa, de tal forma que puedan competir de forma diferente, hacer las cosas de forma diferente a los demás, como apuntaba Michael Porter, y me permito completar con hacerlas en coherencia con el momento en el que van a actuar.

Para poder actuar, por lo tanto, de forma coherente en el momento actual, teniendo en cuenta la velocidad a la que suceden los cambios en el mercado, hay que tener esa visión de futuro. Y muy pocos tienen esa intuición, por lo que hay que estar al tanto de todo lo que está pasando que pueda tener repercusión en el futuro próximo. Recuerdo un titular antiguo de un periódico que decía: “Tele-estudiantes de hoy, tele-trabajadores de mañana”, es decir, que algo que está pasando ahora tendrá una repercusión en el medio plazo.

Por ello, si siempre se ha comentado que la primera actividad del directivo tiene que ser leer los periódicos o escuchar las noticias para estar al tanto de lo que pasa en el mundo y en el mercado, ahora me permito decir que ese leer o escuchar debe ser especialmente analítico y reflexivo. De tal forma que el directivo vaya haciéndose una composición mental sobre lo que puede pasar y sobre el mundo que nos viene, y así empezar a visualizar los escenarios más probables y actuar en consecuencia, a fin de que pueda sincronizar los cambios empresariales con los cambios en el entorno.

En definitiva, apoyarse en síntomas y hasta cierto punto en tendencias que permitan actuar con la velocidad que ahora exige el mercado. Porque la cadena “hecho-análisis-conclusiones-recomendaciones-actuación” pertenece ya al pasado y nos llevaría a tomar el peor tipo de decisiones, las que se toman tarde. Y esto no puede permitírselo un buen directivo.

Exportación: no es oro todo lo que reluce

De vez en cuando nos encontramos con grandes titulares en los periódicos, y a los políticos sacando pecho porque las exportaciones están creciendo de manera importante. En primer lugar, manejar los números es muy fácil. Y cuando se exporta poco, crecer mucho en porcentaje es muy fácil. El problema es crecer cuando ya se exporta mucho.

Pero no es ese el punto sobre el que me gustaría incidir. Cuando se habla de las cifras de exportación, lo que no se suele decir es qué porcentaje corresponde a las subsidiarias de las empresas multinacionales ubicadas en el país. Pero recientemente me ha sorprendido un titular, ya que es la primera que veo reflejar esa cifra: más del 35% de las exportaciones españolas son de subsidiarias de multinacionales. Es decir, que no tenemos control sobre el 35% de nuestras ventas al exterior, siendo la decisión de mantenerlas, incrementarlas, disminuirlas o pararlas de alguien cuya sensibilidad por nuestra situación no es obviamente como la nuestra, y que vive a miles de kilómetros de distancia.

¿Por qué es importante esta consideración? Porque estas exportaciones no se deben ni al emprendimiento e inquietud de los empresarios del país, ni a las condiciones del país en este aspecto, sino a los intereses de la multinacional. De tal forma que esas cifras de exportación se mantendrán, subirán o bajarán en  función de los objetivos de las compañías con subsidiarias en un país en particular.

Supongamos que una empresa multinacional decide fabricar en la subsidiaria de un determinado país un producto que luego venderá en las subsidiarias que tiene repartidas por todo el mundo. Evidentemente, las exportaciones de ese país se incrementarán de manera importante, pero ¿qué es lo que representa ese crecimiento? Simplemente una decisión estratégica de una empresa, pero desde luego no necesariamente una vocación y preparación del país en cuestión para crecer en exportación. Este caso ya se dio en España con la fabricación en España de las impresoras de Hp, que un buen día decidieron dejar de fabricarlas en España y se nos terminaron las exportaciones de este producto y los puestos de trabajo asociados.

Supongamos que esa multinacional inicia un proceso de deslocalización y decide que la subsidiaria de este país ya no es la que debe fabricar para todo el resto. El resultado será una caída en las exportaciones tan grande como representaran las de esta empresa en las cifras del país.

Es por esto que los países receptores de multinacionales, y más concretamente receptores de subsidiarias de fabricación, engordan sus cifras de exportación a base de exportaciones que no controlan en absoluto. Y cuya decisión de crecimiento, reducción o mantenimiento o eliminación, depende de la decisión del Comité de Dirección de una o unas multinacionales que están a muchos kilómetros de distancia, y cuya sensibilidad sobre cualquier país es muy relativa.

Lo que hay que hacer es animar, estimular, enseñar y provocar que sean las pymes domésticas las que se lancen a la aventura de la exportación. El país que lo logre será una de las potencias económicas, sin duda.

En Japón, el Ministerio de Educación, en coordinación con el todopoderoso Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI), toma un papel relevante para generar la inquietud por la necesidad de la exportación como forma de vida en el país, con lo que los profesionales y empresarios están mentalizados de forma especial para intentar internacionalizar todo lo que puedan en sus negocios.

El caso de Estados Unidos, es un ejemplo claro de mentalidad internacional. Todo emprendedor tiene en mente dos cosas: montar un imperio con presencia internacional, es decir, una gran empresa que llegue a todo el mundo; y, esto es importante, piensan a lo grande, con lo que al tener empresas de un gran tamaño pueden permitirse salir al exterior con ciertas garantías de éxito.

Esto es lo que nos falta a nosotros. Primero, la vocación exportadora es escasa. Segundo, el tamaño de nuestras pymes es el más pequeño del mundo. Sería entonces conveniente que algún día las autoridades empezaran a pensar con mentalidad a largo plazo. La subvención a la exportación sólo puede ayudar a los que ya están preparados para ello, unas 150.000, que son un pequeño porcentaje de las empresas del país. En cambio, de las más de 3,2 millones de empresas españolas, el 99,8% son pymes, lo que representa casi cinco puntos por encima de la media mundial, que se cifra en torno al 95%. Pero lo más grave, como ya hemos comentado es que además son muy pequeñas.

Por lo tanto, si el primer objetivo de las autoridades del país debe ser mentalizar a los ciudadanos sobre la importancia o más bien necesidad de internacionalizarse, y más en un mundo global, el segundo objetivo tiene que ser facilitar que las empresas alcancen el tamaño suficiente como para poder competir en el terreno internacional.

Venta a distancia: de la campaña a la continuidad

El comportamiento del consumidor es tal que las compras no se producen de forma continua y uniforme, lo que sería la panacea de cualquier empresa de cara a su dimensionamiento, tanto de personal como de producto y demás. Al contrario, se produce por espasmos, si bien cuando la masa de clientes es lo suficientemente amplia, los efectos quedan parcialmente amortiguados.

Esto obliga a los directivos de empresas de venta a distancia a tener un conocimiento exhaustivo de su negocio. Hay que conocer de verdad el comportamiento del consumidor, qué compra, por qué… Y muy especialmente, cuándo compra, y así descubrir la curva de actividad anual, mensual, semanal, diaria y horaria, de tal manera que la estructura de soporte, fundamentalmente el servicio de atención al cliente y el personal de almacén, se pueda ajustar de forma dinámica.

De esta forma se podrá establecer un equilibrio perfecto entre la atención y el servicio al cliente y los costes relacionados, y así poder conseguir una cuenta de resultados saneada, con beneficios y un nivel alto de satisfacción de los clientes. Lo cual es perfectamente compatible aunque muchos no lo sepan o crean.

Muchas empresas de venta a distancia desconocen cuál es su nivel de actividad con precisión, y es por ello que se dimensionan en función de picos, a fin de dar un servicio excelente. Pero que no lo aguanta la cuenta de resultados, por lo que es un grave error. Otros se obsesionan con reducir los costes para mejorar la cuenta de resultados y se dimensionan para valles. Pero esto es incluso peor, pues el servicio al cliente se puede llegar a deteriorar hasta el punto de que los clientes abandonen, con lo que una empresa en estas condiciones tiene muy corto recorrido.

Por último, nos encontramos con que la mayoría de estas empresas que desconocen su nivel de actividad, se dimensionan para la media. Y como siempre, la mediocridad lleva a mediocridad, y consecuentemente el servicio no es lo suficientemente bueno en situaciones pico de actividad mientras se desperdicia el dinero en situaciones valle.

Por lo tanto, lo que hay que hacer es dominar el negocio, conocer el nivel de actividad hasta el último detalle y tomar las decisiones estructurales acorde al conocimiento, dimensionándose de forma dinámica y apoyándose en las teorías de organización de empresa virtual.

Esta solución, que es la óptima, requiere de un esfuerzo y un conocimiento importante. Muchos de los que han llegado al nuevo mundo de la venta a distancia, dentro del paraguas tecnológico -es decir, el comercio electrónico-, tienen un gran conocimiento tecnológico, pero carecen del conocimiento de la venta a distancia. Esto les ha llevado a pensar que, estando presentes de forma continua, en vez de en función de las campañas, pueden llegar a tener un nivel de actividad continua, que es cierto, pero además uniforme. Y aquí se equivocan radicalmente.

Es importante entender que, aunque tu tienda virtual esté abierta de forma continua, tu actividad, si bien puede ser continua, en ningún caso tiene por qué ser uniforme, y de hecho no lo es. Es lo mismo que en el mundo real. Las tiendas pueden estar abiertas desde las nueve de la mañana hasta las doce de la noche, pero en ningún caso tienen actividad uniforme. Tienen picos y valles a lo largo del día, de cada día de la semana, de cada semana y de cada mes del año. Y eso es lo que hay que dominar.

Recuerdo las empresas de venta a distancia que he dirigido a lo largo de mi vida. Por un lado, los que me enseñaron en Estados Unidos los secretos de la venta a distancia me insistieron hasta la saciedad en la importancia del servicio de atención al cliente para conseguir su confianza y posterior fidelidad. Por otro lado, los dueños de esas firmas se encargaron de recordarme que las empresas estaban para ganar dinero y que yo era el responsable de ello. Al tener claro la actividad no uniforme del canal, entendí perfectamente que la forma de dimensionarse debería ser acorde con el nivel de actividad. Por ello, siempre ha sido mi obsesión ese ajuste, y estas empresas, a ciertas horas de cada día, de cada semana, de cada mes del año, tenían una estructura de soporte que podía ir de 10 personas a más de 500, en función de una curva de actividad que conocíamos perfectamente. Gestionar las empresas de esa manera es lo que nos ayudó a alcanzar cotas altísimas de satisfacción del cliente con la consecución de pingües beneficios.

Por lo tanto, es importante tener siempre claro que la presencia continua nos lleva sólo a la actividad continua, pero no necesariamente, me atrevería a decir que en ningún caso, a la uniformidad. Es por ello que hay que dominar el negocio. Si no, nos podremos encontrar con la paradoja, ampliamente conocida, de empresas importantísimas de comercio electrónico que no han ganado dinero en su vida ni lo ganarán si siguen así. Aunque hayan hecho inmensamente ricos a sus fundadores.