El Business Plan, ¿una antigualla?

Muchas personas relacionadas con el mundo de la empresa, incluso relevantes, se han quedado ancladas en el pasado, La mayoría de las herramientas que se manejan en Estrategia, Organización, etc… son excelentes, pero prácticamente todas tienen más de cuarenta años. Y si bien aceptamos sin duda que las cosas fundamentales, los principios y los pilares de la empresa siguen siendo los mismos, y por lo tanto algunas de estas herramientas siguen teniendo plena vigencia, habrá que convenir que sólo aquellas que no se ven afectadas directamente por los cambios de entorno.

Así llegamos al Business Plan, una herramienta excelente cuando el entorno se mantiene constante, cuando no se producen los cambios a la velocidad a la que se producen en la actualidad, cuando los competidores no cambian, cuando la demanda se mantiene, cuando no existen cambios tecnológicos relevantes, etc.

El Business Plan hay que considerarlo como una excelente herramienta de reflexión, que puede valer para poner en orden ideas y poder transmitírselas a terceros. El problema viene cuando entramos en los números. Todos los que aparecen, además de en general estar engordados o en algunos casos inventados, son siempre referentes a las características del entorno que se especifican en el documento. En el pasado, los cambios de entorno se producían muy lentamente, y por lo tanto el Business Plan era una excelente herramienta para la toma de decisiones en la realización de inversiones en un determinado proyecto empresarial.

El problema es que los cambios de entorno se producen a la velocidad a la que se producen en la actualidad. Ya hace un par de décadas que todo el mundo aceptaba de forma general que todo Business Plan estaba desactualizado en el mismo momento en el que éste se acababa de escribir. Es más, planes más de corto plazo como es el caso del presupuesto anual, en la actualidad se están revisando y, en la mayoría de los casos modificando o ajustando, como mínimo cada trimestre.

La pregunta es, entonces, por qué seguimos aferrándonos al Business Plan para tomar decisiones sobre inversiones, en algunos casos multimillonarias. O, para ser más precisos, por qué nos aferramos a los números inicialmente planificados para tomar decisiones de inversión en un determinado proyecto empresarial, si aceptamos por principio que están desactualizados en el momento en el que los estamos revisando, o en definitiva, que esos números no son ciertos.

En estos momentos, entre otros, estoy participando en un proyecto de neurociencia, y como es normal en estos proyectos de Innovación, estamos buscando financiación para proseguir con el desarrollo que ya tenemos realizado en estos momentos. Entonces, nos pusimos en contacto con una empresa israelí de capital riesgo. Todo empezó muy bien, pues lo primero que nos dijeron era que ellos no querían saber nada de Business Plan, ya que sabían que no valían para nada. Que para ellos lo más importante eran las personas del proyecto, tener claro en qué consistía el mismo y cuál podría ser un primer producto a lanzar en un periodo de tiempo razonable.

Con respecto a las personas, a mí me conocían desde hacía tiempo, y cuando conocieron a mi socio David, se mostraron muy satisfechos y confiados. Les comentamos que el proyecto consistía que captar las ondas cerebrales y convertirlas directamente en comandos, que ya habíamos escrito unas 40.000 líneas de código y contábamos con una pequeña base de datos de aproximadamente un millón y medio de señales sobre diez símbolos concretos, y que llegábamos a niveles de fiabilidad en torno al 95%. Con lo que se sintieron muy complacidos, y con respecto al desarrollo del proyecto, lo primero en lo que teníamos que centrarnos era en incrementar la base de datos y crear un auténtico Big Data, inicialmente de unos 25 millones de señales. Y así ir progresando, y en paralelo, ir programando los algoritmos que todavía teníamos pendientes, de tal forma que si el proyecto completo podría tener un proceso de desarrollo de unos 10 a 15 años, en un período de 18 a 24 meses podríamos sacar el primer producto al mercado.

Nuestra idea sobre el primer producto era un mando mental de control remoto de la televisión, para lo que deberíamos llegar a un acuerdo con un fabricante -habíamos pensado en Samsung o LG-, para poder convertirlo en realidad cuando llegáramos a ese Big Data de un mínimo de 25 millones de señales.

Nuestros interlocutores se sintieron muy satisfechos con la información que les facilitamos, y así fuimos pasando rondas. Hasta que, en un momento dado, los mismos que decían que no creían para nada en los Business Plan, nos pidieron un Business Plan para poder mostrárselo a los inversores finales. Y allí fue donde se terminó nuestra alegría, pues no estábamos dispuestos a perder el tiempo que supone escribir un Business Plan si todos, o eso era lo que creíamos, estábamos convencidos de que no valía para nada.

¿Se trata de una justificación? ¿A qué tenemos que dedicarnos, a crear valor o a justificarnos? Mi socio y amigo David y yo estamos convencidos de que queremos dedicarnos a crear valor, y no estamos dispuestos a perder el tiempo. Pero el resultado es que todavía seguimos buscando financiación.