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Prueba-error, igual a error

El concepto de prueba-error es uno de los conceptos acuñados como una forma moderna de dirigir empresas en las últimas décadas. Yo me atrevería a decir que, más allá de una forma moderna, es una forma errónea en la que dirigen los que no saben ni tienen experiencia suficiente en la gestión de empresas. Porque a los directivos no se les paga para que prueben y se equivoquen, sino para que tomen decisiones correctas que hagan que la empresa mejore sus resultados y no despilfarre sus recursos.

El proceso de falta de conocimientos y experiencia al que hemos ido asistiendo en la gestión de empresa ha encontrado su excusa perfecta en el concepto “prueba-error”. Si tomo una decisión y me equivoco, lo único que tengo que argumentar es que ha sido una prueba que no ha funcionado, y entonces probaremos otra cosa a ver si funciona.

Este es un planteamiento que, lamentablemente, parece que se ha aceptado en las últimas décadas. Y lo único que consigue es que los resultados de la empresa se deterioren, pues cuando se hace algo, se consumen recursos, y si no hay un retorno de ese consumo de recursos, el resultado es acumulación de pérdidas. Todo esto parece obvio. La cuestión, entonces, es por qué siendo tan obvio se practica y se acepta.

Empezando por el final, la aceptación de esta fórmula de dirección viene derivada de la falta de profesionalidad y de experiencia en gestión que arranca en el momento en que las empresas deciden echar a los directivos mayores de una cierta edad, obviamente con salarios altos, y los reemplazan por gente más joven, en muchos casos con buena preparación, con estudios superiores de gestión y con algún Máster en Dirección de empresas. Pero sin experiencia ni conocimiento real de la gestión. Eso sí, mucho más baratos.

Uno de los puntos clave para que se empiece a acuñar esta forma errónea y no profesional de dirección, y que se acepte en muchos casos como una forma moderna de gestión, es la mezcla de conocimientos que se imparten en muchos Máster de Dirección de Empresas. Se ha puesto de moda incluir una parte de formación de emprendimiento, es decir, que un Máster en Dirección de Empresas se convierte en un mix de dirección y emprendimiento. Lo que siempre hemos aceptado es que una cosa es ejercer de directivo y otra cosa es ejercer de empresario/emprendedor. Las características y conocimientos de ambos, así como sus perfiles son completamente distintos.

Dentro de este mix, se empieza a hablar de la metodología prueba-error. Pero no se enfatiza en que esa es una metodología aceptada en Investigación, no en I+D, sino en I, como consecuencia extrapolable en el emprendimiento. Es imposible lanzar una idea nueva o investigar algo nuevo, y hacerlo correctamente, contemplando todas las posibles situaciones que pueden darse, Y si quisiéramos asegurarnos de casi todas, probablemente no saldríamos nunca al mercado.

Recuerdo cuando empecé mi vida profesional como físico en un equipo de I+D en IITLS y, siendo muy joven, me encontré en una serie de reuniones en las que otros compañeros de más edad y experiencia, cuando ya teníamos el proyecto casi terminado, insistían en que había que rehacer el proyecto porque había salido un nuevo chip o una nueva tecnología que deberíamos aplicar. Teníamos que asegurarnos de que funcionaba bien y era lo último. Llegó un momento, después de tres o cuatro veces, en que no pude contenerme y comenté que si seguíamos así no terminaríamos nunca el proyecto, porque seguro que siempre habría una nueva tecnología o un nuevo chip. Que, en mi opinión, había que lanzarlo en la situación en la que se encontraba, algo que al final se hizo y por lo que nos dieron el Premio Luis Alberto Petit de investigación.

Ahora no habría tenido que decir nada, pues lo que está claro y es aceptado ampliamente es que hay que sacar los productos a toda velocidad, y se ha aceptado el lanzamiento generalizado en estado beta. Si no funciona adecuadamente, pues se va mejorando o se cambia o se reemplaza. Es decir, prueba-error.

Podríamos decir que, en general en Investigación, la metodología prueba-error es la de más normal aplicación. El problema es la adopción de esta metodología en el mundo de la gestión. El mundo de la Investigación y el emprendimiento y el mundo de la gestión de empresas son muy diferentes, y trasladar metodologías y formas de actuación de uno a otro es, la mayoría de las veces, un grave error.

La razón por la que se ha puesto de moda la metodología prueba-error es una cadena de acontecimientos. Comenzamos con el impulso al emprendimiento. Hay una serie de personas que tienen una idea de negocio buena, en muchos casos con una fuerte componente tecnológica, y la lanzan al mercado. Para ello tienen que establecer una empresa que hay que gestionar, y el mismo emprendedor es el que se convierte en directivo, sin que nadie le haya enseñado. Así, aplica las técnicas y metodologías que conoce, que son aplicables a la investigación y al emprendimiento, pero en ningún caso a la gestión, que está inventada desde hace muchas décadas, aunque se va adaptando y modernizando.

La mayoría de los emprendedores de éxito tienen un ego lo suficientemente claro como para no aceptar que no saben gestionar y dirigir, con lo que siguen erróneamente en la famosa prueba-error. Otros emprendedores, con menos ego, se van a una Escuela de Negocios a que les enseñen a gestionar. Pero, como hemos adelantado, se ha puesto de moda en los Máster de Dirección de Empresas incluir el emprendimiento, incluso dándole un gran peso específico. Con lo que, después de haberles orientado en la gestión de empresas, se lo cargan con la metodología prueba-error del emprendimiento. De manera que, una vez cursado el Máster, el emprendedor sigue igual, gestionando de la misma forma que emprende, cayendo en un grave error

Para terminar, un par de conclusiones: una cosa es emprender y otra gestionar, se deben aplicar conocimientos y técnicas diferentes; y, segunda, recordar que al directivo no se le paga porque pruebe y se equivoque, sino porque haga las cosas bien y acierte. La dirección de empresas requiere conocimientos y experiencia para equivocarse lo menos posible, y nunca en asuntos críticos.

Por lo tanto, apliquemos la metodología prueba-error para emprender, que no nos de miedo equivocarnos, pero gestionemos utilizando las metodologías, técnicas y herramientas de gestión. Y esperemos que en la formación se haga esta discriminación. Un Máster en Dirección de Empresas no es un Máster en Emprendimiento, y viceversa. Además, pensemos que, si en el emprendimiento existe la idea feliz, en la gestión de empresa existe la experiencia.

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Colaboración: mejor un porcentaje de algo que el cien por cien de nada

Después de trabajar en unos siete u ocho países de dos continentes –Europa y América-, con pequeñas y medianas empresas y con emprendedores y autónomos, he llegado a la conclusión de que están perdiendo la gran oportunidad que el mundo actual les está brindando. Porque no saben colaborar. Porque no quieren compartir.

La colaboración, la llamada relación de partnership, es bastante habitual entre las grandes empresas y corporaciones, incluso entre competidores. Sin embargo, cuando hablamos de medianas, la colaboración se hace más difícil; cuando la empresa es pequeña es más difícil todavía; y cuando llegamos al nivel de emprendedores y de autónomos, se hace casi imposible.

En múltiples ocasiones hemos hablado de las características del mercado actual: un escenario en el que la competencia ha alcanzado niveles nunca hasta ahora conocidos, pues el desequilibrio entre la oferta -es decir, entre la capacidad tecnológica de producir bienes- y la demanda -esto es, la capacidad de compra del mercado- es enorme. En la mayoría de los sectores, la capacidad de producción multiplica ampliamente la capacidad de absorción por el mercado.

Esto nos lleva a que no todos los competidores de un sector tienen posibilidades de sobrevivir. Sólo los mejores pueden no ya sobrevivir, sino tener éxito, porque si bien la hiper-competencia es la parte negativa para los proveedores, la parte positiva del mercado actual es su globalidad. Y por lo tanto, las posibilidades para los grandes competidores son espectaculares.

Además, según apuntan en su libro “El fin de la clase media” Gaggi y Narduzzi, es un mercado en crecimiento. En la década del 2000 al 2010 se incorporaron al consumo aproximadamente 300 millones de nuevos consumidores procedentes de los países emergentes. Y durante la actual década, del 2010 al 2020, se espera la incorporación de aproximadamente 1.000 millones de nuevos consumidores procedentes igualmente de los países emergentes, fundamentalmente de la República Popular China, de India, y de otros países del continente asiático.

Durante las últimas décadas, los países emergentes han ido configurando una clase media, pero es una nueva clase media, es la que los mencionados Gaggi y Narduzzi califican de clase low cost. En paralelo, en los países emergentes, la clase media tradicional está perdiendo poder adquisitivo, con lo que se va produciendo una convergencia entre la nueva clase media de los países emergentes y la nueva clase low cost de los países desarrollados. De tal forma que, en un nuevo proceso de segmentación, esta clase resultado de la convergencia debe ser el objetivo de las empresas, salvo que su sector sea el del súper-lujo o la innovación.

La estrategia para competir en este nuevo mega-segmento de mercado, es la que Michael Porter denomina de liderazgo en costes. Esto es, sin dejar de proveer un servicio adecuado y entregar un producto con la calidad esperada por el mercado, el precio se convierte en la clave en la decisión del cliente.

De ahí que haya que cambiar el objetivo en la transacción. Si en un pasado fue obtener el máximo beneficio posible, con lo que con pocas transacciones las empresas podían ganar mucho dinero, en la actualidad esto ha cambiado: tenemos que conseguir el mínimo beneficio necesario por transacción y el volumen importante de beneficio se conseguirá aprovechando la enorme magnitud del mercado y de esta mega clase social.

Por lo tanto, si hay que competir por precio, las grandes empresas deberían partir con el hándicap de que tienen que mantener estructuras muy pesadas. Pero a cambio, consiguen economías de escala aprovechando el mercado global. Y mientras tanto, pymes y autónomos, perdiendo su gran oportunidad, pues cuentan con unos costes mínimos de estructura, lo que les abre de par en par las puertas de este nuevo mercado. El problema para superar en competitividad a la gran empresa es la consecución de las economías de escala, y aquí es donde se paran y en muchos casos termina su aventura empresarial.

Los pequeños, en estos momentos, tienen que entender que su reducido tamaño es ideal para competir en un mercado que es rápido y orientado al precio. Pero por lo general suelen quedarse mirando el árbol. Si descubrieran el bosque, se darían cuenta de que el volumen lo pueden conseguir en colaboración con terceros, y el complemento de la cadena de valor igualmente colaborando con otros emprendedores y autónomos que son especialistas en actividades complementarias. Así podrían incrementar su volumen hasta donde sea necesario, con una estructura de costes óptima, fundamentalmente variable, lo que les haría competir en precio sin problemas.

En términos de calidad, si han elegido bien a los autónomos o emprendedores complementarios con los que colaborar, seguro que estarán al nivel de las grandes corporaciones. Si no mejor, pues al ser un conglomerado de pequeños, seguro que tienen, de forma natural, más empatía con los clientes.

Para implantar esta estrategia de liderazgo en costes, para aproximarse al mega segmento del low cost, se precisa por lo tanto aprender a trabajar en colaboración, aportando cada uno el máximo y con la mayor transparencia. Aunque, por supuesto, reservándose sus secretos del éxito, aquello que te hace único y especial en el mercado.

Aquí es donde fallan los pequeños, pues son muy celosos de lo poco que a veces saben y no quieren compartirlo con nadie por si se lo copian. Y si lo guardan en una caja fuerte, poco negocio podrán hacer. Deberían reflexionar sobre la realidad de que más vale un porcentaje de algo que el cien por cien de nada. Aprender a colaborar y a compartir. Ahí está el secreto del éxito actual.

Trabajo duro pero inteligente

Desde hace muchas décadas, frases como “trabajamos duro”, “trabajamos duro para ti”, etc… han sido uno de los lemas típicos de las empresas. Sin ir más lejos, los empleados de una de las empresas multinacionales más importantes de alquiler de coches del mundo, llevaban una chapa en la que se leía “we are working hard”.

Y es cierto que, en muchas empresas, la mayoría de los empleados trabajan muy duro y hasta incluso en exceso. Pero la pregunta es si realmente ese trabajo duro da los frutos deseados o, por el contrario, lo único que hace es generar frustración entre las personas que presumen de trabajar mucho

¿Por qué el trabajo duro puede producir frustración? Pues muy simple: porque el trabajo duro continuado o más bien excesivamente duro de forma continuada, y durante un período demasiado largo de tiempo, puede provocar errores. Y estos errores se incrementan cuanto más tiempo pasa y más cansados se encuentran los empleados.

Recuerdo una empresa que contaba con una plantilla de gente muy joven y que se jactaba de la cantidad de horas que dedicaban todos al trabajo, la velocidad a la que trabajaban y su capacidad -o más bien supuesta capacidad- para hacer de todo. Lo que, según decían los directivos, demuestra que están extraordinariamente orgullosos de trabajar en esta empresa.

Pero la realidad es que la sensación de frustración de los empleados era enorme, pues el nivel de “re-trabajo”, es decir, de trabajo que tenían que repetir para resolver los problemas creados por errores cometidos en la ejecución a la primera, era altísimo, en torno al 80%. Es decir, que aproximadamente el 80% de su tiempo lo dedicaban a reparar los errores que habían cometido y sólo un 20% de su tiempo lo podían dedicar a realizar actividades nuevas y creativas.

¿Por qué cometían tantos errores? Si, en principio, eran personal con un nivel de preparación alto o cuando menos adecuado para los puestos que ocupaban, y además empezaban con mucha ilusión, pues la empresa gozaba de una excelente imagen en el mercado

La respuesta está precisamente analizando aquello por lo que los directivos demostraban tanto orgullo. Lo primero era la dedicación, se jactaban de que todos los empleados estaban trabajando muchas más horas de lo que en principio tenían que trabajar. Yo no estoy en contra del trabajo duro, pues ha sido la forma del a que he trabajado toda mi vida. Pero un exceso de trabajo de forma continuada al final acaba produciendo cansancio y, consecuentemente, las posibilidades de cometer errores se incrementan de manera importante. Por lo tanto, se habían metido en una espiral muy peligrosa, pues cuanto más trabajaban, más errores cometían y más re-trabajo tenían que realizar.

El segundo punto del que se jactaban era que todos eran capaces de hacer de todo. Y sí, claro, era cierto, pero unas cosas, donde tenían más conocimientos y preparación, las hacían bien, otras regular, otras mal y otras rematadamente mal. Y debido a lo que hemos comentado en el párrafo anterior, los porcentajes iban cada vez a peor, es decir, una parte de las cosas que hacían bien, debido al cansancio, empezaban a hacerlas regular, una parte de las regular pasaban a mal y de mal a rematadamente mal.

Y por fin, el último punto del que se jactaban los directivos era la velocidad a la que hacían las cosas. Pues sí, bien, en el mundo de los servicios hay que trabajar en ciertos momentos a gran velocidad, respondiendo en tiempo real. Pero cuando el trabajo es intelectual, hay que tener siempre un tiempo de reflexión, aunque sea muy breve, porque no se debe actuar de forma irreflexiva.

El resultado es el que ya hemos anticipado: la frustración generalizada, el desánimo y, en algunos casos, el complejo de ser un inútil ante tanto error, llegando incluso a la depresión.

La solución a esta situación es fácil. Se trata de poner inteligencia en el trabajo, tener claro qué es lo que hay que hacer, cómo hay que hacerlo, cuándo hay que hacerlo y cuáles son los objetivos. Y, por supuesto, hacer cada uno lo que tiene que hacer, para lo que está mejor preparado y para lo que normalmente se le habrá contratado. Esto se traducirá en que los resultados del trabajo serán buenos y estimulantes, reduciendo el re-trabajo e incrementando el trabajo creativo y de valor.

Adicionalmente al trabajo inteligente, el trabajo duro provocará resultados excepcionales como resultado del trabajo de cada empleado, y eso provocará que la empresa consiga resultados extraordinarios, dentro de un ambiente ilusionante, donde la gente se sienta de verdad orgullosa de lo que está haciendo y donde lo está haciendo. Esto es, de su trabajo y de su empresa.

Si este paradigma lo trasladamos al mundo del autónomo, que todos sabemos que requiere un plus de esfuerzo y donde el trabajo duro se da por sentado, ponerle inteligencia al trabajo es absolutamente clave para la supervivencia. Es decir, “trabaja duro pero inteligentemente”.

Establecer objetivos claros; tener claro lo que hay que hacer para conseguir esos objetivos, cuándo tenemos que alcanzarlo para medir el nivel de trabajo duro necesario; tener claro los recursos con los que contamos y utilizarlos adecuadamente; y, si no sabemos, buscar ayuda, recurrir a la colaboración de alguien que pueda ayudarnos.

Recordemos, pues, que la frase “we are working hard” es una buena frase publicitaria. Pero el lema interno debe ser “we are working hard, but smart”.

Formación sí, formación no

Recientemente, mi amigo David, dictando una excelente conferencia sobre emprendimiento, presentó una transparencia, a modo de reflexión, en la que aparecían varios de los hombres más ricos del mundo con la información sobre cuándo habían abandonado sus estudios.

Bill Gates, fundador de Microsoft, abandonó sus estudios en la Universidad de Harvard a los 20 años; Amancio Ortega, fundador de Inditex, abandonó el colegio a los 13 años; Michael Dell, fundador de Dell Computer, abandonó la Universidad de Texas en Austin a los 19 años; Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, al igual que Bill Gates, a los 20 años abandonó Harvard; Steve Jobs, fundador de Apple, abandonó el Reeds College a los 19 años; y Richard Branson, fundador de Virgin, abandonó el colegio a los 16 años.

Entre todos ellos suman una fortuna aproximada de 165.000 millones de dólares. La verdad es que el dato es apabullante. Racionalmente, podríamos pensar que para triunfar lo mejor es no seguir unos estudios en una institución tradicional, es decir, colegio, universidad, escuela de negocios, etc.

Pero también, cuando analizamos a los que se han convertido en millonarios a otro nivel, por ejemplo porque les ha tocado un gran premio en la lotería, podemos llegar también a la conclusión de que un porcentaje muy elevado tiene sólo estudios primarios o incluso carece de estudios. ¿Significa eso que la falta de formación es una condición necesaria para tener posibilidades de éxito cuando se juega a la lotería? la respuesta obvia es que no. Sería una conclusión, cuando menos, poco rigurosa.

También, aseverar que para triunfar en el mundo empresarial se necesita no tener formación, puede ser una hipótesis poco rigurosa. Sin embargo, puede ser perfectamente aceptable establecer la hipótesis de que la formación no es condición necesaria para emprender con éxito. Es más, la formación en instituciones tradicionales puede ser perjudicial para emprender con éxito, pues éstas forman a los estudiantes para convertirlos en general en empleados o directivos, y éstos tienen un perfil y una preparación muy diferente a la del emprendedor o el empresario.

Por lo tanto, si es cierto que podemos aceptar que para emprender no es necesario tener una formación académica, digamos tradicional, ¿cuáles serían las condiciones para emprender?

Para emprender, lo que se necesita es tener una idea muy clara de negocio, es decir, qué valor se va a aportar al mercado que éste aprecie y cuál va a ser la forma de ganar dinero. Y a partir de ahí, empezar a trabajar, no necesariamente de forma estructurada, pero sí de forma muy dura, convirtiendo el trabajo en la forma de vida, en una obsesión. Y además, tener un punto de suerte.

Cuando empezamos, por lo tanto, no es necesario tener una serie de conocimientos convencionales, sino tener una idea y el propósito de llevarla a cabo, aunque sea trabajando 10 veces más de lo que sería necesario si se tuvieran ciertos tipos de conocimientos tradicionales o más bien convencionales.

El problema grave empieza cuando el proyecto triunfa y hay que crear una estructura empresarial para soportarlo. Recuerdo cuando empecé mi vida profesional en I+D en el centro de ITTLS, cuando el producto fruto de nuestro proyecto fue considerado por la empresa para comercializarlo a nivel internacional. Pasamos de una estructura de 20 personas aproximadamente a cerca de 400, a las que hay que formar, organizar, dirigir, etc. Y para hacerlo, hay que tener una serie de conocimientos.

Cuando me nombraron director internacional de Operaciones a los 24 años y me dijeron que tenía que preparar el business plan para el año siguiente, mis conocimientos no me permitían hacerlo, pues yo sabía de Bits, Bytes, ROM, RAM, etc…, pero de negocio y de marketing no sabía nada. Y no me quedó más remedio que reorientar mi carrera y volver a estudiar para alcanzar el conocimiento necesario que me permitiera realizar el trabajo que en ese momento el proyecto requería.

Es decir que, según va evolucionando el proyecto empresarial, el tipo de conocimiento a aplicar tiene que ser diferente, o digamos que el peso específico de los conocimientos que se precisan cambia. En un principio, con tener la idea del proyecto clara es suficiente, digamos que los conocimientos técnicos para realizar las actividades de I+D son los que deben tener mayor peso específico. Pero cuando hay que empezar a buscar financiación, ya son otros los conocimientos que se hacen más necesarios. Y cuando se van incorporando más personas al proyecto empresarial, ya no se puede tener una organización de amigos. Hay que saber configurar una estructura empresarial, y así el peso específico de los conocimientos vuelve a cambiar. Una vez tenemos el producto fruto del proyecto, el marketing y las ventas cobran especial relevancia.

Por lo tanto, al final, lo que tenemos que reconocer es que la formación convencional, a partir de un cierto momento del proyecto, es necesaria, y además una formación multidisciplinar, pues vamos pasando de I+D a finanzas, a estrategia, organización y RRHH y luego a marketing y ventas. En última instancia, todos esos conocimientos en conjunto son necesarios para alcanzar el éxito y, en función de la estrategia que se quiera implantar, el peso específico de cada disciplina será también diferente. Pero el éxito pasa por el mix de todos.

Por lo tanto, una idea brillante, si no es soportada por conocimientos “convencionales”, es muy posible que esté condenada al fracaso, pues al final hay que realizar el negocio en un entorno convencional.

¿Cómo estos brillantes supermillonarios fueron entonces capaces de triunfar, si no habían cursado los estudios correspondientes? Pues siempre dejándose acompañar por otras personas, quizás no tan brillantes como emprendedores, pero sí brillantes en su área de conocimiento, creando equipos multidisciplinares, que a veces no cuentan con el beneplácito del emprendedor, pero que son imprescindibles para convertir el proyecto en un éxito empresarial.

Cuando me preguntan cuál pienso yo que tiene que ser la característica del emprendedor de éxito, siempre respondo que son cuatro: la primera, la brillantez de la idea; la segunda, la obsesión por llevarla adelante; la tercera, la humildad de reconocer que en ciertos momentos se necesitan conocimientos que el emprendedor no posee y que debe ser inteligente para rodearse de los mejores en cada disciplina; y la cuarta, trabajar en equipo con ellos, teniendo claro que el éxito vendrá de la mano del mix de conocimientos, y no sólo de la idea brillante.

Negocios del siglo XXI con estructuras del siglo XX: una combinación imposible

Recientemente hemos conocido que la línea aérea Air Berlín se ha declarado insolvente, algo que ha podido sorprender a alguno, pero a mí no, en absoluto. Es más, lo lógico es que esto suceda pues esta compañía es una de las denominadas “low cost” pero con una estructura de empresa tradicional, quizás con algo menos de personal y con salarios más bajos que las aerolíneas de bandera.

El mercado actual, entre otras características, tiene dos en las que nos vamos a centrar o apoyar en nuestro razonamiento en este artículo, pues son dos características que se complementan. Una obliga a reducir márgenes y la otra ayuda incrementar el volumen.

La primera característica viene dada por el hecho de que estamos en un mercado donde la clase media tradicional está siendo progresivamente reemplazada por una clase social “low cost”. Es decir, una clase social que te obliga a reducir precios. Para responder a esta exigencia del mercado, lo que se ven obligadas a hacer las empresas es, una vez han reducido el personal fijo a lo mínimo posible y han reducido los salarios a lo mínimo posible, reducir márgenes para poder competir.

La segunda característica, que ejerce de contrapeso, es la globalización del mercado y su enorme crecimiento. Tenemos un mercado único que es el mundo entero, y según diferentes estudios sociológicos, durante la década pasada, el número de personas que se incorporaron al mundo del consumo provenientes de los países emergentes fue del orden de 300 millones. En esta década, la expectativa es de un incremento de 1.000 millones más.

La conclusión obvia es que estamos en un mercado en el que cada vez podemos y tenemos que hacer más transacciones, pero, como ya hemos anticipado, con menor margen que antes. De esta forma podremos equilibrar la cuenta de resultados y ganar el mismo dinero que antes se ganaba, pero ahora con un esfuerzo superior.

El problema es que, según incrementamos el volumen de transacciones, como la estructura de la empresa es tradicional, con recursos propios en su mayoría, aunque los salarios sean muy bajos, el coste se vuelve a incrementar para poder ofrecer al cliente el nivel de servicio que demanda. De tal forma que al final, en el mismo momento en el que el número de transacciones se reduce, sea por el motivo que sea, la cuenta de resultados ya no cuadra. O, si el mercado y la competencia le obligan a reducir el precio por transacción, estamos en las mismas.

Un principio que aceptar

Creo que hay un principio que tenemos que aceptar: las nuevas situaciones no se pueden resolver con conceptos y herramientas tradicionales. Se puede poner un parche para ganar tiempo, pero hay que entender que la aplicación de lo que sabemos del pasado y donde tenemos experiencia y nuestro entorno de confort, nos dan sólo eso, una solución temporal. Mientras establecemos la solución definitiva, una solución que podemos calificar de creativa, por no haberse aplicado en el pasado de forma general.

Cuando hay que competir en el mundo del “low cost”, algunos aplican la solución del pasado que ya hemos comentado, basada en estructuras fijas, con costes fijos, aunque reducidos con respecto al pasado. Pero teniendo en cuenta que la reducción de costes fijos sólo puede realizarse hasta un punto, por debajo del cual impactaría en la calidad del producto y del servicio.

Otras empresas se creen muy listas, y lo que hacen es engañar al cliente ofreciéndole algo muy barato pero que no cierra el servicio necesario. De tal forma que el cliente necesita complementar el servicio barato ofrecido por la empresa y adquirido por él con otra serie de productos o servicios adicionales, ya no necesariamente baratos, que al final hacen que ese producto “low cost” adquirido no sea tan “low cost”.

Esta forma de resolver el problema, en mi opinión, vuelve a ser una solución temporal, pues la picaresca funciona durante un periodo de tiempo y luego se paga. Todavía parece que hay bastantes personas que no suman cuando compran a estas empresas, pero algún día acabarán sumando y se darán cuenta de que esa cacareadas “low cost”, en realidad no lo son.

En una situación de mercado “low cost” hay que aprender que la forma de competir se basa en tres pilares: precio bajo, cumplimiento impecable de la promesa y servicio de calidad. Dicho así, parece muy difícil poder tener éxito en este tipo de mercado sin perder dinero. Y es cierto siempre que apliquemos soluciones tradicionales.

Lo primero que debemos diseñar es el producto o servicio que el cliente realmente desea, eliminando todo aquello que es superfluo. Pero es importante eliminar lo que el cliente no valora, no lo que el cliente desea y luego se le va vendiendo adicionalmente en pequeñas dosis. Esa estrategia, como hemos dicho, entra en el ámbito de una picaresca que tiene un recorrido más o menos breve.

Una vez hecho el esfuerzo en reducción de coste de forma correcta, pero con una importante reducción de precios para poder competir, queda la parte de estructura con la que se va a proveer el servicio. Como ya hemos dicho, las empresas se han centrado en reducir personal y pagar salarios más bajos, pero esto no funciona, al final se rompe.

Estructuras variables

Tenemos que aprender a trabajar en colaboración y con estructuras variables, de tal manera que los costes no sean bajos pero fijos, sino que siempre mantengan un diferencial con los ingresos. De esta forma, si la actividad crece y consecuentemente los ingresos, también la estructura de soporte debe crecer en proporción, a fin de proveer el servicio adecuado. Pero si la actividad baja, la estructura tiene que bajar para mantener el diferencial con los ingresos. Y si no hay actividad, el coste de estructura tiene que ser cero, o digamos cuasi cero. Y todo ello debe realizarse en tiempo real, es decir, ajustes dinámicos de estructura en función del nivel de actividad y de los ingresos.

La forma de poder ajustar estructuras en tiempo real es trabajando en colaboración con otras empresas que sean especialistas en cada una de las actividades que no sean de carga uniforme ni estrictamente imprescindibles. Éstas son las que deben componer el “core” de la empresa. Y todas las actividades “non core” las externalizamos y las dejamos, si bien siempre controlando, en manos de especialistas que tengan un volumen suficiente de trabajo, y que trabajando para varias empresas, tengan economías escala y la posibilidad de ajustar recursos en tiempo real, según las necesidades.

Es obvio que a algunos esto les puede parecer difícil, pues se rompe la jerarquía y el principio de autoridad en la estructura y a otros les parece que no funciona porque ya lo han probado.

Con respecto al primer punto, la solución pasa por hacer una excelente selección de colaboradores y externalizar siempre la actividad de la función. Pero nunca el control de la misma, pagando en función de la actividad, es decir, en variable con generosidad. Nunca fijo y bajo, y aprovechar las herramientas tecnológicas para ejercer ese control.

Con respecto a la segunda objeción, sólo puedo decir que no funciona si se hace mal. Externalizar no es quitarse el muerto de encima con el coste fijo más bajo posible. Es hacer, simplemente, lo que hemos descrito en el párrafo anterior.

Por lo demás, estas estructuras pueden abrir oportunidades a emprendedores que se especialicen en alguna función dentro de la cadena de valor y que estén dispuestos a trabajar en colaboración.

Impuestos y gestión

Los impuestos son la herramienta con la que cuentan los gobiernos para garantizar sus ingresos y luego proceder a su redistribución. Tradicionalmente, en las civilizaciones antiguas, los comunes entregaban a los jefes diferentes tipos de productos que éstos guardaban en sus almacenes para luego entrar en un proceso de redistribución, o lo que el antropólogo Marvin Harris denomina banquetes redistributivos. Cuanto más abundantes eran los almacenes, y consecuentemente los banquetes redistributivos, más poder tenía el jefe.

Pues bien, parece que algunos gobernantes tienen una fuerte reminiscencia de nuestros antepasados. Quieren potenciar su poder a base de engordar el almacén, incrementando los impuestos, en muchos casos de forma desmedida. Y además, no completan el proceso sino sólo parcialmente, pues la redistribución en vez de ser total, es sólo parcial, ya que si bien hay una parte que llega a todos, hay otra parte que sólo llega a sus más próximos. Algo que fue sucediendo en el pasado, cuando se fueron configurando los estados como sustitutos de las aldeas.

Esta situación provoca lo que podríamos denominar un estado de esclavitud para una parte de los comunes, que si bien reciben una parte de lo que aportan en concepto de servicios comunes, hay una parte muy importante de su aportación que se la quedan directamente los gobernantes. En unos casos para disfrute propio o de sus allegados, concretándose en sueldos desproporcionadamente altos, coches oficiales, tarjetas de crédito, dietas, jubilaciones excepcionales y demás privilegios; y en otros casos, es dilapidado por una mala gestión.

Este fenómeno produce una división en la que la clase media, pilar del desarrollo económico en los tiempos más recientes. Empieza a desaparecer para quedar los ricos, unos pocos y los pobres, cada vez más. El problema que se viene encima entonces es una gran depresión económica, pues los pocos ricos, por mucho que consuman, no pueden llegar a consumir tanto como podría hacerlo toda la sociedad si esa redistribución fuera correcta. Lo que nos llevaría a un cuestionamiento sobre la necesidad de producir al nivel que se está produciendo en la actualidad.

La solución para no hacer un tipo de redistribución injusta, donde los que más aportan sean los perjudicados, sería, una vez se redistribuye la parte necesaria en servicios básicos -tales como sanidad, educación, servicios sociales, etc…-  exigir a los gobernantes que no almacenen en demasía o dilapiden o utilicen los excedentes en beneficio propio, sino que lo devuelvan a los que han aportado en exceso y así recuperen éstos la capacidad de consumo que estimule el consumo y la economía.

Y si queremos ser más eficientes, ¿para qué recaudar en exceso y luego devolver? Hay que gestionar bien, ajustando los impuestos a lo mínimo necesario para garantizar los servicios básicos comunes y reducir los privilegios de su clase, para no tener que entrar en el proceso innecesario de devolución.

Este es uno de los aspectos que agobian a cualquier autónomo y a cualquier emprendedor, normalmente escaso de caja: tener que adelantar unos impuestos, en muchos casos excesivamente altos, que luego, en el mejor de los casos, recuperan al cabo del tiempo, a veces demasiado largo.

Si queremos estimular la demanda, y consecuentemente animar la economía, los gobernantes tienen que reducir la carga impositiva de forma dramática. Para ello, lo que tienen que hacer es eliminar sus excesos, recudir el derroche, ya sea caprichoso o por incompetencia. Por lo que tienen que aprender a gestionar. Un gobernante debe tener, además de ética y honestidad, un nivel de conocimiento que le permita gestionar sabiendo lo que hace.

Dentro de esta gestión, lo que deben considerar los gobernantes es que los impuestos pueden ser fijos y variables, y que todo o una parte de lo que se deja de recaudar por disminución de impuesto fijo, se recupera, algunas veces con creces, en concepto de variable. Si bien es cierto que es más fácil gestionar con los ingresos garantizados, también es cierto que estamos en un mundo donde el variable es la clave.

Los gobernantes, por lo tanto, tienen que gestionar de forma profesional de acuerdo con el momento en el que estamos viviendo, en el que los ingresos no están garantizados para nadie y las instituciones deben adaptarse al momento.

La clave está en tener en mente la ecuación Bª=Ingresos-Gastos, pues todos los gestores de grandes empresas, pymes, emprendedores y autónomos conocen sus gastos, es decir, están en entornos de certidumbre. Pero no así los ingresos, que están en entornos de incertidumbre. Y los gobernantes no deben ser diferentes. Si no es para mejor, aferrarse a asegurar los ingresos a través de los impuestos fijos, es una forma de demostrar la desconfianza que ellos mismos sienten en su gestión o su ansia por garantizar sus privilegios.

Cuando un emprendedor o un autónomo no alcanza el nivel de beneficios adecuado, se resiente en sus propios ingresos. ¿Por qué los gestores estatales tienen que ser diferentes? Se les puede aceptar que se garanticen un salario fijo, pero austero y que luego tengan un complemento variable en función de la bondad de su gestión, como pasa con todos los profesionales.

La exigencia desde la sociedad no puede ser otra que una reducción dramática de impuestos fijos, como coincidíamos el Nobel Edward Prescott y yo en el Nobell`s  Colloquia 2008. Un nivel razonable de impuestos variables, austeridad en la compensación de los gobernantes y eliminación de una serie de privilegios que incrementen innecesariamente los gastos de las cuentas del Estado, cuadrando a cero los beneficios. Porque no se trata de devolver mucho, de banquetes redistributivos espectaculares que diría el antropólogo Marvin Harris, sino de recaudar lo adecuado para proveer los servicios básicos y cuadrar las cuentas a cero.

Esto, sin duda, estimulará la economía y la actividad comercial en general, pero de forma alegre y entusiasta.

La empresa, una trituradora

Las empresas se han configurado tradicionalmente para crear valor de forma continua, mediante el trabajo repetitivo, y en su mayoría carente de creatividad, de los empleados. Éstos, en general, se limitan a cumplir horarios, en algunos casos muy largos, realizando de forma reiterativa lo que se les ha encargado y arreglando los errores que comenten, en unos casos por falta de concentración y de cuidado, y en otros porque han alcanzado su perfecto grado de incompetencia.

Esto significa que cuando alguien se ha estado preparando durante muchos años, estudiando en diferentes instituciones, desde la Escuela al Instituto, la Universidad y en muchos casos la Escuela de Negocios, cuando a continuación intenta incorporarse a una empresa para desarrollar su vida profesional, tiene que ser consciente de que esta institución es la encargada de hacer desaprender, a los que se incorporan a trabajar en ella, todo lo que tanto esfuerzo y dinero les ha costado aprender.

Algunos pensaran que lo que acabo de afirmar es muy fuerte. Pero, lamentablemente, es una realidad. Cuando alguien se incorpora a una empresa tiene que entender que entra en una institución donde el principio de autoridad es clave. Si tomamos como referencia el ejército, me atrevería a decir que la empresa es más jerárquica y autoritaria y, por lo tanto, precisa de gente sumisa, sin inquietudes ni creatividad. Pues si la institución permitiera que empleados en niveles inferiores fueran más brillantes que los que se encuentran en niveles superiores, podrían darse situaciones de rebelión. Aunque la empresa tiene resuelto muy fácilmente ese problema: se limita a expulsar a los rebeldes, de facto o con potencial detectado, amparándose en la legislación vigente.

Podemos afirmar que en las empresas se da, y con mayor intensidad, uno de los principios que rigen en el ejército: que el jefe es más listo y siempre tiene razón, un principio absolutamente coherente en una estructura jerarquizada. Por lo tanto, tienen que empezar su trabajo haciendo desaprender a los que se incorporan a trabajar en ella lo que tanto tiempo y dinero les ha costado aprender. Luego se les enseña lo que se entiende que necesitan para incorporarse de forma dócil a la rueda de la empresa.

Algunos se preguntarán, entonces por qué contratar a diferentes personas con diferentes niveles de conocimiento, si luego les van a hacer que desaprendan lo que han aprendido. La respuesta es simple: es para encajarlos en los diferentes niveles de la estructura jerárquica, dándoles diferentes condiciones económicas, a cambio de una serie de compromisos, diferentes en los diferentes niveles.

Todo esto lo afirmo después de décadas de trabajo en puestos de dirección en empresas multinacionales y varias décadas como profesor de Universidad y de Escuelas de Negocio de prestigio internacional. Primero lo he vivido, pues he experimentado en mis propias carnes el proceso de desaprendizaje cuando trabajaba por cuenta ajena. Y más recientemente, cuando me encontraba con alumnos, algunos realmente brillantes, que después de aproximadamente tres años en una compañía, prácticamente me confirmaban que no utilizaban para nada lo que durante tantos años habían estudiado, en muchos casos que incluso se les había olvidado. Todo esto en un contexto donde algunos jefes y compañeros les reprochaban sus intentos de aplicar lo que habían aprendido y los tachaban de repollos. Algo que también he experimentado cuando quería aplicar en las empresas en las que trabajaba lo que había aprendido en los Máster que había ido estudiando para seguir mi proceso formativo, que pensaba que debería ayudarme y acompañarme en mi desarrollo profesional.

La realidad es muy diferente, pues el progreso en la empresa en función de conocimientos y brillantez se da un porcentaje pequeño. Recordemos que el brillante puede ser un rebelde potencial. En la mayoría de los casos, el progreso en la empresa en está condicionado por las relaciones personales, es decir, mezclando un cierto nivel de docilidad con amistades que ya se tenían o que se han ido adquiriendo a lo largo del tiempo de permanencia en la empresa. Es decir, tener padrinos que te defiendan, avalen y promuevan, fuercen o recomienden tu promoción.

También hay una tercera vía de promoción, que se da con bastante frecuencia, y está basada en el hecho de que las empresas necesitan gente que haga un cierto tipo de trabajo sucio, gente con pocos escrúpulos que son capaces de hacer lo que sea con tal de progresar en la escala jerárquica de la empresa consiguiendo mejores condiciones económicas. Este tipo de gente es, por dar algún ejemplo, aquellos que pueden despedir a miles de personas en condiciones cuando menos dudosas, sin que les tiemble la mano. O son los que tratan a sus colaboradores de forma despótica, pues la empresa necesita que la gente sepa que no puede rebelarse.

La cuestión es que todo esto tiene un fuerte componente temporal, pues los que progresan porque tienen padrinos, cuando éstos desaparecen, automáticamente quedan condenados a desaparecer. Con un problema, y es que además han desaprendido. Nunca se me olvidará cuando una persona de más de 40 años me dijo una vez, con lágrimas en los ojos, que si le echaban de la empresa adónde iba a ir, pues todo lo que sabía estaba relacionado con lo que hacía específicamente en esa empresa, y dudaba de que fuera de utilidad para otras.

Si la ruta de progreso en la empresa ha sido por falta de escrúpulos, el tiempo de permanencia en el puesto es el que tarda en aparecer otro con menos escrúpulos. Aquí el problema es que, además de haber desaprendido, con toda seguridad se habrá granjeado muchos enemigos, con lo que su futuro es bastante negro. Salvo que exista alguna otra empresa que vuelva a necesitar alguien que haga el trabajo sucio y no lo tengan internamente.

Por lo tanto, si quieres desarrollar toda tu capacidad, apoyándote en el conocimiento que tanto tiempo, dinero y esfuerzo te ha costado adquirir, solo hay una salida: realiza tu propio proyecto empresarial y de vida. Con sus ventajas e inconvenientes, y teniendo claro que uno de los grandes inconvenientes que siempre se tiene como autónomo es la seguridad. Pero al fin y al cabo, como ya hemos dicho, en la empresa actual los puestos también son temporales y cada vez más efímeros, dada la gran velocidad a la que está sucediendo todo.