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Gestionar la venta a distancia

Cuando hablo con muchos emprendedores que quieren establecer una tienda virtual, después de años de experiencia en este campo, me da pena que sigan empeñados en creer que el éxito consiste en establecer una página web muy atractiva y estética, con una serie de productos, incluso bien seleccionados y a buen precio. Es decir, se centran en los aspectos probablemente más atractivos, los de marketing y los tecnológicos, y se olvidan de lo que realmente son el secreto del éxito: la parte logística y administrativa, obviamente más oscura y menos atractiva.

El comercio electrónico tiene su fundamento en el marketing directo, si bien se han producido las adaptaciones que la tecnología ha facilitado. Consecuentemente, las estrategias de marketing también se han adaptado. Si bien el marketing directo utilizaba técnicas de marketing outbound para acercarse a sus clientes, luego el comercio electrónico empezó utilizando técnicas de marketing inbound para que el cliente encontrara y llegara al sitio web deseado. Ahora bien, con el tiempo se ha comprobado que el marketing inbound tiene una serie de limitaciones que al final aconseja la utilización de un mix outbound/inbound.

Uno de los argumentos que se utilizaron en contra del marketing outbound fue que era intrusivo. Yo empecé en este mundo en la década de los 80 y fui formado en los Estados Unidos, cuna del saber del marketing directo, la venta a distancia y obviamente del comercio electrónico. En mi opinión, el marketing outbound es intrusivo si se hace mal, con falta de profesionalidad.

Por otro lado, el marketing inbound, tiene el problema para la empresa de que cede el poder al cliente, y además tiene un tope y un cierto retraso. Por ello, la mezcla del inbound y el outbound es la fórmula ideal, y de hecho se hacía hace décadas, pero utilizando otros medios diferentes de Internet, aparte de que no se le había bautizado.

Dicho esto, las condiciones necesarias para establecer una operación de comercio electrónico o de venta a distancia en general, se centran en lanzar el mensaje de una forma u otra y a través de cualquier medio; tener una buena oferta e ir creando progresivamente una buena base de datos de clientes; pero insisto en lo que me enfatizaron mis maestros: estas son condiciones necesarias, pues en caso contrario no tienes operación, pero los auténticos secretos del éxito son otros.

El primero es el servicio de atención al cliente, algo fundamental. A los clientes hay que responderles en tiempo real, con profesionalidad y empatía. Aquí no puedo menos de hacer un inciso, pues justo ayer estuve intentando hablar con Movistar para ver si me arreglaban un problema técnico, y el resultado ha sido que he perdido cinco horas, he estado intentando contactar con ellos entre en ese tiempo, he estado esperando más de 15 minutos en múltiples llamadas y no ha habido forma. A las tres horas de ese proceso conseguí hablar con su servicio técnico, la persona que me atendía no hablaba correctamente el español de España y no era fácil de entender. Pero dio igual, porque cuando terminé de contarle mi problema, la llamada se cortó y tuve que empezar de nuevo. Por fin, cerca de las cinco horas transcurridas, lo volví a conseguir, y esta vez creo que fue la que me estaba atendiendo la que me cortó, probablemente porque tocaba cambio de turno o similar.

El segundo secreto es la logística, y aquí quiero insistir en las premisas que me marcaron mis maestros, que eran auténticos especialistas y con muchos años de experiencia. El primer punto es el plazo de entrega, debe ser de 24 horas o según planificación. Pero se sabe, a través de múltiples estudios, que el retraso en la entrega provoca devoluciones. Y aquí está uno de los secretos del éxito: evitar devoluciones, pues en el momento que estas se mueven en torno al 10%, la empresa entrará en pérdidas. Las devoluciones tienen un coste aproximado de 10 veces el beneficio, que, en condiciones normales, debe ser aproximadamente el 10% sobre el precio de venta.

Por lo tanto, la gestión de las devoluciones se convierte en un punto absolutamente crítico para la salud económica de la empresa de venta a distancia. Hay que evitar circunstancias que incrementen las devoluciones, como son en la comunicación, la sobreventa… no se puede mentir ni decir que es lo que no es, a través de imágenes o descripciones imprecisas o exageradas, ni se debe ocultar nada. El otro aspecto que ya hemos comentado es el del retraso en las entregas.

Adicionalmente, cuando un cliente quiere devolver algo, con seguridad estará descontento y ello generará su prescripción negativa, pues se encuentra con que ya se le ha cobrado algo que no le gusta, no le vale o, en definitiva, que no quiere. Y cada vez que lo ve, se le incrementa la predisposición a la prescripción negativa. Por lo tanto, hay que articular fórmulas que conviertan a la devolución en una forma de satisfacción, a través de un procedimiento muy sencillo, que no incomode al cliente, que no sea él el que tenga que hacerse cargo de devolverlo ni tenga que molestarse. Y que además se realice al igual que las entregas, en tiempo real, de tal forma que el cliente recupere su dinero inmediatamente y no vea el objeto que le ha producido insatisfacción.

Por último, el control de calidad de cada transacción se convierte en el tercer elemento crítico para alcanzar el éxito en la operación a distancia o en el comercio electrónico.

Recodemos, entonces, que hay tres elementos básicos para establecer una operación exitosa de venta a distancia o comercio electrónico: la oferta, el mensaje y el medio y la creación progresiva de la base de datos de clientes. Pero sólo se alcanzará el éxito si el servicio de atención al cliente es excelente y si la logística de entrega, y muy especialmente de las devoluciones, es impecable. Y por último, tener un sistema de control de cada transacción que permita disponer del conocimiento de la operación y las bases de mejora.

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Actividades atípicas, ¿huidas hacia adelante?

Hay muchas empresas que, en un momento dado, empiezan a realizar actividades que no se corresponden con el objetivo para el que habían sido conformadas. Unas veces, lo que hacen es tomar participaciones en diferentes empresas que no están relacionadas con su actividad. Esto fue muy típico de las grandes multinacionales en la década de los 60 y los 70, cuando sus beneficios eran tan espectaculares que no sabían qué hacer con el exceso de tesorería.

Así nos encontrábamos con empresas como la ITT, compañía de telecomunicaciones, que una vez que se había integrado verticalmente al cien por cien, llegando a ser hasta propietaria de las minas de cobre de Chile -con lo que su cadena de valor abarcaba desde la materia prima hasta el producto final, incluido instalación, mantenimiento, etc.-, seguía teniendo un exceso de tesorería, y así llegó a ser propietaria de la cadena de Hoteles Sheraton, así como varias compañías de alimentación, dulces, etc.

Esto podríamos considerarlo dentro de una estrategia de diversificación, mejor o peor pensada e implantada, pero, en principio, sin afectar a la base de su negocio. Al menos desde la dimensión operativa, aunque pudiera afectar desde el punto de vista financiero, si bien, como apuntamos, se debía a excesos de tesorería, y por supuesto, ante una situación comprometida, siempre podían desinvertir.

El problema viene cuando empiezas a realizar actividades que interactúan o pueden influir en tu negocio fundamental. Algunos pueden argumentar que se trata de una estrategia de diversificación, pero no es cierto. Detrás de tal estrategia que declaran, lo que hay realmente es una huida hacia adelante.

Tomemos como ejemplo El Corte Inglés, un caso de éxito espectacular durante décadas, que desarrolló e implantó como nadie en el mundo la estrategia de marketing one-to-one, mucho antes de que Don Peppers y Martha Rogers la bautizaran así, tomando como suyo algo que, en mi opinión, hacía muchos años que la empresa española había desarrollado de forma excepcional.

El problema llegó cuando, acomodados en el éxito, fueron incapaces de adaptarse a los cambios que el mercado estaba pidiendo a voces. Las ventajas competitivas que había presentado El Corte Inglés durante décadas ya no eran tales, ahora la devolución del producto es por ley, la amplia gama de oferta ahora está superada por las tiendas virtuales, la calidad depende de la marca, Ralph Laurent es el mismo vendido por El Corte Inglés o por cualquiera otro, y así sucesivamente.

Además, los consumidores empezaron a buscar otro tipo de modelo de tienda, y el gran almacén pasó a ser algo del pasado. Buscaban especialización y precio, no estando dispuestos a pagar por las ventajas competitivas de antes que ahora ya no eran tales. Como consecuencia, el tráfico sobre sus tiendas empezó a caer de forma dramática, y consecuentemente sus ventas. Incrementado su endeudamiento, y viendo que las instalaciones ahora eran demasiado grandes, les sobraba espacio, y a alguien se le ocurrió empezar a alquilar espacios en sus edificios a terceros. Así, en su tienda emblemática, la planta de calle es un espacio en el que están presentes diferentes marcas tales como Rolex, Cartier, Tous, Loewe, etc… con su propio personal y su propia forma de atender a los clientes.

Es decir, que El Corte Inglés está realizando la actividad de alquiler de espacios. ¿Es esto una estrategia de diversificación o es simplemente una forma de conseguir ingresos extra como sea, es decir, una huida hacia adelante?

En este caso, los que han alquilado los espacios están inmersos en los espacios de El Corte Inglés, de tal forma que, si un cliente entra en la tienda, supone que entra en El Corte Inglés y que los dependientes que le van a atender son de El Corte Inglés, con su cultura, algo que le hizo ser un líder en el pasado. Pero ahora, le va a atender alguien que es de El Corte Inglés o no, que su cultura de atención al cliente es la misma o no, que responde a través de los procesos y cultura de su empresa, que pueden estar alineados con los de El Corte Inglés o no. Pero el cliente no entiende de ello, no ve ninguna barrera que diga esto es o no es El Corte Inglés.

Es decir, que han aparecido terceros en su núcleo de negocio, probablemente con otra cultura, otros procesos y otros intereses que pueden difuminar a la empresa. No se puede aceptar que esto sea una estrategia de diversificación, y más claro porque está buscando objetivos de corto plazo: incrementar los ingresos con carácter inmediato. Una estrategia tiene que ir más allá, tiene que establecer objetivos a medio y largo plazo, aunque ahora, evidentemente, los plazos no son tan dilatados como en el pasado reciente. Y lo que no puede hacer bajo ningún concepto es afectar negativamente al negocio fundamental,del cual está viviendo.

Por lo tanto, no debemos nunca confundir una estrategia de diversificación, que debe ser planificada, conociendo sus implicaciones, con una huida hacia adelante, que se establece sin la planificación adecuada y sin conocer o contemplar sus implicaciones a medio y largo plazo, atendiendo sólo a una necesidad a corto plazo.

Para ser el número uno, haced una cosa bien

En el Renacimiento hubo una serie de figuras como Leonardo, Miguel Ángel y otros, que eran capaces de hacer todo bien. Pero el ritmo al que suceden los acontecimientos ahora no tiene nada que ver con el del siglo XVI o XVII, las tecnologías no cambiaban a la velocidad que cambian ahora, la competencia no era como la de ahora, como mucho había dos o tres grandes competidores, como ilustra el caso de Bernini y Bramante.

En la actualidad los cambios se producen frenéticamente, los objetivos se establecen para periodos de tiempo muy cortos y la competencia es brutal, como nunca jamás en la Historia. Esto dificulta la posibilidad que había en el pasado de competir e incluso ser un especialista en múltiples disciplinas. Ahora, ser un auténtico competidor en más de una disciplina es prácticamente imposible, dada la cantidad de información que hay que absorber para estar al tanto de los últimos avances o de las mejores prácticas en múltiples disciplinas.

Si nos centramos en el deporte, en los años 70, si eras capaz de coordinar bien, era factible que pasaras de un deporte a otro sin mayores dificultades. Sí con cierto esfuerzo extra pero, como digo, era factible. Sin embargo, en la actualidad, si quieres ser un deportista de élite, tienes que empezar desde muy niño, como vemos todos en los grandes cracks, que empezaron en torno a los 6 años, y dedicar toda tu vida a ese deporte. No sólo toda tu vida tiene que dar vueltas alrededor de ese deporte, luego tienes que tener la suerte de no coincidir en tiempo con algún super crack.

Pensemos en el tiempo que Messi y Ronaldo llevan dominando la élite de fútbol. Hay muchos más que son cracks pero están en un escalón por debajo. Si nos vamos al mundo del tenis, coincidir con Rafael Nadal y Roger Federer es encontrarse con un coto cerrado en el que sólo algunos han podido entrar con carácter temporal, como han sido Del Potro, Andy Murray y sin duda Novak Djokovic.

Tomando como ejemplo el mundo del tenis, recuerdo la respuesta que dio Toni Nadal a un periodista que le preguntaba por cómo era su sobrino, y le dijo: “Rafa es un chico normal que sabe hacer una cosa muy bien, jugar al tenis”. Y esto me dio que pensar, pues podemos hacer la traslación al mundo empresarial.

¿Cómo tiene que ser una empresa en la actualidad? ¿Un monstruo renacentista o un deportista de élite? Es cierto que hay megaempresas que se dedican a muchas cosas y son auténticos competidores de élite, pero la verdad es que, cuando las analizas, te das cuenta que no son realmente una empresa, sino un grupo de una cantidad ingente de empresas, pequeñas y especializadas.

Pero todavía se puede ir más allá, y simplemente ser una empresa pequeña, rápida, flexible y especializada, que sabe colaborar con otras para crear proyectos empresariales con carácter temporal durante el periodo de tiempo que dura la oportunidad de negocio que quiere aprovechar. Una vez exhausta la oportunidad, el grupo se desintegra y cada empresa sigue con su especialización, colaborando en función de su especialidad con otras empresas en otros proyectos empresariales. Son empresas excelentes en un eslabón de toda la cadena de valor, son las mejores en su especialidad, y todos los mejores en el resto de actividades de la cadena están ansiosos por colaborar con ellos y viceversa.

Si lo trasladamos a las personas, volvemos al punto de partida. Para cada puesto de trabajo hay una competencia brutal, lo que implica que si quieres triunfar tienes que ser como Rafa Nadal, el mejor en algo. Pero lo mismo que las empresas tienen que dedicarse a lo que se denomina su core business, que es donde poseen sus ventajas competitivas y sus secretos de éxito, en el caso de las personas, mi recomendación es que el core business no sea ese en el que son mejores ahora, sino aquel en el que pueden llegar a ser mejores siempre, adaptándose a los cambios, nuevas tecnologías, nuevas legislaciones, nuevos competidores, etc.

Como parece obvio, el esfuerzo y la dedicación que esto requiere es enorme. Por eso, en el caso de las empresas me atrevería a recomendar que se centren en su core business, siendo éste aquellas actividades en las que tiene sus ventajas competitivas y sus secretos del éxito, que puede seguir manteniendo y adaptando mediante el cambio de las personas que trabajan en ella.

Por el contrario, la persona no puede cambiarse o reemplazarse a sí misma. Por ello, mi recomendación es que, al igual que las empresas, se centre en su core business, pero en vez de ser en este caso aquello para lo que está mejor dotado, sugeriría que las actividades de ese core business personal fueran aquellas con las que, dentro de un contexto razonable, la persona disfruta. Porque el nivel de dedicación para ser un competidor de primer nivel a lo largo del tiempo será enorme. Si estás especialmente bien dotado para esa actividad, llegar a ser una figura te lleva un periodo de tiempo, y si eres normal respecto a la actividad concreta, te llevará más tiempo. Pero al disfrutar con ello, el tiempo pasará más rápido y la dedicación que habrá que mantener será perfectamente soportable.

Haz una cosa bien o si lo prefieres mejor que los demás, y disfruta con ella. Así dedicarás el tiempo y el esfuerzo necesario para ser un número uno.

El concepto SMART

Durante décadas, hemos escuchado que tenemos que esforzarnos y trabajar duro en general, lo que llaman el concepto HARD. Y me parece bien, pero eso es algo que puede hacer cualquier animal carente de inteligencia. Que hay que esforzarse trabajar duro, sí, pero de forma inteligente. Durante décadas, empresas de primer nivel han hecho gala eslóganes del tipo “We try harder”, “We are working hard”, “We work hard so you don´t have to”, etc…

Para mí, el eslogan más adecuado sería “Work hard but Smart” o “Try hard but smart”. De esta forma desplegaríamos todo nuestro potencial de la forma mejor orientada y, consecuentemente, el rendimiento sería siempre superior que el de las especies anteriores al homo sapiens. Nos distinguimos de ellas por la inteligencia, pero luego apostamos por la fuerza bruta, uno de los muchos errores que cometemos en el aprovechamiento de las personas en las empresas.

Queremos que trabajen duro y mucho, les exigimos que estén muchas horas, porque si no, está mal visto. Cuando piden recursos para mejorar su rendimiento, se les niega, y así sucesivamente, en este último punto tengo que descargar parte de la responsabilidad del directivo por la forma en la que los empleados suelen pedir los recursos extra.

En la mayoría de los casos, las peticiones de recursos en las empresas son cartas a los Reyes Magos. Siempre se plantean bajo las premisas de necesito… o necesito más… Pero pocas empiezan ofreciendo algo del tipo “podríamos incrementar los ingresos en un x% si tuviéramos…”, “podemos incrementar los beneficios en x miles de euros si se nos facilitara…”, “podemos reducir los costes en un y% si dispusiéramos de …”

Hay que aprender a utilizar lo que nos diferencia del resto de las especies, la inteligencia. Es decir, esfuerzo sí, trabajo duro sí, pero perfectamente orientados y encaminados por la inteligencia. Actuar siempre para cumplir unos objetivos concretos y específicos, diseñar un plan para conseguir esos resultados, ejecutar el plan y luego extraer conclusiones que nos permitan una mejor actuación a la siguiente… Es decir, que lo bueno es que seamos capaces de guardar la inteligencia de la actuación y no de la dureza del trabajo, es más, esa inteligencia que algunos llaman experiencia, pero que es algo más, es lo que nos permitirá entrar en procesos de mejora continua.

El proceso es lo que tenemos que ser capaces de interiorizar. No digo que tengamos que establecer un plan formal para la consecución de cualquier cosa, sólo de las importantes y complejas, pero tenemos que aceptar que los planes interiorizados son los que nos hacen superiores.

Diferentes estudios concluyen en que la compra más inteligente y profesional es la del ama de casa. Ella, aparentemente, no realiza un proceso de compra profesional como los que se realizan en las empresas, donde entran en juego diferentes actores dando su visión sobre el particular y evaluando desde su perspectiva las diferentes alternativas hasta que al final la evaluación resultante de la matriz de compra se decanta por una alternativa u otra. Pues lo que he los estudios han demostrado es que el ama de casa es capaz de hacer esto mentalmente, tiene el proceso perfectamente interiorizado, actúa, pero con inteligencia.

Cuando una persona tiene que mover algo de un peso grande, no le insistimos en que tiene que trabajar con dureza y esforzarse para moverlo, pues sabemos que les condenamos al fracaso. Intentamos darle la herramienta que le permite tener éxito, le damos una palanca y le sugerimos un punto de apoyo. Si esto nos parece normal a todos, ¿por qué en las empresas y en el resto de instituciones nos empeñamos en que la gente trabaje duro, se esfuerce mucho y esté muchas horas y no nos planteamos si necesita alguna herramienta que le facilite desempeñarse con éxito?

Herramientas que pueden ser hard, como un coche, un ordenador o unas instalaciones, etc… o pueden ser soft, como es el caso de un curso se entrenamiento, un seminario sobre un tema específico o, algo muy importante, la delegación de autoridad. No suele delegarse a aquellos a los que sí se les delega la responsabilidad.

Este es uno de los temas más recurrentes en la empresa, delegar la responsabilidad, pero no delegar la autoridad para poder realizar el trabajo de forma eficiente. Es decir, trabaja como un burro que luego yo, que soy tu jefe, autorizaré o no lo que sea necesario para que lo que propones, fruto de un gran esfuerzo y un duro trabajo, se convierta en realidad o no. Y si es que no, todo el esfuerzo sólo vale para incrementar los costes en la empresa.

Aprovechemos la característica fundamental que nos distingue del resto de las especies, la inteligencia. Trabajemos duro como el resto de las especies, esforcémonos como el resto de los seres vivos, pero hagámoslo inteligentemente como sólo puede hacer el ser humano: “work hard, but smart”.

No aceptar la responsabilidad de los hechos

“Yo no he sido”, es la frase que más repiten los niños pequeños cuando los padres preguntan a sus hijos quién ha hecho esto, normalmente alguna trastada. La respuesta que suelen dar siempre es “yo no he sido”, cuando las personas se van haciendo mayores, empiezan a aceptar sus actos o los resultados de los mismos. Esto es algo que diferencia a un niño de un adulto: el adulto, lamentablemente menos de lo esperado, acepta sus actos, aunque le cuesta aún más aceptar las consecuencias de sus actos.

Existe una tendencia a no aceptar los hechos, o a buscar siempre a otro culpable. Por ejemplo, cuando alguien llega tarde al trabajo, a la universidad o a una cita, la culpa la tiene el tráfico, el autobús o el metro que se han retrasado etc… Pero qué difícil es que alguien acepte que, si hubiera salido antes, hubiera llegado a tiempo. Muy poca gente acepta que si hubieran salido con tiempo suficiente, no sólo con el tiempo necesario, hubieran llegado a pesar de las posibles contingencias.

Cuando nos encontramos en el mundo empresarial, ante un fallo en la prestación de un servicio -en el caso de productos el tema está mejor regulado y de hecho es más fácil de regular y comprobar-, las frases más repetidas son las equivalentes a las de los niños: “yo no he sido”. Lo que las empresas mediocres suelen decir es algo así como “nosotros no hemos sido”, “nosotros no somos responsables”, pero cuando el asunto es más que evidente, entonces cambian las frases a “se lo vamos a decir a…” o “se lo vamos a comunicar a….”. Y a mí qué me importa a quién se lo comunican o a quién se lo dicen, yo he pagado a una empresa para que me dé un servicio en unas determinadas condiciones, y no para que incumplan y luego se lo digan a alguien, sin compensarme por un servicio mal prestado.

Y cuando se trata de personas, la frase repetida por los adultos es “disculpe, ha sido sin querer”. En el mejor de los casos, pues más habitualmente es simplemente “ha sido sin querer”, ni disculpas ni nada. Pues claro que entendemos que ha sido sin querer, porque si fuera queriendo, la situación sería diferente y algunas veces podría tomarse como una agresión.

Evidentemente, esta es la actuación de las personas que no se preocupan por los demás, que su educación no los lleva a ver más allá de ellos mismos, que su egoísmo es absoluto y su falta de respeto es total. Esta situación los llevará en el corto plazo, a lo mejor, a salirse con la suya. Pero a cambio de ir quedándose solos progresivamente, hasta quedar aislados y ser repudiados.

Pues a las empresas les pasa lo mismo. Hay empresas cuya política es no admitir ninguna responsabilidad sobre los hechos, de tal forma que, ante un servicio mal dado a los clientes, su postura siempre es, bien “nosotros no somos responsables” o, si el tema es flagrante, saltan con el “se lo vamos a comunicar a……”. El caso es reducir costes como sea, con lo que la satisfacción del cliente que tanto dicen que les preocupa, resulta que es una mentira de las muchas que se dicen. Lo que les preocupa es el corto plazo, los beneficios de hoy, y el cliente es un mal que tienen que soportar para seguir metiendo dinero. Si es una pyme, para engordar el patrimonio del dueño, y si es una empresa grande, para que el directivo supere sus objetivos y reciba el bonus de fin de año.

Estamos en un momento, por lo tanto, en el que se juntan dos fuerzas negativas contra el cliente: la de las prácticas de la empresa en un ansia ilimitada de beneficios a corto plazo; y la mentalidad de los empleados que eluden todo tipo de responsabilidades. Y sin embargo, no hay una sola empresa que no diga que lo más importante para ella es el cliente. Pero es sólo una declaración, y la realidad es muy diferente.

Las empresas, a pesar de declarar la implantación de estrategias de fidelización de clientes, hablar del customer experience, de customer journey, etc… Esto es sólo publicidad de la que además viven una serie de consultoras que cada cierto tiempo sacan una moda que aceptan rápidamente las empresas, pero que se queda sólo en publicidad o proclamas.

La realidad es que las empresas están buscando el máximo beneficio en el corto plazo para contentar a sus accionistas. Y el crecimiento permanente, buscando o intentando atraer a nuevos clientes, lo que supone unos costes que no permiten a las empresas ganar dinero. Es decir, que entre los objetivos y las prácticas existe una vez más un conflicto, y el que sale perjudicado, por principio, es el cliente tradicional.

Hay que convertirse en un smart client -permitidme que yo también invente algún nombre-, para defenderse e incluso ganar la guerra contra las empresas. Estar informado y actuar en consecuencia, establecer unas reglas de actuación de principio, incidir sobre la línea de flotación de las empresas, su economía; no comprar, no renovar y no recomendar por principio, sólo hacerlo con la empresa que se lo gane, es decir, la que actúe cumpliendo sus promesas y responsabilizándose de sus actuaciones.

Que sigan las empresas contratando empleados que se encuentren felices con los procedimientos que les animan a eludir responsabilidades, y verán lo efímero de su futuro en los tiempos que ahora corren.

Agile Organization, ¿otro fiasco?

En los últimos tiempos, no para de sonar el concepto de Agile Organization. Y sin duda está siendo un gran negocio para ciertas empresas de consultoría. Pero cuando veo dónde nace el concepto y de dónde quieren trasladarlo a todas las empresas, me temo que podemos asistir a otro problema como el que generaron, hace décadas, los denominados padres de la reingeniería, Champy y Hammer.

Tuvieron un eco espectacular, y dos o tres años después del boom, se sentaron ante una audiencia multitudinaria de CEOs para pedir perdón. Porque en su metodología se habían olvidado de las personas, y por lo tanto no era una metodología correcta. Pero esto sucedió cuando ya cientos o más bien miles de empresas habían quedado destruidas.

Resulta que era una metodología que se apoyaba en conceptos anteriores, de la década de los 50 o 60, de metodologías de optimización de procesos y de TQM, que contaba con una visión de ingeniería por la formación de ambos, es decir, técnica y no empresarial.

El éxito de la metodología fallida estuvo en que apareció en el momento oportuno, Las empresas tenían que mejorar sus procesos y ser más eficientes, reduciendo costes, la obsesión de los 90. Ellos aseguraron que su metodología de BR era la panacea y la gente se lo creyó porque estaban soportados en su CV por el MIT. Pero el resultado fue la destrucción de muchas empresas.

Cuando veo ahora el concepto de Agile Organization, me encuentro que parte de conceptos antiguos: Kanban, Kaizen… y me atrevería a hablar de círculos de calidad. En cualquier caso, estamos hablando de un modelo de organización de los años 80 definido por los japoneses Nonaka y Takeuchi para realización de proyectos denominado SCRUM, y ahora adoptado para el desarrollo de proyectos de Sw. Por lo tanto, parten de una visión técnica y no empresarial, y además de clara aplicación a proyectos y no a operaciones.

Entonces, una vez más, ¿por qué de su exitosa aceptación? Muy simple: vuelve a repetirse la historia, llega en el momento oportuno, cuando las empresas, debido a la enorme velocidad del entorno, tienen que ir a un ritmo que su estructura organizativa actual no se lo permite, ya que está basada en unos procesos muy poco optimizados y con una carga burocrática muy pesada. Así, aparece como la receta del éxito por parte de empresas consultoras de reconocido prestigio.

No hay ninguna duda de que las empresas tienen que ir a otra velocidad, y sus estructuras organizativas no se lo permiten. Tienen que ir mucho más rápido y ser mucho más flexibles y no pueden. Este es el problema de partida. Pero la cuestión es si la Agile Organization es solución la adecuada.

La primera reflexión es que los proyectos y las operaciones no pueden organizarse de la misma manera. Mientras los proyectos tienen carácter temporal, son muy diversos, necesitan cierta creatividad y deben gestionarse en función de determinadas metodologías que son las que tienen que dominar los directores de proyecto -de ahí la certificación PMP, donde la documentación de soporte, por si a alguien le interesa es el PMBOK©-, las operaciones, por el contrario, tienen carácter rutinario y permanente, con personal fijo y especializado.

En las empresas tenemos que realizar ambas cosas: las operaciones, que es de lo que viven las empresas, es su día a día; y los proyectos, que están marcando el camino de aquello de lo que  tendrán que vivir. De tal forma que los proyectos se establecen en función de los objetivos estratégicos, y una vez realizados, los resultados se integran en las operaciones.

La cuestión es que las empresas dedican más del 80%-90% a las operaciones y el resto, no más del 10%-20%, a los proyectos. Y no es admisible que se plantee que estos porcentajes tienen que variar hasta el punto de que los proyectos cobren un mayor peso específico que las operaciones.

Sólo las empresas de proyectos y de consultoría pueden ser organizadas, y de hecho tienen que serlo, en función de proyectos, con lo que podríamos admitir que la Agile Organization, o cualquier otra forma de organización de este tipo, pueda ser aplicada a estos tipos de empresa. Pero para el resto de las empresas, en las que las operaciones tienen mayor peso específico, este modelo de organización no es correcto, y si se intenta implantar puede generar problemas sin posibilidad de vuelta atrás, parecidos a los que crearon los padres de la reingeniería hace tres décadas.

Sin embargo, no podemos obviar el problema. Es absolutamente real que las empresas tienen que ser más ágiles, más rápidas y adaptables. Esto, en una primera etapa, se consigue optimizando procesos y reduciendo el peso de la burocracia. Pero esto ahora es insuficiente y muchas empresas ya lo han hecho, luego hay que dar un paso más adelante.

Hay que reducir de forma dramática el tamaño de las empresas, especializarlas y enseñarlas a colaborar, de tal forma que se configuren en tiempo real en función de las oportunidades de negocio que identifiquen y quieran aprovechar. Es decir, la solución de máxima flexibilidad y adaptación que exige el momento actual no está en cambiar la organización del monstruo, sino en convertirlo en pequeños gnomos dispuestos a trabajar juntos para conseguir su objetivo. Y una vez conseguido, cada uno a su bosque o a trabajar con otros para conseguir otro objetivo.

Mi propuesta es que se exploren con mucho más detalle las teorías de Organización de Empresa Virtual como solución al problema.

Los pilares son la clave

Vi el vídeo en el que Toni Nadal cuenta cómo consiguió que su sobrino Rafa llegara hasta donde ha llegado, y otros a los que entrenó se quedaran en el camino. Da muchos detalles, alguno muy simpático, sobre cómo le forjó el carácter, más allá de la técnica, por eso comenta que muchos de los golpes que Rafa da son muy poco ortodoxos y sigue manteniendo el problema del saque. Lo que también apunta es que ahora, con Carlos Moyá, seguro que va a mejorar, y de hecho lo hemos visto en algunos campeonatos este año.

La reflexión que dejan las palabras de Toni Nadal es que hay dos dimensiones en las que tenemos que entrenar a los profesionales. Una es la dimensión técnica y otra es la dimensión interna de la persona.

La dimensión técnica, la que se centra fundamentalmente en el conocimiento y en las herramientas, es la que todo el mundo puede conseguir o puede adquirir con cierta facilidad o con un esfuerzo limitado. Sin embargo, la dimensión interna no se adquiere, sino que hay que forjarla.

Cuando repasamos el sistema educativo, lo que vemos es que se centra en la dimensión técnica. Nos enseñan teoría y práctica del campo o especialidad que hemos seleccionado, pero no nos forjan a la persona. Es más, creo que hay un enorme deterioro en este aspecto.

Hace ya varias décadas, y muy especialmente en las escuelas de negocio, la formación se centraba cada vez más en herramientas. Entre otras razones, porque los alumnos así lo requerían. Pero los alumnos, precisamente por serlo, no son los que deben decidir qué tienen que aprender, sino que son los profesores los que lo deben decidir, ya que supuestamente son los que saben.

Todas mis clases en escuelas de negocios las he repartido en un 50% aproximadamente en centrar los conceptos fundamentales del tema a tratar y el otro 50% en la discusión de algún caso práctico. Un día, al empezar la clase, como siempre, suelo empezar preguntando a los alumnos si hay algo que quieran comentar, y ese día una alumna me dijo que querían dedicar más tiempo a la discusión de los casos y menos a la teoría. En este punto la corregí, porque a mí no me gusta hablar de teoría, y de hecho no lo hago, pero sí insisto mucho en el concepto, que cada vez creo que es más importante.

Accedí a empezar directamente con la discusión del caso, que trataba de política de precios. Pedí que alguien rompiera el hielo, lo que costó mucho, y además alguien lo hizo de forma muy desordenada. Entonces paré la clase e intenté poner orden en la discusión pidiendo que alguien nos planteara el mapa de dispersión de precios para empezar la discusión. Se hizo un silencio sepulcral, nadie sabía ni, obviamente, había preparado un mapa de dispersión de precios. ¿Qué querían los alumnos entonces, pasar un rato de discusión, sin fundamentos? Algo que algunos de mis compañeros permitían sin problemas.

El aprendizaje hay que entenderlo, no es un tema sencillo ni carente de esfuerzo. Pero por encima de todo, debe estar muy bien planificado, estableciendo un ranking de importancia. Lo primero es forjar a la persona, después viene el concepto y por fin la práctica, apoyándose en técnicas y herramientas.

Cuando oigo ahora que tenemos a la generación mejor formada de la historia, me retumba todo. Acepto que tenemos a la generación mejor formada en técnicas y herramientas. Pero, desde luego, fallan en el concepto y lamentablemente en los pilares. Todo lo han tenido tan fácil que están escasamente forjados como personas. Les fallan los pilares y los valores, y uno que se echa especialmente de menos es el esfuerzo. La cultura del esfuerzo está en crisis, y eso al final la Humanidad lo va a pagar. Si construimos algo con pies de barro, al final se derrumbará.

Me sorprendió el dato aportado por su tío y ex entrenador, sobre que cuando Rafa Nadal estaba empezando como profesional, los jugadores de la élite eran jóvenes, del entorno de los ventipocos años, y sin embargo ahora la élite del tenis está formada por tenistas de más de 30 años, mientras que los de veinte que están llegando son incapaces de superarlos. La razón está clara, les han formado en la técnica y en la herramienta, pero no les han forjado el carácter.

En el mundo empresarial es lo mismo. Antes podías llegar a un puesto de dirección a los 30 años, mientras que ahora llegar antes de los 40 es una quimera. Hablo de directivos de grandes empresas y no de emprendedores, y ¿es que les falta a las nuevas generaciones conocimientos técnicos? No, lo que les faltan son los pilares, pues en general, lo han tenido todo muy fácil, no se les ha exigido esfuerzo, disciplina, etc. Y las siguientes generaciones no parece que vayan a cambiar la tendencia, es más, hasta incluso llega el punto de que no les interesa alcanzar esos puestos, prefieren uno de nivel cómodo, sin demasiada responsabilidad y con el máximo tiempo libre posible.

Algo para pensar: ¿debemos seguir por este camino o, por el contrario, deberíamos volver a las raíces, forjando primero a la persona, luego haciendo que entienda los conceptos y luego hacerle trabajar en la puesta en práctica del concepto, apoyándose en las herramientas disponibles?

Yo claramente apuesto por esta última, pero para eso el núcleo familiar debe también repensarse. Menos maquinitas y televisión, y más tiempo dedicado a los hijos; menos lujos y más tiempo con ellos en vez de dejarlos en manos de terceros.