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Los tecnólogos y el negocio

Estamos asistiendo en las empresas a una situación en la que los especialistas en Tecnologías de la Información están asumiendo la responsabilidad de dirigirlas. Y nos encontramos con unos resultados muy dispares, pero me atrevería a decir que en su mayoría son un desastre desde la visión de gestión. Sin restarles el mérito a su genialidad, y por supuesto quitándome el sombrero ante aquellos que han llegado a ser enormemente ricos, como digo, apoyándose en empresas mal gestionadas, basadas en muchos casos en ideas muy afortunadas e incluso geniales.

Cuando se analizan las cuentas de resultados de la mayoría de las empresas llamadas tecnológicas, se descubre que muchas de ellas son máquinas perfectas de perder dinero. Aunque su cotización en bolsa sea espectacular, y si precisan ampliaciones de capital no tienen ningún problema en conseguirlo. La pregunta es por qué se da esta situación.

La verdad es que muchos tecnólogos gestores se empeñan en decir que sus empresas no se pueden evaluar de la forma tradicional, algo que es absolutamente falso. El problema es que no tienen ni formación ni preparación ni experiencia de gestión. Es más, me atrevería a decir que, en muchos casos, además ni les interesa.

Recuerdo cuando empecé mi vida profesional tras terminar mi primera carrera, la licenciatura en Ciencias Físicas en la especialidad de Cálculo Automático, es decir, la especialidad de computadoras. Me incorporé entonces a ITT y empecé a trabajar en I+D en su Centro de Investigación Europeo. Recuerdo que todos mis compañeros, con una dilatada experiencia en I+D y en muchos casos absolutamente brillantes, no tenían ninguna sensibilidad ni preocupación por los gastos y la factibilidad de los proyectos que realizábamos. Simplemente les preocupaba el estado del arte.

Esa es la mentalidad del tecnólogo. Quieren hacer su proyecto con la última tecnología, sin preocuparles la cuenta de resultados para nada. Y si les dices algo al respecto, han encontrado la excusa perfecta: este proyecto empresarial no se puede medir de la forma tradicional, es diferente, especial, etc… Es más, ahora, ante las reclamaciones de las diferentes instituciones para que cumplan con sus obligaciones tributarias, se empeñan en decir que ellos no son una empresa, sino una plataforma tecnológica, excusa digna de un junior o de alguien que desprecia la inteligencia de sus interlocutores.

La realidad es que todos los proyectos empresariales pueden ser perfectamente evaluados como lo han sido las empresas a lo largo de la historia, pues todas tienen ingresos que son perfectamente medibles y gastos que a su vez también son perfectamente medibles. Con la combinación de ambas se puede configurar perfectamente una cuenta de resultados. Por otro lado, son empresas que cuentan, como todas, con una serie de activos, y a su vez tienen el pasivo correspondiente, con lo cual seguro que se puede configurar el balance oportuno.

Puedo aceptar, y además me parece muy correcto -y de hecho ha sido para mí una máxima-, que la gestión empresarial es algo más que la contabilidad. Pero no podemos olvidar que la contabilidad es la primera aproximación a la gestión de la empresa o, cuando menos, una forma de controlarla, y por lo tanto, una herramienta básica para el control y gestión de la empresa.

El problema es que muchos de esos brillantes tecnólogos desprecian aquello que no saben o desconocen. En vez de, primero, aceptar que es necesario y que además puede ser de utilidad, porque un proyecto empresarial tiene futuro si genera beneficios. Es cierto que en muchos casos ha habido empresas tecnológicas que han sido vendidas a precios astronómicos que han hecho ricos a sus fundadores, pese a que sus resultados hayan sido desastrosos. Ejemplos como Twitter, que vio subir la cotización de las acciones de forma increíble cuando presentaban los resultados desastrosos que indicaban que, en el trimestre correspondiente, habían sido capaces de perder tres veces más con respecto al mismo trimestre del año anterior.

Son cosas que, a bote pronto, no te explicas, pero son reales y sucede desde que las empresas empezaron a vender a los posibles inversores expectativas. Pero si preguntamos qué expectativas, no he encontrado una respuesta válida, es más, en la mayoría de los casos no he encontrado ninguna respuesta.

Recuerdo que un buen amigo que había tenido la paciencia de tenerme como profesor en dos másteres distintos, es decir, que fue reincidente, gestionaba la empresa patrimonial de la familia. Me comentaba que habían realizado una operación increíble, con unos resultados extraordinarios, y que nunca realmente supieron ni lo que habían comprado ni lo que habían vendido. Se trataba de una participación en una empresa tecnológica, cuyo creador no paraba de argumentarles que su proyecto tenía unas expectativas increíbles. Pero por más que le insistían, no pasaba de decir expectativas, nada concreto.

Cuando vendieron la empresa, sus ganancias fueron enormes, aproximadamente un multiplicador de siete en menos de tres años. Pero me comentaba que, una vez vendida la empresa y ya con el dinero en el banco, le insistió al fundador de la empresa sobre qué habían vendido, y la respuesta siguió siendo la misma, expectativas.

A Jeff Bezos se le atribuye que, cuando arrancó la primera ronda de financiación, insistió a sus inversores en que le pidieran volumen, pero no beneficios. El resultado es que Amazon ha sido una máquina perfecta de perder dinero, aunque ha empezado a ganar a nivel operativo en los últimos años. Y aunque la empresa está en una huida hacia adelante, similar a la de El Corte Inglés pero en comercio electrónico, en definitiva alquilando espacios, su fundador es el hombre más rico del mundo. ¡Enhorabuena!!!

Mi pregunta es… ¿se me escapa algo? ¿O es que nos hemos vuelto locos? ¿O simplemente hemos perdido el conocimiento de la gestión empresarial?

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Elementos ganadores para competir en el mercado actual

En la nueva sociedad que se creó a partir de la crisis del 2008, destaca el reemplazo progresivo de la clase media tradicional por una nueva clase media, a la que Gaggi y Narduzi denominaron clase low cost o de bajo coste, en la que las decisiones de compra que toman sus integrantes tienen como principal peso específico el precio. Pero no es el único factor que consideran, y eso no lo han entendido muchas empresas que se han adaptado para dar servicio a esta nueva clase social.

Bastantes empresas se han centrado en el precio como única referencia para posicionarse en ese mercado. Pero no se han dado cuenta de que cuando ya hay varias empresas compitiendo por precio en un mismo sector, se establece un precio referencial de mercado para los productos, que puede oscilar en un intervalo de aproximadamente 10% arriba o abajo.

A partir de ese momento tienes que tener claro que, o bien el precio de tus productos está dentro de ese intervalo, o de lo contrario no puedes competir. Pero, aunque esta sea la condición necesaria para competir, no es suficiente. Cuando hay varios competidores que cumplen con la condición de precio que ya hemos comentado, entonces los clientes empiezan a valorar otros parámetros, que son los que componen el apartado de las estrategias competitivas por diferenciación. Es decir, que ahora las estrategias competitivas basadas en el coste puro y duro se convierten en una necesidad, pero no en un argumento ganador.

En el cajón de sastre de la diferenciación podemos incluir la calidad del producto, la imagen de la empresa, su calidad de servicio, etc. Entonces, para ser una empresa ganadora, se necesitan los siguientes atributos: servicio de atención excelente, logística excelente, control de calidad continuo y control financiero.

¿Cómo están realizando las empresas estas actividades? Todos tenemos nuestra propia experiencia y sabemos cómo lo están haciendo, pero me gustaría compartir con vosotros algo que me sucedió el verano pasado y que he recordado ahora.

El verano pasado se nos estropeó un aparato de aire acondicionado, y entonces compramos otro en una tienda de la probablemente principal cadena de bricolaje y artículos para el hogar de nuestro país. Con el aparato regalaban un paquete de pastillas, que nunca he sabido si realmente valen para algo, pues nunca leas hemos usado, pues si bien el que nos vendió el aparato nos habló de las maravillas de las pastillas, los instaladores nos dijeron que no valían para nada.

En cualquier caso, nos dijeron que vendrían a casa con el aparato y las pastillas un día determinado para instalarlo. Efectivamente, llegaron el día previsto e hicieron una buena instalación, si bien no trajeron el paquete de pastillas, lo que les manifesté y ellos mismos llamaron a la empresa, diciéndome que yo tenía que llamar al servicio de Atención al Cliente.

Llamé a dicho servicio, y muy amablemente me sugirieron si podía acercarme yo a la tienda para recogerlo, a lo que les dije que desde luego que no, que yo había pagado el transporte y que no me podían penalizar a mí por un error suyo en la entrega. A lo que me dijeron que me llamarían en unos minutos, cosa que hicieron, y me dijeron que el instalador me iba a hacer el favor de traérmelo a casa. A eso protesté, y le dije que en todo caso el favor se lo harían a ellos, no a mí, y le insistí en que no podían penalizarme a mí por sus errores. A lo que la persona que me atendía pidió disculpas y dijo que tenía toda la razón. Al día siguiente llegó el instalador con el paquete, aunque me recomendó no utilizarlas, y allí están las pastillas, en el trastero.

Si nos fijamos, hay varios errores que han cometido, tratándose de una gran empresa. El primero es el error en la logística, lo que repararlo les ha supuesto un coste importante. El segundo es una serie de errores en el servicio de atención al cliente: el primero es que las personas de se departamento reciben instrucciones de intentar pasar la resolución de sus errores a los clientes; el segundo es que no tienen prevista una solución para sus errores; el tercero es que luego argumentan incorrectamente a los clientes al presentarle la solución.

Adicionalmente cometen otro error, como es el de regalar algo con la compra de un producto que, según sus propios empleados o colaboradores, no vale para nada.

Y el último que puedo comentar es la realidad de que no ha habido ningún tipo de control de calidad. No tienen ni idea de cuál es mi nivel de satisfacción, y luego dicen que el cliente es lo más importante para ellos. Qué pena que no sean capaces de implementar de verdad las estrategias que enuncian.

La entrega en el comercio electrónico

Me sorprende cómo todavía en 2018, con unos 20 años de experiencia en el comercio electrónico, las empresas que se dedican a ello siguen fallando en la entrega. Sí es cierto que la logística es probablemente la actividad más complicada dentro del proceso de la venta a distancia, pero no es excusa. Desde hace casi un siglo, las empresas de venta a distancia han optimizado sus sistemas de entrega, llegando a crear estándares como ideal, a partir de la experiencia y las respuestas de los clientes en los múltiples estudios realizados.

El estándar que se ha establecido como ideal es de 24 horas. Pero no aproximadamente 24 horas o 24 horas o antes, ¡noooo!!! Hay múltiples estudios que demuestran que cuando la entrega se realiza en 24 horas, no se produce ninguna devolución por retraso en la misma. Si se realiza en 48 horas, lo normal es que se produzca un 2-3% de devoluciones por retraso. Si se produce en 72 horas, el número de devoluciones subirá al 6-7%, y a partir de ese tiempo el número de devoluciones puede subir exponencialmente.

Sabemos que, en una operación normal de comercio electrónico, el porcentaje crítico de devoluciones se centra en el 10%, a partir del que normalmente la empresa entraría en pérdidas. Si ya tenemos los puntos que hemos dicho por retraso en la entrega, el riesgo de la empresa es tremendo. Por lo tanto, hay que cumplir con el estándar de 24 horas, establecido en Estados Unidos hace ya muchas décadas y que todavía en Europa nos sigue costando.

Algunas empresas han reaccionado, y en vez de resolver el problema logístico, lo que han hecho es empezar a pasar información sobre el estado de la entrega al cliente. Es decir, que en vez de resolver el problema, lo que hacen es darle cumplida información de lo, en muchos casos, mal que lo están haciendo. La solución no es proporcionar información, ésta es un paliativo. La solución es manejar bien los almacenes y establecer unos procesos que permitan cumplir con ese plazo de entrega en 24 horas.

Más recientemente, ciertas empresas han empezado a anunciar que el plazo de entrega será en x días o antes. Esto es, que ya manifiestan que no saben y no controlan la logística en absoluto. Si, por ejemplo, un cliente está esperando algo para un día determinado para hacer un regalo a su cónyuge, es evidente que no podrá pedir a estas empresas ese regalo. Porque si llega antes de la fecha prevista, es posible que el cónyuge vea el paquete antes e incluso lo abra y ahí se acabó la sorpresa. Una alternativa es pedir la entrega en la oficina en vez de en casa, pero en cualquier caso es una chapuza.

Las compañías de comercio electrónico, al igual que anteriormente las de venta a distancia en general, tienen que ser muy precisas en los plazos de entrega. En general se han contemplado dos alternativas: las primeras 24 horas y la fecha programada, precisamente para evitar los problemas de estropear la sorpresa en casos de petición de productos para regalo.

Pensemos en un tipo de compra para hacer un regalo a una persona que vive en una ciudad o país diferente al tuyo. La solución de la venta a distancia es ideal, lo pides desde donde estés para que se entregue donde deseas, es decir, donde está la persona a la que quieres sorprender. Pero quieres sorprenderla de verdad, esto es, en una fecha determinada. Muchas compañías de comercio electrónico están perdiendo una excelente oportunidad de negocio por no ser capaces de manejar su logística de verdad, lo que les llega a perder ingresos y a aumentar sus costes, al incrementar en paralelo los stocks.

Cuando empecé en este mundo de la venta a distancia en Estados Unidos, hace ya muchos años, recuerdo que los expertos en el tema me insistían siempre en que en esta modalidad tienes tres elementos necesarios, como son la base de datos, la oferta y el medio. Y tres factores que te hacen triunfar: el servicio de atención al cliente, la logística y el control de calidad y financiero.

La logística es, precisamente, el elemento que ha dificultado que el canal directo sea tal canal directo en el entorno B2C. Esto se debe a que la logística del fabricante está orientada a pocos envíos pero de mucho volumen y en muchos casos planificado, lo cual es válido para trabajar con otras empresas, esto es, para el entorno B2B. Pero en ningún caso para trabajar directamente con consumidores, entorno en el que se requieren muchas entregas, de poco volumen y aleatorias.

Por esta razón, aunque se hable de canal directo, no es cierto. Puede ser marketing directo pero no canal, ya que para resolver el problema logístico se incorporó un nuevo elemento, el minorista, de tal forma que el canal exitoso que se maneja en la venta a distancia en general es el compuesto por la cadena fabricante-minorista-cliente.

De esta forma, el fabricante sigue con su especialidad y no tiene que entrar en otras disciplinas para las que no tiene preparación. El minorista es el que resuelve el problema de la logística que requiere el mercado de consumo. Y la conjunción de los dos puede conseguir el éxito.

Es mejor un x% de algo que el 100% de nada. Hay que acostumbrarse a hacer lo que se sabe y colaborar con terceros para que complementen tus lagunas.

La cesión de espacios, ¿una huida hacia adelante?

Hace unas décadas, las grandes multinacionales creaban holdings no relacionados. Así nos encontrábamos casos como el de ITT, una empresa de telecomunicaciones que, a su vez, era la dueña de la cadena de los hoteles Sheraton, el pan Bimbo o los chicles Adams. Años después, se planteaba que ese modelo no era eficiente, y empezaron a desprenderse de los negocios no relacionados.

Unas décadas después, las grandes compañías no compraban o creaban empresas enteras de productos no relacionados, pero empezaron a tomar participación, en muchos casos minoritaria, en múltiples empresas, asimismo de negocios no relacionados. Pero más recientemente, y debido a la mayor complejidad del mercado y la necesidad de focalización en el negocio, se recomendaba la desinversión en estas empresas. Es lo que la mayoría han hecho para conseguir liquidez que les permitiera seguir con sus negocios principales.

Ahora estamos asistiendo a una nueva forma de intentar conseguir incrementar la facturación, ante un momento en el que el mercado no acepta antiguos modelos de negocio o donde el modelo nuevo no está produciendo los beneficios que debería.

En el primer grupo nos encontramos a El Corte Inglés: un modelo claramente orientado a la clase media-media y media-alta tradicional, donde en sus fenomenales tiendas por departamentos podías pasar un día entero y comprar todo lo que necesitaras, desde ropa a muebles, seguros, electrónica, informática, artículos de ferretería, viajes, alimentación, etc… con una serie de garantías que antes no eran obligatorias por ley, fundamentalmente las devoluciones, y con unos dependientes con una clara cultura corporativa. Todo ello con un precio superior al que se podía encontrar en otros establecimientos, pero que esas clases medias estaban dispuestas a sumir.

Pero el mercado ha ido variando progresivamente. La clase media, cliente típico de El Corte Inglés, ha ido desapareciendo progresivamente, siendo reemplazada por la clase y mentalidad low cost. Ante este cambio, que afecta al comportamiento de compra del consumidor y ya no ve el modelo de El Corte Inglés como su solución de compra, éste empieza a encontrarse con problemas de facturación, y las tiendas cada vez se ven más vacías. Entonces, como quiera que les empiezan a sobrar metros cuadrados, la decisión que toman, entre otras, es empezar a alquilar espacios a terceros. Así, centros como el emblemático de Raimundo Fernández Villaverde esquina con el Paseo de la Castellana en Madrid, podemos encontrar en la planta baja tiendas independientes de firmas como Rolex, Cartier, Loewe, Suárez, Tous, etc.

Es decir, en vez de replantearse el modelo de negocio, y siguiendo un simple análisis estratégico con la Matriz de Ansoff, lo mismo que en su momento han sido un ejemplo de desarrollo de producto, concretándose en unos de los mejores ejemplos de mundiales de implantación de una estrategia one-to-one, su reto ahora es el desarrollo de mercado, yendo a nuevos segmentos y concluyendo con una estrategia de internacionalización. Sin embargo, emprenden una huida hacia adelante y se dedican a alquilar espacios en sus centros emblemáticos, con lo que algunos ingresos generarán, pero no parece que esa sea la solución a sus problemas.

Otra cosa es si decidieran implantar una estrategia de diversificación y cambiaran de negocio y se dedicaran al alquiler de espacios comerciales. Pero seguir con su modelo de negocio haciendo alquileres de un pequeño porcentaje de sus espacios, lo único que va a conseguir es despistar a los clientes, quienes pueden pensar que están en El Corte Inglés, y sin embargo la forma en la que les van a tratar no será la de El Corte Inglés, sino la cada uno de los arrendatarios. Con lo que si algo quedaba de la ventaja competitiva que representaba la cultura del trato, acaban cargándosela.

En el mundo online, nos encontramos con el caso de Amazon. Su objetivo prioritario es incrementar volumen. Su fundador y hombre más rico del mundo en este momento, ya lo dijo a sus primeros inversores: “pedidme volumen pero nunca me pidáis beneficio”. Y parece que sigue fiel a sus principios. Y para ello, viendo que no era suficiente con el modelo de comercio electrónico, en el que lo tenían todo controlado sirviendo siempre desde sus propios almacenes y atendiendo siempre como Amazon, ahora están en un modelo mixto.

Es decir, mezclan su modelo tradicional con el alquiler de espacios virtuales a terceros proveedores que son los que se encargan del envío, al margen de Amazon, y de la atención a los clientes. Esto puede producir un despiste en los clientes, que se encontrarán atendidos bajo el paraguas de Amazon por diferentes empresas de diferentes culturas y con diferentes grados de compromiso y objetivos.

Otra cosa distinta sería el cambio de modelo y de estructura de empresa, procediendo a su virtualización. Que Amazon se convirtiera en el nombre del proyecto empresarial y su personal se centrara en los aspectos estratégicos, los relacionados con el conocimiento y la creación y control de la red de proveedores de productos y servicios. Con lo que Amazon reduciría sus costes fijos de forma dramática, al convertir un alto porcentaje de los mismos en coste variable.

¿Es éste el camino más adecuado o es una huida hacia adelante?

Exportación: no es oro todo lo que reluce

De vez en cuando nos encontramos con grandes titulares en los periódicos, y a los políticos sacando pecho porque las exportaciones están creciendo de manera importante. En primer lugar, manejar los números es muy fácil. Y cuando se exporta poco, crecer mucho en porcentaje es muy fácil. El problema es crecer cuando ya se exporta mucho.

Pero no es ese el punto sobre el que me gustaría incidir. Cuando se habla de las cifras de exportación, lo que no se suele decir es qué porcentaje corresponde a las subsidiarias de las empresas multinacionales ubicadas en el país. Pero recientemente me ha sorprendido un titular, ya que es la primera que veo reflejar esa cifra: más del 35% de las exportaciones españolas son de subsidiarias de multinacionales. Es decir, que no tenemos control sobre el 35% de nuestras ventas al exterior, siendo la decisión de mantenerlas, incrementarlas, disminuirlas o pararlas de alguien cuya sensibilidad por nuestra situación no es obviamente como la nuestra, y que vive a miles de kilómetros de distancia.

¿Por qué es importante esta consideración? Porque estas exportaciones no se deben ni al emprendimiento e inquietud de los empresarios del país, ni a las condiciones del país en este aspecto, sino a los intereses de la multinacional. De tal forma que esas cifras de exportación se mantendrán, subirán o bajarán en  función de los objetivos de las compañías con subsidiarias en un país en particular.

Supongamos que una empresa multinacional decide fabricar en la subsidiaria de un determinado país un producto que luego venderá en las subsidiarias que tiene repartidas por todo el mundo. Evidentemente, las exportaciones de ese país se incrementarán de manera importante, pero ¿qué es lo que representa ese crecimiento? Simplemente una decisión estratégica de una empresa, pero desde luego no necesariamente una vocación y preparación del país en cuestión para crecer en exportación. Este caso ya se dio en España con la fabricación en España de las impresoras de Hp, que un buen día decidieron dejar de fabricarlas en España y se nos terminaron las exportaciones de este producto y los puestos de trabajo asociados.

Supongamos que esa multinacional inicia un proceso de deslocalización y decide que la subsidiaria de este país ya no es la que debe fabricar para todo el resto. El resultado será una caída en las exportaciones tan grande como representaran las de esta empresa en las cifras del país.

Es por esto que los países receptores de multinacionales, y más concretamente receptores de subsidiarias de fabricación, engordan sus cifras de exportación a base de exportaciones que no controlan en absoluto. Y cuya decisión de crecimiento, reducción o mantenimiento o eliminación, depende de la decisión del Comité de Dirección de una o unas multinacionales que están a muchos kilómetros de distancia, y cuya sensibilidad sobre cualquier país es muy relativa.

Lo que hay que hacer es animar, estimular, enseñar y provocar que sean las pymes domésticas las que se lancen a la aventura de la exportación. El país que lo logre será una de las potencias económicas, sin duda.

En Japón, el Ministerio de Educación, en coordinación con el todopoderoso Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI), toma un papel relevante para generar la inquietud por la necesidad de la exportación como forma de vida en el país, con lo que los profesionales y empresarios están mentalizados de forma especial para intentar internacionalizar todo lo que puedan en sus negocios.

El caso de Estados Unidos, es un ejemplo claro de mentalidad internacional. Todo emprendedor tiene en mente dos cosas: montar un imperio con presencia internacional, es decir, una gran empresa que llegue a todo el mundo; y, esto es importante, piensan a lo grande, con lo que al tener empresas de un gran tamaño pueden permitirse salir al exterior con ciertas garantías de éxito.

Esto es lo que nos falta a nosotros. Primero, la vocación exportadora es escasa. Segundo, el tamaño de nuestras pymes es el más pequeño del mundo. Sería entonces conveniente que algún día las autoridades empezaran a pensar con mentalidad a largo plazo. La subvención a la exportación sólo puede ayudar a los que ya están preparados para ello, unas 150.000, que son un pequeño porcentaje de las empresas del país. En cambio, de las más de 3,2 millones de empresas españolas, el 99,8% son pymes, lo que representa casi cinco puntos por encima de la media mundial, que se cifra en torno al 95%. Pero lo más grave, como ya hemos comentado es que además son muy pequeñas.

Por lo tanto, si el primer objetivo de las autoridades del país debe ser mentalizar a los ciudadanos sobre la importancia o más bien necesidad de internacionalizarse, y más en un mundo global, el segundo objetivo tiene que ser facilitar que las empresas alcancen el tamaño suficiente como para poder competir en el terreno internacional.

Venta a distancia: de la campaña a la continuidad

El comportamiento del consumidor es tal que las compras no se producen de forma continua y uniforme, lo que sería la panacea de cualquier empresa de cara a su dimensionamiento, tanto de personal como de producto y demás. Al contrario, se produce por espasmos, si bien cuando la masa de clientes es lo suficientemente amplia, los efectos quedan parcialmente amortiguados.

Esto obliga a los directivos de empresas de venta a distancia a tener un conocimiento exhaustivo de su negocio. Hay que conocer de verdad el comportamiento del consumidor, qué compra, por qué… Y muy especialmente, cuándo compra, y así descubrir la curva de actividad anual, mensual, semanal, diaria y horaria, de tal manera que la estructura de soporte, fundamentalmente el servicio de atención al cliente y el personal de almacén, se pueda ajustar de forma dinámica.

De esta forma se podrá establecer un equilibrio perfecto entre la atención y el servicio al cliente y los costes relacionados, y así poder conseguir una cuenta de resultados saneada, con beneficios y un nivel alto de satisfacción de los clientes. Lo cual es perfectamente compatible aunque muchos no lo sepan o crean.

Muchas empresas de venta a distancia desconocen cuál es su nivel de actividad con precisión, y es por ello que se dimensionan en función de picos, a fin de dar un servicio excelente. Pero que no lo aguanta la cuenta de resultados, por lo que es un grave error. Otros se obsesionan con reducir los costes para mejorar la cuenta de resultados y se dimensionan para valles. Pero esto es incluso peor, pues el servicio al cliente se puede llegar a deteriorar hasta el punto de que los clientes abandonen, con lo que una empresa en estas condiciones tiene muy corto recorrido.

Por último, nos encontramos con que la mayoría de estas empresas que desconocen su nivel de actividad, se dimensionan para la media. Y como siempre, la mediocridad lleva a mediocridad, y consecuentemente el servicio no es lo suficientemente bueno en situaciones pico de actividad mientras se desperdicia el dinero en situaciones valle.

Por lo tanto, lo que hay que hacer es dominar el negocio, conocer el nivel de actividad hasta el último detalle y tomar las decisiones estructurales acorde al conocimiento, dimensionándose de forma dinámica y apoyándose en las teorías de organización de empresa virtual.

Esta solución, que es la óptima, requiere de un esfuerzo y un conocimiento importante. Muchos de los que han llegado al nuevo mundo de la venta a distancia, dentro del paraguas tecnológico -es decir, el comercio electrónico-, tienen un gran conocimiento tecnológico, pero carecen del conocimiento de la venta a distancia. Esto les ha llevado a pensar que, estando presentes de forma continua, en vez de en función de las campañas, pueden llegar a tener un nivel de actividad continua, que es cierto, pero además uniforme. Y aquí se equivocan radicalmente.

Es importante entender que, aunque tu tienda virtual esté abierta de forma continua, tu actividad, si bien puede ser continua, en ningún caso tiene por qué ser uniforme, y de hecho no lo es. Es lo mismo que en el mundo real. Las tiendas pueden estar abiertas desde las nueve de la mañana hasta las doce de la noche, pero en ningún caso tienen actividad uniforme. Tienen picos y valles a lo largo del día, de cada día de la semana, de cada semana y de cada mes del año. Y eso es lo que hay que dominar.

Recuerdo las empresas de venta a distancia que he dirigido a lo largo de mi vida. Por un lado, los que me enseñaron en Estados Unidos los secretos de la venta a distancia me insistieron hasta la saciedad en la importancia del servicio de atención al cliente para conseguir su confianza y posterior fidelidad. Por otro lado, los dueños de esas firmas se encargaron de recordarme que las empresas estaban para ganar dinero y que yo era el responsable de ello. Al tener claro la actividad no uniforme del canal, entendí perfectamente que la forma de dimensionarse debería ser acorde con el nivel de actividad. Por ello, siempre ha sido mi obsesión ese ajuste, y estas empresas, a ciertas horas de cada día, de cada semana, de cada mes del año, tenían una estructura de soporte que podía ir de 10 personas a más de 500, en función de una curva de actividad que conocíamos perfectamente. Gestionar las empresas de esa manera es lo que nos ayudó a alcanzar cotas altísimas de satisfacción del cliente con la consecución de pingües beneficios.

Por lo tanto, es importante tener siempre claro que la presencia continua nos lleva sólo a la actividad continua, pero no necesariamente, me atrevería a decir que en ningún caso, a la uniformidad. Es por ello que hay que dominar el negocio. Si no, nos podremos encontrar con la paradoja, ampliamente conocida, de empresas importantísimas de comercio electrónico que no han ganado dinero en su vida ni lo ganarán si siguen así. Aunque hayan hecho inmensamente ricos a sus fundadores.

Negocio y meteorología

Jamás pensé que, dedicándome al mundo de la empresa y no a la agricultura, tendría que hacer plegarias para que lloviera, o al menos para que no hiciera lo que vulgarmente llamamos buen tiempo, a pesar de que a mí me gusta el sol y el calor más que la lluvia y el frío.

Cuando dirigía unja empresa de venta a distancia, me sorprendió que, en vísperas de fiesta o de fin de semana, como hiciera sol y buen tiempo, nuestras operaciones prácticamente terminaban a las 15.00 h, a diferencia de cuando llovía o hacía frío, días en que nuestro nivel de actividad se mantenía como un día normal hasta las 19.00 h aproximadamente.

Inicialmente pensé que esto era una situación que nos afectaba al mercado español, y que tenía una cierta relación con la todavía, aunque ampliamente aceptada por parte del mercado, escasa cultura de la compra a distancia. Pero cuando compartí esta situación con mis colegas de diferentes países, me encontré con que esa situación se producía exactamente igual en todos los países, tanto latinos como anglosajones.

Es más, en los países de clima frío y lluvioso, esta situación se extendía no sólo a las vísperas de fiesta y de fines de semana, sino que se ampliaba a cualquier momento en el que aparecían los rayos de sol, generando una situación todavía más complicada. Porque, al menos yo, siempre he tenido la máxima de que lo que no se vende hoy ya no se vende. Al día siguiente se comprará lo que se compre, pero no existe apenas recuperación de lo perdido.

Por lo tanto, ¿qué debemos hacer para conseguir paliar los efectos negativos de la climatología? Lo primero es, por supuesto, empezar a trabajar apoyándose en previsiones y pre-accionando, es decir, tomando medidas estratégicas antes de que se produzca. Y en segundo lugar, actuando cuando ya se está produciendo el hecho en particular.

En este caso, en la primera parte tendremos que trabajar con uno o dos días de antelación. Conociendo el tiempo que va a hacer en uno o dos días, las empresas deberían poner en marcha mecanismos de aceleración o anticipación de compra, es decir, planteando incentivos que provoquen al cliente la aceleración de su pedido y lo realicen uno o dos días antes.

Este tipo de incentivos pueden ser algún tipo de descuento puntual, de promoción altruista o bien de juego, algo así como si compras hoy y mañana hace un día espléndido, con una temperatura determinada a cierta hora del día y con sol, tendrás derecho a un descuento o un regalo, etc. Lo que es muy importante es precisar muy bien la zona en la que se pueda producir ese tiempo estupendo y definir muy bien las condiciones para poder beneficiarse de esa situación si la compra se produce el día anterior.

De esta forma se podría anticipar una serie de compras que, si no, nunca se producirían. De esta manera podría actuarse sobre los ingresos, consiguiendo un incremento que podría paliar los efectos de la caída que con seguridad se producirá esa víspera de fiesta o de fin de semana en el supuesto de que haga buen tiempo. Lo que será fundamental es reforzar la estructura de soporte, tanto en atención al cliente como en almacén y administración, para poder atender el pico de demanda que se va a generar.

Una vez que ya hemos pre-actuado y hemos paliado los efectos en los ingresos debidos al buen tiempo, la siguiente actuación se centrará en el momento en el que se produce la situación. Un buen tiempo provocará un cambio de actividad en los horarios contacto con los clientes, provocando picos a primera hora, alargamiento de la jornada de la mañana y prácticamente parón de transacciones por la tarde.

Como las empresas no viven de los ingresos -si bien son clave- sino que viven del beneficio, conociendo la curva de actividad del negocio y sabiendo cual será la sobrecarga de actividad por la mañana y muy especialmente a mediodía -entre las 13.30 h y las 15.00 h- habrá que incrementar la plantilla, muy especialmente en atención al cliente y logística, durante esa hora y media. Por el contrario, como también sabemos que el nivel de actividad baja de forma drástica a partir de las 15.00 h., tendremos que reducir el personal de atención al cliente especialmente, y de logística en segundo nivel, a fin de reducir los costes a mínimos y mantener el margen deseado. De tal forma que al final de la jornada se hayan mantenido a los niveles de beneficio y atención al cliente de cualquier día normal, a pesar de que haya sido un día atípico.

En definitiva, hay que dominar perfectamente el negocio, conocer el nivel de actividad en función de diferentes condiciones, entre otras las meteorológicas, y dimensionar la empresa para optimizar el compromiso entre atención al cliente y beneficio.