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El concepto SMART

Durante décadas, hemos escuchado que tenemos que esforzarnos y trabajar duro en general, lo que llaman el concepto HARD. Y me parece bien, pero eso es algo que puede hacer cualquier animal carente de inteligencia. Que hay que esforzarse trabajar duro, sí, pero de forma inteligente. Durante décadas, empresas de primer nivel han hecho gala eslóganes del tipo “We try harder”, “We are working hard”, “We work hard so you don´t have to”, etc…

Para mí, el eslogan más adecuado sería “Work hard but Smart” o “Try hard but smart”. De esta forma desplegaríamos todo nuestro potencial de la forma mejor orientada y, consecuentemente, el rendimiento sería siempre superior que el de las especies anteriores al homo sapiens. Nos distinguimos de ellas por la inteligencia, pero luego apostamos por la fuerza bruta, uno de los muchos errores que cometemos en el aprovechamiento de las personas en las empresas.

Queremos que trabajen duro y mucho, les exigimos que estén muchas horas, porque si no, está mal visto. Cuando piden recursos para mejorar su rendimiento, se les niega, y así sucesivamente, en este último punto tengo que descargar parte de la responsabilidad del directivo por la forma en la que los empleados suelen pedir los recursos extra.

En la mayoría de los casos, las peticiones de recursos en las empresas son cartas a los Reyes Magos. Siempre se plantean bajo las premisas de necesito… o necesito más… Pero pocas empiezan ofreciendo algo del tipo “podríamos incrementar los ingresos en un x% si tuviéramos…”, “podemos incrementar los beneficios en x miles de euros si se nos facilitara…”, “podemos reducir los costes en un y% si dispusiéramos de …”

Hay que aprender a utilizar lo que nos diferencia del resto de las especies, la inteligencia. Es decir, esfuerzo sí, trabajo duro sí, pero perfectamente orientados y encaminados por la inteligencia. Actuar siempre para cumplir unos objetivos concretos y específicos, diseñar un plan para conseguir esos resultados, ejecutar el plan y luego extraer conclusiones que nos permitan una mejor actuación a la siguiente… Es decir, que lo bueno es que seamos capaces de guardar la inteligencia de la actuación y no de la dureza del trabajo, es más, esa inteligencia que algunos llaman experiencia, pero que es algo más, es lo que nos permitirá entrar en procesos de mejora continua.

El proceso es lo que tenemos que ser capaces de interiorizar. No digo que tengamos que establecer un plan formal para la consecución de cualquier cosa, sólo de las importantes y complejas, pero tenemos que aceptar que los planes interiorizados son los que nos hacen superiores.

Diferentes estudios concluyen en que la compra más inteligente y profesional es la del ama de casa. Ella, aparentemente, no realiza un proceso de compra profesional como los que se realizan en las empresas, donde entran en juego diferentes actores dando su visión sobre el particular y evaluando desde su perspectiva las diferentes alternativas hasta que al final la evaluación resultante de la matriz de compra se decanta por una alternativa u otra. Pues lo que he los estudios han demostrado es que el ama de casa es capaz de hacer esto mentalmente, tiene el proceso perfectamente interiorizado, actúa, pero con inteligencia.

Cuando una persona tiene que mover algo de un peso grande, no le insistimos en que tiene que trabajar con dureza y esforzarse para moverlo, pues sabemos que les condenamos al fracaso. Intentamos darle la herramienta que le permite tener éxito, le damos una palanca y le sugerimos un punto de apoyo. Si esto nos parece normal a todos, ¿por qué en las empresas y en el resto de instituciones nos empeñamos en que la gente trabaje duro, se esfuerce mucho y esté muchas horas y no nos planteamos si necesita alguna herramienta que le facilite desempeñarse con éxito?

Herramientas que pueden ser hard, como un coche, un ordenador o unas instalaciones, etc… o pueden ser soft, como es el caso de un curso se entrenamiento, un seminario sobre un tema específico o, algo muy importante, la delegación de autoridad. No suele delegarse a aquellos a los que sí se les delega la responsabilidad.

Este es uno de los temas más recurrentes en la empresa, delegar la responsabilidad, pero no delegar la autoridad para poder realizar el trabajo de forma eficiente. Es decir, trabaja como un burro que luego yo, que soy tu jefe, autorizaré o no lo que sea necesario para que lo que propones, fruto de un gran esfuerzo y un duro trabajo, se convierta en realidad o no. Y si es que no, todo el esfuerzo sólo vale para incrementar los costes en la empresa.

Aprovechemos la característica fundamental que nos distingue del resto de las especies, la inteligencia. Trabajemos duro como el resto de las especies, esforcémonos como el resto de los seres vivos, pero hagámoslo inteligentemente como sólo puede hacer el ser humano: “work hard, but smart”.

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No aceptar la responsabilidad de los hechos

“Yo no he sido”, es la frase que más repiten los niños pequeños cuando los padres preguntan a sus hijos quién ha hecho esto, normalmente alguna trastada. La respuesta que suelen dar siempre es “yo no he sido”, cuando las personas se van haciendo mayores, empiezan a aceptar sus actos o los resultados de los mismos. Esto es algo que diferencia a un niño de un adulto: el adulto, lamentablemente menos de lo esperado, acepta sus actos, aunque le cuesta aún más aceptar las consecuencias de sus actos.

Existe una tendencia a no aceptar los hechos, o a buscar siempre a otro culpable. Por ejemplo, cuando alguien llega tarde al trabajo, a la universidad o a una cita, la culpa la tiene el tráfico, el autobús o el metro que se han retrasado etc… Pero qué difícil es que alguien acepte que, si hubiera salido antes, hubiera llegado a tiempo. Muy poca gente acepta que si hubieran salido con tiempo suficiente, no sólo con el tiempo necesario, hubieran llegado a pesar de las posibles contingencias.

Cuando nos encontramos en el mundo empresarial, ante un fallo en la prestación de un servicio -en el caso de productos el tema está mejor regulado y de hecho es más fácil de regular y comprobar-, las frases más repetidas son las equivalentes a las de los niños: “yo no he sido”. Lo que las empresas mediocres suelen decir es algo así como “nosotros no hemos sido”, “nosotros no somos responsables”, pero cuando el asunto es más que evidente, entonces cambian las frases a “se lo vamos a decir a…” o “se lo vamos a comunicar a….”. Y a mí qué me importa a quién se lo comunican o a quién se lo dicen, yo he pagado a una empresa para que me dé un servicio en unas determinadas condiciones, y no para que incumplan y luego se lo digan a alguien, sin compensarme por un servicio mal prestado.

Y cuando se trata de personas, la frase repetida por los adultos es “disculpe, ha sido sin querer”. En el mejor de los casos, pues más habitualmente es simplemente “ha sido sin querer”, ni disculpas ni nada. Pues claro que entendemos que ha sido sin querer, porque si fuera queriendo, la situación sería diferente y algunas veces podría tomarse como una agresión.

Evidentemente, esta es la actuación de las personas que no se preocupan por los demás, que su educación no los lleva a ver más allá de ellos mismos, que su egoísmo es absoluto y su falta de respeto es total. Esta situación los llevará en el corto plazo, a lo mejor, a salirse con la suya. Pero a cambio de ir quedándose solos progresivamente, hasta quedar aislados y ser repudiados.

Pues a las empresas les pasa lo mismo. Hay empresas cuya política es no admitir ninguna responsabilidad sobre los hechos, de tal forma que, ante un servicio mal dado a los clientes, su postura siempre es, bien “nosotros no somos responsables” o, si el tema es flagrante, saltan con el “se lo vamos a comunicar a……”. El caso es reducir costes como sea, con lo que la satisfacción del cliente que tanto dicen que les preocupa, resulta que es una mentira de las muchas que se dicen. Lo que les preocupa es el corto plazo, los beneficios de hoy, y el cliente es un mal que tienen que soportar para seguir metiendo dinero. Si es una pyme, para engordar el patrimonio del dueño, y si es una empresa grande, para que el directivo supere sus objetivos y reciba el bonus de fin de año.

Estamos en un momento, por lo tanto, en el que se juntan dos fuerzas negativas contra el cliente: la de las prácticas de la empresa en un ansia ilimitada de beneficios a corto plazo; y la mentalidad de los empleados que eluden todo tipo de responsabilidades. Y sin embargo, no hay una sola empresa que no diga que lo más importante para ella es el cliente. Pero es sólo una declaración, y la realidad es muy diferente.

Las empresas, a pesar de declarar la implantación de estrategias de fidelización de clientes, hablar del customer experience, de customer journey, etc… Esto es sólo publicidad de la que además viven una serie de consultoras que cada cierto tiempo sacan una moda que aceptan rápidamente las empresas, pero que se queda sólo en publicidad o proclamas.

La realidad es que las empresas están buscando el máximo beneficio en el corto plazo para contentar a sus accionistas. Y el crecimiento permanente, buscando o intentando atraer a nuevos clientes, lo que supone unos costes que no permiten a las empresas ganar dinero. Es decir, que entre los objetivos y las prácticas existe una vez más un conflicto, y el que sale perjudicado, por principio, es el cliente tradicional.

Hay que convertirse en un smart client -permitidme que yo también invente algún nombre-, para defenderse e incluso ganar la guerra contra las empresas. Estar informado y actuar en consecuencia, establecer unas reglas de actuación de principio, incidir sobre la línea de flotación de las empresas, su economía; no comprar, no renovar y no recomendar por principio, sólo hacerlo con la empresa que se lo gane, es decir, la que actúe cumpliendo sus promesas y responsabilizándose de sus actuaciones.

Que sigan las empresas contratando empleados que se encuentren felices con los procedimientos que les animan a eludir responsabilidades, y verán lo efímero de su futuro en los tiempos que ahora corren.

Agile Organization, ¿otro fiasco?

En los últimos tiempos, no para de sonar el concepto de Agile Organization. Y sin duda está siendo un gran negocio para ciertas empresas de consultoría. Pero cuando veo dónde nace el concepto y de dónde quieren trasladarlo a todas las empresas, me temo que podemos asistir a otro problema como el que generaron, hace décadas, los denominados padres de la reingeniería, Champy y Hammer.

Tuvieron un eco espectacular, y dos o tres años después del boom, se sentaron ante una audiencia multitudinaria de CEOs para pedir perdón. Porque en su metodología se habían olvidado de las personas, y por lo tanto no era una metodología correcta. Pero esto sucedió cuando ya cientos o más bien miles de empresas habían quedado destruidas.

Resulta que era una metodología que se apoyaba en conceptos anteriores, de la década de los 50 o 60, de metodologías de optimización de procesos y de TQM, que contaba con una visión de ingeniería por la formación de ambos, es decir, técnica y no empresarial.

El éxito de la metodología fallida estuvo en que apareció en el momento oportuno, Las empresas tenían que mejorar sus procesos y ser más eficientes, reduciendo costes, la obsesión de los 90. Ellos aseguraron que su metodología de BR era la panacea y la gente se lo creyó porque estaban soportados en su CV por el MIT. Pero el resultado fue la destrucción de muchas empresas.

Cuando veo ahora el concepto de Agile Organization, me encuentro que parte de conceptos antiguos: Kanban, Kaizen… y me atrevería a hablar de círculos de calidad. En cualquier caso, estamos hablando de un modelo de organización de los años 80 definido por los japoneses Nonaka y Takeuchi para realización de proyectos denominado SCRUM, y ahora adoptado para el desarrollo de proyectos de Sw. Por lo tanto, parten de una visión técnica y no empresarial, y además de clara aplicación a proyectos y no a operaciones.

Entonces, una vez más, ¿por qué de su exitosa aceptación? Muy simple: vuelve a repetirse la historia, llega en el momento oportuno, cuando las empresas, debido a la enorme velocidad del entorno, tienen que ir a un ritmo que su estructura organizativa actual no se lo permite, ya que está basada en unos procesos muy poco optimizados y con una carga burocrática muy pesada. Así, aparece como la receta del éxito por parte de empresas consultoras de reconocido prestigio.

No hay ninguna duda de que las empresas tienen que ir a otra velocidad, y sus estructuras organizativas no se lo permiten. Tienen que ir mucho más rápido y ser mucho más flexibles y no pueden. Este es el problema de partida. Pero la cuestión es si la Agile Organization es solución la adecuada.

La primera reflexión es que los proyectos y las operaciones no pueden organizarse de la misma manera. Mientras los proyectos tienen carácter temporal, son muy diversos, necesitan cierta creatividad y deben gestionarse en función de determinadas metodologías que son las que tienen que dominar los directores de proyecto -de ahí la certificación PMP, donde la documentación de soporte, por si a alguien le interesa es el PMBOK©-, las operaciones, por el contrario, tienen carácter rutinario y permanente, con personal fijo y especializado.

En las empresas tenemos que realizar ambas cosas: las operaciones, que es de lo que viven las empresas, es su día a día; y los proyectos, que están marcando el camino de aquello de lo que  tendrán que vivir. De tal forma que los proyectos se establecen en función de los objetivos estratégicos, y una vez realizados, los resultados se integran en las operaciones.

La cuestión es que las empresas dedican más del 80%-90% a las operaciones y el resto, no más del 10%-20%, a los proyectos. Y no es admisible que se plantee que estos porcentajes tienen que variar hasta el punto de que los proyectos cobren un mayor peso específico que las operaciones.

Sólo las empresas de proyectos y de consultoría pueden ser organizadas, y de hecho tienen que serlo, en función de proyectos, con lo que podríamos admitir que la Agile Organization, o cualquier otra forma de organización de este tipo, pueda ser aplicada a estos tipos de empresa. Pero para el resto de las empresas, en las que las operaciones tienen mayor peso específico, este modelo de organización no es correcto, y si se intenta implantar puede generar problemas sin posibilidad de vuelta atrás, parecidos a los que crearon los padres de la reingeniería hace tres décadas.

Sin embargo, no podemos obviar el problema. Es absolutamente real que las empresas tienen que ser más ágiles, más rápidas y adaptables. Esto, en una primera etapa, se consigue optimizando procesos y reduciendo el peso de la burocracia. Pero esto ahora es insuficiente y muchas empresas ya lo han hecho, luego hay que dar un paso más adelante.

Hay que reducir de forma dramática el tamaño de las empresas, especializarlas y enseñarlas a colaborar, de tal forma que se configuren en tiempo real en función de las oportunidades de negocio que identifiquen y quieran aprovechar. Es decir, la solución de máxima flexibilidad y adaptación que exige el momento actual no está en cambiar la organización del monstruo, sino en convertirlo en pequeños gnomos dispuestos a trabajar juntos para conseguir su objetivo. Y una vez conseguido, cada uno a su bosque o a trabajar con otros para conseguir otro objetivo.

Mi propuesta es que se exploren con mucho más detalle las teorías de Organización de Empresa Virtual como solución al problema.

Los pilares son la clave

Vi el vídeo en el que Toni Nadal cuenta cómo consiguió que su sobrino Rafa llegara hasta donde ha llegado, y otros a los que entrenó se quedaran en el camino. Da muchos detalles, alguno muy simpático, sobre cómo le forjó el carácter, más allá de la técnica, por eso comenta que muchos de los golpes que Rafa da son muy poco ortodoxos y sigue manteniendo el problema del saque. Lo que también apunta es que ahora, con Carlos Moyá, seguro que va a mejorar, y de hecho lo hemos visto en algunos campeonatos este año.

La reflexión que dejan las palabras de Toni Nadal es que hay dos dimensiones en las que tenemos que entrenar a los profesionales. Una es la dimensión técnica y otra es la dimensión interna de la persona.

La dimensión técnica, la que se centra fundamentalmente en el conocimiento y en las herramientas, es la que todo el mundo puede conseguir o puede adquirir con cierta facilidad o con un esfuerzo limitado. Sin embargo, la dimensión interna no se adquiere, sino que hay que forjarla.

Cuando repasamos el sistema educativo, lo que vemos es que se centra en la dimensión técnica. Nos enseñan teoría y práctica del campo o especialidad que hemos seleccionado, pero no nos forjan a la persona. Es más, creo que hay un enorme deterioro en este aspecto.

Hace ya varias décadas, y muy especialmente en las escuelas de negocio, la formación se centraba cada vez más en herramientas. Entre otras razones, porque los alumnos así lo requerían. Pero los alumnos, precisamente por serlo, no son los que deben decidir qué tienen que aprender, sino que son los profesores los que lo deben decidir, ya que supuestamente son los que saben.

Todas mis clases en escuelas de negocios las he repartido en un 50% aproximadamente en centrar los conceptos fundamentales del tema a tratar y el otro 50% en la discusión de algún caso práctico. Un día, al empezar la clase, como siempre, suelo empezar preguntando a los alumnos si hay algo que quieran comentar, y ese día una alumna me dijo que querían dedicar más tiempo a la discusión de los casos y menos a la teoría. En este punto la corregí, porque a mí no me gusta hablar de teoría, y de hecho no lo hago, pero sí insisto mucho en el concepto, que cada vez creo que es más importante.

Accedí a empezar directamente con la discusión del caso, que trataba de política de precios. Pedí que alguien rompiera el hielo, lo que costó mucho, y además alguien lo hizo de forma muy desordenada. Entonces paré la clase e intenté poner orden en la discusión pidiendo que alguien nos planteara el mapa de dispersión de precios para empezar la discusión. Se hizo un silencio sepulcral, nadie sabía ni, obviamente, había preparado un mapa de dispersión de precios. ¿Qué querían los alumnos entonces, pasar un rato de discusión, sin fundamentos? Algo que algunos de mis compañeros permitían sin problemas.

El aprendizaje hay que entenderlo, no es un tema sencillo ni carente de esfuerzo. Pero por encima de todo, debe estar muy bien planificado, estableciendo un ranking de importancia. Lo primero es forjar a la persona, después viene el concepto y por fin la práctica, apoyándose en técnicas y herramientas.

Cuando oigo ahora que tenemos a la generación mejor formada de la historia, me retumba todo. Acepto que tenemos a la generación mejor formada en técnicas y herramientas. Pero, desde luego, fallan en el concepto y lamentablemente en los pilares. Todo lo han tenido tan fácil que están escasamente forjados como personas. Les fallan los pilares y los valores, y uno que se echa especialmente de menos es el esfuerzo. La cultura del esfuerzo está en crisis, y eso al final la Humanidad lo va a pagar. Si construimos algo con pies de barro, al final se derrumbará.

Me sorprendió el dato aportado por su tío y ex entrenador, sobre que cuando Rafa Nadal estaba empezando como profesional, los jugadores de la élite eran jóvenes, del entorno de los ventipocos años, y sin embargo ahora la élite del tenis está formada por tenistas de más de 30 años, mientras que los de veinte que están llegando son incapaces de superarlos. La razón está clara, les han formado en la técnica y en la herramienta, pero no les han forjado el carácter.

En el mundo empresarial es lo mismo. Antes podías llegar a un puesto de dirección a los 30 años, mientras que ahora llegar antes de los 40 es una quimera. Hablo de directivos de grandes empresas y no de emprendedores, y ¿es que les falta a las nuevas generaciones conocimientos técnicos? No, lo que les faltan son los pilares, pues en general, lo han tenido todo muy fácil, no se les ha exigido esfuerzo, disciplina, etc. Y las siguientes generaciones no parece que vayan a cambiar la tendencia, es más, hasta incluso llega el punto de que no les interesa alcanzar esos puestos, prefieren uno de nivel cómodo, sin demasiada responsabilidad y con el máximo tiempo libre posible.

Algo para pensar: ¿debemos seguir por este camino o, por el contrario, deberíamos volver a las raíces, forjando primero a la persona, luego haciendo que entienda los conceptos y luego hacerle trabajar en la puesta en práctica del concepto, apoyándose en las herramientas disponibles?

Yo claramente apuesto por esta última, pero para eso el núcleo familiar debe también repensarse. Menos maquinitas y televisión, y más tiempo dedicado a los hijos; menos lujos y más tiempo con ellos en vez de dejarlos en manos de terceros.

El cliente lo más importante, pero ¿quién es…?

Todas las empresas en la actualidad declaran que el cliente es lo más importante de su organización. preguntan en sesiones de entrenamiento que quién paga sus salarios y todos contestan que los clientes, y así se establece a nivel teórico que el más importante de su negocio es el cliente, que tienen que actuar por y para él.

Hasta ahí muy bien, pero ¿Qué hay de realidad en todo ello? Lamentablemente muy poco o nada. El cliente es maltratado sistemáticamente por el personal de las empresas, que a su vez es maltratado por la empresa o su estructura directiva.

Cuando analizas la situación, te das cuenta de que esta situación indeseable se produce, entre otras cosas, porque en las empresas se dan, de forma general, varios errores. El primero de ellos es la falta de precisión a la hora de definir quién es el cliente. Este es un problema que suele producirse cuando se pronuncian teorías por parte de teóricos puros.

Aclaro antes que vivo entre los dos mundos, el profesional y el académico, y además he hecho el recorrido inverso al normal, es decir, después de aproximadamente 20 años de experiencia empresarial, empecé a compatibilizarlo con el mundo académico, algo que sigo haciendo después de más de otros 20 años.

Lo que me he encontrado es que las teorías empresariales, dictadas desde entornos académicos, adolecen muchas veces de la concreción necesaria para su correcta puesta en práctica en la empresa. Es imprescindible que las instituciones académicas sigan con su investigación básica pero, al igual que en los entornos técnicos, a partir de los resultados de la investigación básica, entran en juego otros equipos que lo convierten en producto de utilidad para el mercado. De ahí que siempre hemos hablado de Investigación y Desarrollo (I+D). Se necesita que alguien con experiencia real en la empresa aterrice las teorías y las convierta en prácticas aplicables e instalables en la empresa.

Por eso, cuando se habla de orientación al cliente, está muy bien, pero ¿Quién es el cliente? Los que lanzaron estas teorías lo dejaron de forma indefinida y nadie se ha preocupado de aterrizarlo, de ahí que su implantación esté siendo errónea en muchos casos.

De forma general, la mayoría de las empresas han planteado que el cliente es el que paga. Pero cuando veo el entorno académico, se ha establecido la tendencia, en mi opinión errónea, de que el cliente es el alumno. Grave error, pues la mayoría de los alumnos no son los que pagan, sino sus padres o en Másteres algunas empresas. Por tanto, si es el que paga el cliente, lo serían los padres y las empresas.

Hace poco pregunté en un máster en Industria Farmacéutica: ¿quién es vuestro cliente? Lo hice a sabiendas de que en ese sector el tema es especialmente complejo, pues aquí hay hasta cuatro actores: uno el médico que prescribe, otro el paciente que consume, otro el comprador que paga y, en cuarto lugar, añadiría al farmacéutico, que también realiza sus recomendaciones.

A esta complejidad en la definición del cliente me gustaría añadir una nueva dimensión. Ya desde los 80 se hablaba del cliente interno, según las teorías de TQM, dando una enorme relevancia al empleado. E insisto en el empleado, y no el directivo, pues éste precisamente es el que debe encargarse de la satisfacción del cliente interno, siempre que reconozcamos, siguiendo la filosofía del Kaizen, que el nivel de la empresa más importante para el cliente final es el del personal que le atiende, es decir, el personal de línea.

Por lo tanto, tenemos una serie de clientes externos e internos. Entonces, ¿por dónde empezar? En mi opinión, debemos hacer dos cosas: la primera, definir con precisión al cliente externo; y luego formar y motivar al cliente interno para que atienda con profesionalidad y empatía al otro.

El problema generado por el management de las empresas, ante la permanente presión por los resultados de corto plazo, es la insatisfacción generalizada de sus empleados, de sus clientes internos, pues para equilibrar las cuentas de resultados, se eliminan todo tipo de elementos de formación y motivación, con lo que los empleados están absolutamente desorientados y desmotivados.

Por otro lado, todas las teorías relacionadas con el Customer Journey o el Customer Experience, requieren que todos los empleados de la empresa estén comprometidos con la satisfacción del cliente. Y para ello se acepta por principio que el empleado debe estar satisfecho, contento, etc… Y una vez más, las empresas han reaccionado como suelen hacerlo, poniendo parches en vez de resolver el problema de verdad, actuando sobre las causas y no solo intentando paliar el problema en los efectos.

Han creado la figura del Chief Happiness Officer, contra la que no tengo nada en particular, pero sólo podrá conseguir los resultados para los que supuestamente se ha creado el puesto si la organización en su conjunto lo apoya con realidades, formación, compensación, trato por los directivos, etc.

Debido a la complejidad de la definición y actuación con el cliente, no vamos a añadir aquí una nueva dimensión, que sería la derivada del valor real y no sólo contable del cliente. Y terminaremos con la recomendación de satisfacción en cadena por orden cronológico:

Directivo (formado y motivado) – Mando Intermedio (formado, motivado y reconocido como clave) – Empleado (formado y motivado)- Cliente (perfectamente definido y tratado).

Siete pecados capitales de las startups en gestión

A mediados de los 60, el profesor Galbraith planteaba su teoría de la tecno-estructura, según la cual establecía dos tipos de niveles en la empresa: el nivel propietario y el nivel directivo/profesional. Para ello se apoyaba en la realidad de que no por tener dinero para invertir en un proyecto empresarial, necesariamente se tiene el conocimiento y la preparación para dirigir la empresa.

Siguiendo el modelo de Galbraith, me atrevería a ampliar su teoría aplicándosela no sólo a los ricos, sino también a los innovadores y a los tecnólogos. Esto es, no por tener o haber tenido una idea genial o por saber programar muy bien, o en definitiva por ser un buen tecnólogo, implica ello que tengan el conocimiento necesario como para poder gestionar un proyecto empresarial. De hecho, en general, los tecnólogos son muy malos gestores, porque además ni les gusta, ni les interesa. Lo digo con conocimiento de causa de mis épocas de tecnólogo.

Poco antes del desastre de las populares punto.com en el 2000, se escuchaban frases, por parte de tecnólogos reconocidos, que decían que cómo iban a hacer un plan estratégico si no había historia para ello, y más allá de lo absurdo de la afirmación, es que simplemente ni sabían hacerlo, ni tenían interés en hacerlo. Por realidades como ésta, por la asignación de salarios astronómicos y condiciones de viaje de ricos y otras en las que no vamos a entrar, las punto.com estallaron.

En la actualidad, visto el panorama actual de las startups, nos encontramos con una situación similar, con una diferencia: que si antes decían que no se podía hacer un plan estratégico, ahora no lo dicen pero confunden lo que es un plan estratégico con actividades a realizar. Los salarios de los creadores y de los directivos de las empresas tecnológicas están disparados, confunden lo que es una empresa con una herramienta de comunicación como es una plataforma tecnológica… Esto último a lo mejor es por interés para evitar impuestos, si bien es una forma o argumentación muy simple.

Es decir, que estamos ya desde hace algunos años en una situación que debería concluir como en el 2000, con el pinchazo de las punto.com. Pero si no se ha producido es porque, a diferencia del entonces, en estos momentos se dan las condiciones en el mercado como para que sigan adelante con el proceso de innovación global, los millenials ya tienen un peso específico importante y la generación Z y la generación touch son todavía más digitales, con lo que el proceso parece irreversible aunque se cometan una serie de pecados capitales en la gestión. Vamos a citar varios de ellos, casualmente siete, para que valga de reflexión a quien competa.

El primer pecado tiene que ver con la estrategia. Si bien ya no hacen como en el 2000, que decían que no se podía hacer un plan estratégico para ese tipo de empresa, ahora no lo dicen, pero tampoco lo hacen. Se limitan a plantear una lista desordenada de acciones a realizar, algo que lamentablemente se está extendiendo a las no tecnológicas.

El segundo pecado es la organización. Toman de forma indiscriminada las últimas teorías o ideas de alguien que ha hecho un buen marketing, como ahora con la agile organization, en la que todos pueden hacer todo. Eso, cuando yo era un niño y jugábamos al fútbol en la calle lo llamábamos un “gol regañao”. Todos sabemos que para extraer el mejor resultado de un equipo se necesitan especialistas en cada posición, aunque es cierto que se puede aplicar casi al completo una agile organization en las empresas en las que todos tienen que utilizar la misma metodología y las mismas herramientas, como es el caso de las consultoras. De hecho, a mediados de los 90, en una consultora en la que era vicepresidente, ya utilizábamos la agile organization con matices, aunque no lo llamábamos de ninguna forma.

El tercer pecado capital está en el trato con los empleados, a los que se les trata según vayan las cosas. Di todo va bien, el trato es excepcionalmente bueno, con todo tipo de beneficios sociales y privilegios, pero cuando las cosas se tuercen son empresas especialmente duras con las personas. Es cierto que ya nos planteaban hace años Blake & Mouton que tenemos dos dimensiones para configurar la organización de la empresa, la orientación a los resultados y la orientación a las personas. Pero todo hay que hacerlo con cierto equilibrio, y si las decisiones se toman a tiempo, las cosas se pueden hacer bien, no exentas de dureza a veces, pero evitando la crueldad.

El cuarto pecado capital es el de los sistemas de dirección. Un poco como apéndice del anterior, son empresas que aparentemente son “democráticas”, algo que por principio es un error, pues una empresa no puede ser democrática. Pero que de repente se pueden convertir en la peor de las dictaduras.

El quinto pecado capital es el relativo a la compensación salarial. En este aspecto, las herramientas se utilizan de forma errónea, pues las stock options no se diseñaron para pagar el salario, sino como una herramienta para retener a aquellos empleados que en principio no se quiere perder.

El sexto pecado capital es el relativo al control de la empresa. Parece que se les ha olvidado que las empresas viven del beneficio y no sólo de los ingresos. Son empresas que se centran sólo en el volumen, que es necesario, pero engordar perdiendo cada vez más dinero es algo que va en contra de los principios de la empresa.

Y el séptimo pecado capital es la prepotencia del que no sabe, que le impide aprender. Termino con lo que empecé: ser un genio de lo tecnológico no es garantía de saber gestionar un proyecto empresarial.

Los tecnólogos y el negocio

Estamos asistiendo en las empresas a una situación en la que los especialistas en Tecnologías de la Información están asumiendo la responsabilidad de dirigirlas. Y nos encontramos con unos resultados muy dispares, pero me atrevería a decir que en su mayoría son un desastre desde la visión de gestión. Sin restarles el mérito a su genialidad, y por supuesto quitándome el sombrero ante aquellos que han llegado a ser enormemente ricos, como digo, apoyándose en empresas mal gestionadas, basadas en muchos casos en ideas muy afortunadas e incluso geniales.

Cuando se analizan las cuentas de resultados de la mayoría de las empresas llamadas tecnológicas, se descubre que muchas de ellas son máquinas perfectas de perder dinero. Aunque su cotización en bolsa sea espectacular, y si precisan ampliaciones de capital no tienen ningún problema en conseguirlo. La pregunta es por qué se da esta situación.

La verdad es que muchos tecnólogos gestores se empeñan en decir que sus empresas no se pueden evaluar de la forma tradicional, algo que es absolutamente falso. El problema es que no tienen ni formación ni preparación ni experiencia de gestión. Es más, me atrevería a decir que, en muchos casos, además ni les interesa.

Recuerdo cuando empecé mi vida profesional tras terminar mi primera carrera, la licenciatura en Ciencias Físicas en la especialidad de Cálculo Automático, es decir, la especialidad de computadoras. Me incorporé entonces a ITT y empecé a trabajar en I+D en su Centro de Investigación Europeo. Recuerdo que todos mis compañeros, con una dilatada experiencia en I+D y en muchos casos absolutamente brillantes, no tenían ninguna sensibilidad ni preocupación por los gastos y la factibilidad de los proyectos que realizábamos. Simplemente les preocupaba el estado del arte.

Esa es la mentalidad del tecnólogo. Quieren hacer su proyecto con la última tecnología, sin preocuparles la cuenta de resultados para nada. Y si les dices algo al respecto, han encontrado la excusa perfecta: este proyecto empresarial no se puede medir de la forma tradicional, es diferente, especial, etc… Es más, ahora, ante las reclamaciones de las diferentes instituciones para que cumplan con sus obligaciones tributarias, se empeñan en decir que ellos no son una empresa, sino una plataforma tecnológica, excusa digna de un junior o de alguien que desprecia la inteligencia de sus interlocutores.

La realidad es que todos los proyectos empresariales pueden ser perfectamente evaluados como lo han sido las empresas a lo largo de la historia, pues todas tienen ingresos que son perfectamente medibles y gastos que a su vez también son perfectamente medibles. Con la combinación de ambas se puede configurar perfectamente una cuenta de resultados. Por otro lado, son empresas que cuentan, como todas, con una serie de activos, y a su vez tienen el pasivo correspondiente, con lo cual seguro que se puede configurar el balance oportuno.

Puedo aceptar, y además me parece muy correcto -y de hecho ha sido para mí una máxima-, que la gestión empresarial es algo más que la contabilidad. Pero no podemos olvidar que la contabilidad es la primera aproximación a la gestión de la empresa o, cuando menos, una forma de controlarla, y por lo tanto, una herramienta básica para el control y gestión de la empresa.

El problema es que muchos de esos brillantes tecnólogos desprecian aquello que no saben o desconocen. En vez de, primero, aceptar que es necesario y que además puede ser de utilidad, porque un proyecto empresarial tiene futuro si genera beneficios. Es cierto que en muchos casos ha habido empresas tecnológicas que han sido vendidas a precios astronómicos que han hecho ricos a sus fundadores, pese a que sus resultados hayan sido desastrosos. Ejemplos como Twitter, que vio subir la cotización de las acciones de forma increíble cuando presentaban los resultados desastrosos que indicaban que, en el trimestre correspondiente, habían sido capaces de perder tres veces más con respecto al mismo trimestre del año anterior.

Son cosas que, a bote pronto, no te explicas, pero son reales y sucede desde que las empresas empezaron a vender a los posibles inversores expectativas. Pero si preguntamos qué expectativas, no he encontrado una respuesta válida, es más, en la mayoría de los casos no he encontrado ninguna respuesta.

Recuerdo que un buen amigo que había tenido la paciencia de tenerme como profesor en dos másteres distintos, es decir, que fue reincidente, gestionaba la empresa patrimonial de la familia. Me comentaba que habían realizado una operación increíble, con unos resultados extraordinarios, y que nunca realmente supieron ni lo que habían comprado ni lo que habían vendido. Se trataba de una participación en una empresa tecnológica, cuyo creador no paraba de argumentarles que su proyecto tenía unas expectativas increíbles. Pero por más que le insistían, no pasaba de decir expectativas, nada concreto.

Cuando vendieron la empresa, sus ganancias fueron enormes, aproximadamente un multiplicador de siete en menos de tres años. Pero me comentaba que, una vez vendida la empresa y ya con el dinero en el banco, le insistió al fundador de la empresa sobre qué habían vendido, y la respuesta siguió siendo la misma, expectativas.

A Jeff Bezos se le atribuye que, cuando arrancó la primera ronda de financiación, insistió a sus inversores en que le pidieran volumen, pero no beneficios. El resultado es que Amazon ha sido una máquina perfecta de perder dinero, aunque ha empezado a ganar a nivel operativo en los últimos años. Y aunque la empresa está en una huida hacia adelante, similar a la de El Corte Inglés pero en comercio electrónico, en definitiva alquilando espacios, su fundador es el hombre más rico del mundo. ¡Enhorabuena!!!

Mi pregunta es… ¿se me escapa algo? ¿O es que nos hemos vuelto locos? ¿O simplemente hemos perdido el conocimiento de la gestión empresarial?