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Cuando la culpa siempre es de otro

Recientemente escuchaba en una charla Ted a Toni Nadal, y contó una anécdota que creo que se puede aplicar a mucha gente y que nos demuestra la incapacidad que algunos tienen para aprender. Comentaba Toni que alguna vez se había encontrado con el padre de alguno de los chavales a los que entrenaba y que le había dicho: “oye Toni ¿esto es lo que le has enseñado a mi hijo?”. Evidentemente, el hijo no jugaba a gran nivel. A lo que Toni respondió: “no, esto no es lo que yo le he enseñado, es lo que él ha aprendido”.

Según vamos progresando, las nuevas generaciones van perdiendo la humildad necesaria para aprender o para reconocer que no pueden llegar a más. Esto es algo que en generaciones anteriores no ocurría, la mayoría de las personas en el pasado eran capaces de aceptar que no habían aprendido lo que les habían enseñado o que no tenían más capacidad. Ahora eso no se acepta por principio.

Hay detalles que te demuestran esa falta de reconocimiento del fallo. Hay que echar siempre la culpa a quien sea con tal de no aceptar la realidad. Hay frases que nos demuestran que esto ha calado en la gente. Hay una que, cada vez que me la dicen, reacciono de tal forma que mi mujer siempre acaba diciéndome que soy un borde con los demás. Pero lo siento, cuando alguien me está explicando algo y me dice “¿me entiendes?”, siempre contesto que si se ha explicado correctamente, entonces le habré entendido, pero que si no se ha explicado correctamente, entonces no le habré entendido.

En comunicación existe el principio de que el error siempre es por culpa del emisor. Aun aceptando ese principio, la gente por defecto tiene que echar la culpa al otro. En vez de aceptar que no se explican adecuadamente, tienen que plantear que no el otro no se entera.

En algunas clases, cuando algún alumno dice algo que es erróneo y se lo corrijo, muchas veces me contesta argumentando que “otro profesor les ha dicho… ”, e insiste en su error. Una vez más les digo que, en primer lugar, hablar de una persona que no está presente, y lo por tanto no puede defenderse, me parece inadecuado y que no lo acepto. Y dicho esto, le planteo si eso es lo que el otro profesor les ha contado o es lo que él ha entendido. Muchos insisten en que ha sido lo que les ha contado. Evidentemente esos no son los alumnos más brillantes, pero lo que me preocupa es que cada vez el porcentaje es más alto.

Echar la culpa a los demás de todo lo malo que nos sucede es algo que nos impide poner los medios para hacer las cosas mejor, y así convertir las situaciones incómodas en situaciones provechosas. Y todo eso se debe a la prepotencia y la falta de humildad a la que se ha llegado en las nuevas generaciones, quizás con una gran culpa de las generaciones anteriores.

Cuando yo estaba en el colegio, si un profesor me castigaba, era mejor que no se enteraran en mi casa mis padres, pues podía caerme otro castigo. Sin embargo, en la actualidad muchos padres son incapaces de reconocer que sus hijos son lo que son. Por principio tienen que ser lo mejor, y me parece muy bien que a los hijos se les quiera con locura, pero si realmente se les quiere hay que ayudarles a mejorar, y para ello hay que tener la humildad de aceptar que nos podemos equivocar. Pero no, y así nos encontramos situaciones como la que planteaba Toni Nadal. Que el padre de su alumno, al ver que no jugaba bien, lo que le dice es que si esto es lo que le ha enseñado. Y por lo que veo es tan borde como yo, pues la contestación fue magnífica: no, eso es lo que él ha aprendido.

Pero la situación alcanza niveles, en mi opinión, muy preocupantes. Recuerdo que en la Universidad, cuando estaba estudiando mi primera carrera, la de Físicas, había exámenes en los que aprobaba un 5% y no pasaba nada, todos los que no habían aprobado, a estudiar más y ya está. Y había un porcentaje de alumnos que no terminaban la carrera, ya sea porque no valían o porque no estaban dispuestos a hacer el esfuerzo necesario.

Si esa situación se diera ahora, sería titular en los periódicos. Se da la vuelta a la tortilla y ahora, si el alumno no aprueba, es porque el profesor no vale, y por lo tanto se establece que un profesor debe aprobar a un mínimo del 80% de los alumnos por principio, si no quiere tener problemas.

Los planteamientos de Bolonia de evaluación continua han llegado a cambiar la mentalidad de los alumnos hasta niveles increíbles. Si alguno no aprueba, le dice al profesor que si puede hacer un trabajo para aprobar la asignatura, y si el profesor le dice que no, que lo que tiene es que aprobar el examen, seguro que tendrá problemas. Y si es en una universidad privada, probablemente le van a obligar a que lo acepte, pues lamentablemente muchas de las universidades privadas, son entregadoras de títulos. En vez de haber tomado el modelo de mayor exigencia que la pública, no, han escogido el camino de vender títulos. Y como el alumno lo sabe, su esfuerzo es mínimo y la culpa del profesor.

En definitiva, las nuevas generaciones con el soporte de las generaciones anteriores, esto es, los hijos con el soporte de sus padres, son incapaces de aceptar la responsabilidad de sus actos cuando los resultados no son adecuados. La culpa es del resto del mundo, pero son incapaces de aceptar que es un problema de esfuerzo o de capacidad.

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Siete pecados capitales de las startups en gestión

A mediados de los 60, el profesor Galbraith planteaba su teoría de la tecno-estructura, según la cual establecía dos tipos de niveles en la empresa: el nivel propietario y el nivel directivo/profesional. Para ello se apoyaba en la realidad de que no por tener dinero para invertir en un proyecto empresarial, necesariamente se tiene el conocimiento y la preparación para dirigir la empresa.

Siguiendo el modelo de Galbraith, me atrevería a ampliar su teoría aplicándosela no sólo a los ricos, sino también a los innovadores y a los tecnólogos. Esto es, no por tener o haber tenido una idea genial o por saber programar muy bien, o en definitiva por ser un buen tecnólogo, implica ello que tengan el conocimiento necesario como para poder gestionar un proyecto empresarial. De hecho, en general, los tecnólogos son muy malos gestores, porque además ni les gusta, ni les interesa. Lo digo con conocimiento de causa de mis épocas de tecnólogo.

Poco antes del desastre de las populares punto.com en el 2000, se escuchaban frases, por parte de tecnólogos reconocidos, que decían que cómo iban a hacer un plan estratégico si no había historia para ello, y más allá de lo absurdo de la afirmación, es que simplemente ni sabían hacerlo, ni tenían interés en hacerlo. Por realidades como ésta, por la asignación de salarios astronómicos y condiciones de viaje de ricos y otras en las que no vamos a entrar, las punto.com estallaron.

En la actualidad, visto el panorama actual de las startups, nos encontramos con una situación similar, con una diferencia: que si antes decían que no se podía hacer un plan estratégico, ahora no lo dicen pero confunden lo que es un plan estratégico con actividades a realizar. Los salarios de los creadores y de los directivos de las empresas tecnológicas están disparados, confunden lo que es una empresa con una herramienta de comunicación como es una plataforma tecnológica… Esto último a lo mejor es por interés para evitar impuestos, si bien es una forma o argumentación muy simple.

Es decir, que estamos ya desde hace algunos años en una situación que debería concluir como en el 2000, con el pinchazo de las punto.com. Pero si no se ha producido es porque, a diferencia del entonces, en estos momentos se dan las condiciones en el mercado como para que sigan adelante con el proceso de innovación global, los millenials ya tienen un peso específico importante y la generación Z y la generación touch son todavía más digitales, con lo que el proceso parece irreversible aunque se cometan una serie de pecados capitales en la gestión. Vamos a citar varios de ellos, casualmente siete, para que valga de reflexión a quien competa.

El primer pecado tiene que ver con la estrategia. Si bien ya no hacen como en el 2000, que decían que no se podía hacer un plan estratégico para ese tipo de empresa, ahora no lo dicen, pero tampoco lo hacen. Se limitan a plantear una lista desordenada de acciones a realizar, algo que lamentablemente se está extendiendo a las no tecnológicas.

El segundo pecado es la organización. Toman de forma indiscriminada las últimas teorías o ideas de alguien que ha hecho un buen marketing, como ahora con la agile organization, en la que todos pueden hacer todo. Eso, cuando yo era un niño y jugábamos al fútbol en la calle lo llamábamos un “gol regañao”. Todos sabemos que para extraer el mejor resultado de un equipo se necesitan especialistas en cada posición, aunque es cierto que se puede aplicar casi al completo una agile organization en las empresas en las que todos tienen que utilizar la misma metodología y las mismas herramientas, como es el caso de las consultoras. De hecho, a mediados de los 90, en una consultora en la que era vicepresidente, ya utilizábamos la agile organization con matices, aunque no lo llamábamos de ninguna forma.

El tercer pecado capital está en el trato con los empleados, a los que se les trata según vayan las cosas. Di todo va bien, el trato es excepcionalmente bueno, con todo tipo de beneficios sociales y privilegios, pero cuando las cosas se tuercen son empresas especialmente duras con las personas. Es cierto que ya nos planteaban hace años Blake & Mouton que tenemos dos dimensiones para configurar la organización de la empresa, la orientación a los resultados y la orientación a las personas. Pero todo hay que hacerlo con cierto equilibrio, y si las decisiones se toman a tiempo, las cosas se pueden hacer bien, no exentas de dureza a veces, pero evitando la crueldad.

El cuarto pecado capital es el de los sistemas de dirección. Un poco como apéndice del anterior, son empresas que aparentemente son “democráticas”, algo que por principio es un error, pues una empresa no puede ser democrática. Pero que de repente se pueden convertir en la peor de las dictaduras.

El quinto pecado capital es el relativo a la compensación salarial. En este aspecto, las herramientas se utilizan de forma errónea, pues las stock options no se diseñaron para pagar el salario, sino como una herramienta para retener a aquellos empleados que en principio no se quiere perder.

El sexto pecado capital es el relativo al control de la empresa. Parece que se les ha olvidado que las empresas viven del beneficio y no sólo de los ingresos. Son empresas que se centran sólo en el volumen, que es necesario, pero engordar perdiendo cada vez más dinero es algo que va en contra de los principios de la empresa.

Y el séptimo pecado capital es la prepotencia del que no sabe, que le impide aprender. Termino con lo que empecé: ser un genio de lo tecnológico no es garantía de saber gestionar un proyecto empresarial.

Exportación: no es oro todo lo que reluce

De vez en cuando nos encontramos con grandes titulares en los periódicos, y a los políticos sacando pecho porque las exportaciones están creciendo de manera importante. En primer lugar, manejar los números es muy fácil. Y cuando se exporta poco, crecer mucho en porcentaje es muy fácil. El problema es crecer cuando ya se exporta mucho.

Pero no es ese el punto sobre el que me gustaría incidir. Cuando se habla de las cifras de exportación, lo que no se suele decir es qué porcentaje corresponde a las subsidiarias de las empresas multinacionales ubicadas en el país. Pero recientemente me ha sorprendido un titular, ya que es la primera que veo reflejar esa cifra: más del 35% de las exportaciones españolas son de subsidiarias de multinacionales. Es decir, que no tenemos control sobre el 35% de nuestras ventas al exterior, siendo la decisión de mantenerlas, incrementarlas, disminuirlas o pararlas de alguien cuya sensibilidad por nuestra situación no es obviamente como la nuestra, y que vive a miles de kilómetros de distancia.

¿Por qué es importante esta consideración? Porque estas exportaciones no se deben ni al emprendimiento e inquietud de los empresarios del país, ni a las condiciones del país en este aspecto, sino a los intereses de la multinacional. De tal forma que esas cifras de exportación se mantendrán, subirán o bajarán en  función de los objetivos de las compañías con subsidiarias en un país en particular.

Supongamos que una empresa multinacional decide fabricar en la subsidiaria de un determinado país un producto que luego venderá en las subsidiarias que tiene repartidas por todo el mundo. Evidentemente, las exportaciones de ese país se incrementarán de manera importante, pero ¿qué es lo que representa ese crecimiento? Simplemente una decisión estratégica de una empresa, pero desde luego no necesariamente una vocación y preparación del país en cuestión para crecer en exportación. Este caso ya se dio en España con la fabricación en España de las impresoras de Hp, que un buen día decidieron dejar de fabricarlas en España y se nos terminaron las exportaciones de este producto y los puestos de trabajo asociados.

Supongamos que esa multinacional inicia un proceso de deslocalización y decide que la subsidiaria de este país ya no es la que debe fabricar para todo el resto. El resultado será una caída en las exportaciones tan grande como representaran las de esta empresa en las cifras del país.

Es por esto que los países receptores de multinacionales, y más concretamente receptores de subsidiarias de fabricación, engordan sus cifras de exportación a base de exportaciones que no controlan en absoluto. Y cuya decisión de crecimiento, reducción o mantenimiento o eliminación, depende de la decisión del Comité de Dirección de una o unas multinacionales que están a muchos kilómetros de distancia, y cuya sensibilidad sobre cualquier país es muy relativa.

Lo que hay que hacer es animar, estimular, enseñar y provocar que sean las pymes domésticas las que se lancen a la aventura de la exportación. El país que lo logre será una de las potencias económicas, sin duda.

En Japón, el Ministerio de Educación, en coordinación con el todopoderoso Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI), toma un papel relevante para generar la inquietud por la necesidad de la exportación como forma de vida en el país, con lo que los profesionales y empresarios están mentalizados de forma especial para intentar internacionalizar todo lo que puedan en sus negocios.

El caso de Estados Unidos, es un ejemplo claro de mentalidad internacional. Todo emprendedor tiene en mente dos cosas: montar un imperio con presencia internacional, es decir, una gran empresa que llegue a todo el mundo; y, esto es importante, piensan a lo grande, con lo que al tener empresas de un gran tamaño pueden permitirse salir al exterior con ciertas garantías de éxito.

Esto es lo que nos falta a nosotros. Primero, la vocación exportadora es escasa. Segundo, el tamaño de nuestras pymes es el más pequeño del mundo. Sería entonces conveniente que algún día las autoridades empezaran a pensar con mentalidad a largo plazo. La subvención a la exportación sólo puede ayudar a los que ya están preparados para ello, unas 150.000, que son un pequeño porcentaje de las empresas del país. En cambio, de las más de 3,2 millones de empresas españolas, el 99,8% son pymes, lo que representa casi cinco puntos por encima de la media mundial, que se cifra en torno al 95%. Pero lo más grave, como ya hemos comentado es que además son muy pequeñas.

Por lo tanto, si el primer objetivo de las autoridades del país debe ser mentalizar a los ciudadanos sobre la importancia o más bien necesidad de internacionalizarse, y más en un mundo global, el segundo objetivo tiene que ser facilitar que las empresas alcancen el tamaño suficiente como para poder competir en el terreno internacional.

Turismo: ¿es este el modelo que queremos en España?

A lo mejor puede parecer exagerado hablar de delincuencia, pero realmente estaríamos hablando de lo que es saltarse las normas permanentemente. No queremos centrarnos en el turismo borrachera, que posible es que el entorno en el que está inmerso y en las consecuencias del mismo haya algo delictivo. Además de lo que nos cuesta a los contribuyentes, pues este tipo de turismo puede generar ingresos y además muy sustanciosos a ciertos empresarios, pero a la sociedad puede costarnos dinero, debido a los destrozos y otras lamentables consecuencias.

Algo que se repite todos los veranos, y que no puedo con ello, es ver cómo ciudadanos impecables en sus países de origen, gente supuestamente de clase media e incluso clase media alta de países como Alemania, Francia, Rusia, etc… incumplen con total impunidad las normas establecidas ante la pasividad de las autoridades.

Amparándose en esta situación, hacen cosas que jamás harían en su país de origen, pues además les acarrearía problemas. Convierten el suelo en su papelera, aparcan donde les apetece sin tener en cuenta las prohibiciones, pasean con sus mascotas por sitios prohibidos y no recogen lo que ensucian; ponen la música a niveles realmente molestos, pasean por las calles sin camisa o polo, mostrando en muchos casos un torso patético y antiestético… Pero les da igual, nadie les dice nada y si alguien se lo dice, no suele ser una autoridad y pueden incluso encarase con él.

Este es el panorama que lamentablemente se repite año tras año cuando llegan los calores del verano y aparece la avalancha de turistas a nuestro país. Y todas las autoridades muy contentas porque vienen muchos. Pero cada vez se gastan menos, lo que hace pensar que algo mal esteramos haciendo.

La permisividad que se está demostrando ante lo que podríamos llamar falta de educación y de respeto a los demás, está provocando que el problema se incremente año a año. Porque la voz se corre por el mercado, y se va sabiendo que puedes venir y hacer lo que quieras sin problemas y sin actuaciones de las autoridades, que piensan que esta es una buena forma de atraer negocio. Y una vez más, los que tienen que tomar decisiones se equivocan, quizás por problemas de conocimiento, quizás por miedo a perder el negocio. Y los resultados son desastrosos.

Lo que está sucediendo es que esta permisividad atrae a un turismo mucho más barato. Las clases medias y medias altas van dejando paso a lo peor de la low cost class, pues esas mismas personas de cierto nivel se encuentran también molestas ante la falta de educación de sus conciudadanos, ya no es algo que sucede sólo con los locales.

Lo primero que habría que hacer es plantearse el turismo como lo que realmente supone y es para nuestro país: por encima del 10% del PIB, ni más ni menos. Creo que esto es para planteárselo muy en serio. Pero el problema es que el Turismo está en manos de las consejerías de las Comunidades Autónomas, cada una haciendo la guerra por su cuenta en vez de establecer una estrategia común apoyándose en que la unión hace la fuerza.

¿Qué modelo queremos, un turismo low cost, mucho volumen con poco gasto y poco margen o preferimos quizás menos volumen pero mucho gasto y más margen? Es fundamental que respondamos esta pregunta, y si la respuesta es la primera, pues nos quedamos como estamos, con un deterioro progresivo de gasto por turista y de margen. O por el contrario, si la respuesta es la segunda, tendríamos que cambiar radicalmente la aproximación al mercado.

Los productos normales exigen un mix de marketing muy diferente al de los productos de lujo, y España puede perfectamente ser un producto turístico de lujo. ¿Qué tendríamos que hacer?

Hay varios elementos y medidas que son fundamentales, pero lo primero sería crear un entorno de lujo. Y éste se consigue, entre otras cosas, haciendo respetar las normas que facilitan la convivencia. Ello propiciará que personas de nivel, con mayor poder adquisitivo, se sientan atraídas por un país en el que la gente se comporta con educación, las calles están limpias, hay seguridad… además del tesoro que tenemos de sol, playa, gastronomía, historia, etc.

A esto tendríamos que añadir, evidentemente, la calidad en el servicio, algo que brilla por su ausencia en nuestro país. A lo mejor habría que replantearse la estructura salarial, dando un mayor peso específico a la componente variable que se devengue del nivel de la prestación de los servicios.

Esto permitirá mejorar la calidad de los clientes, con mayor poder adquisitivo, mayor nivel de educación y mayor estabilidad. Lo que prestigiará el país y lo convertirá en un destino de turismo Premium. Es lo que precisaremos si en algún momento los países que pueden competir con nosotros se estabilizan, algo que ya pasó con los de la antigua Yugoslavia, alguno de los cuales nos ha quitado una parte relevante de nuestros tradicionales turistas Premium de Centroeuropa.

Cumplir las reglas y hacer cumplirlas es dar prestigio, atraer calidad. No es asustar, sino a aquellos que piensan que pueden hacer todo lo que quieran y además gratis.

Transformación digital

He asistido muchas conferencias recientemente en las que el tópico ha sido la transformación digital, y además he visto muchos de los programas de muchas escuelas de negocio, muy especialmente de las que han nacido aprovechando el boom tecnológico, y la verdad es que me han causado una gran decepción. Porque he visto mucho de herramientas, pero muy poco o nada de fundamentos.

En una entrevista le preguntaron a Michael Porter sobre cuáles eran los cambios que se habían producido en Estrategia en las últimas décadas con la explosión de Internet y las Tecnologías de la Información en general. Su respuesta, que suscribo al cien por cien, fue que, en lo básico, en los fundamentos, no ha cambiado nada. Lo que ha cambiado es la forma, en las herramientas y en las posibilidades de comunicación.

Creo que este es el principio que tiene que presidir toda actuación directiva, sin menospreciar lo que sigue siendo clave, reconociendo su desconocimiento, si es así. Y sin sobrevalorar lo que es importantísimo en cada momento, como es la tecnología y especialmente las Tecnologías de la Información en la actualidad, donde Internet y las redes sociales cobran una especial relevancia.

En la actualidad, la digitalización de las empresas es fundamental para poder responder a una sociedad y un mercado digitalizado. Las empresas, recordemos, tienen que realizar su actividad económica en un entorno, y si estamos en la era de la Información e Internet, la web2.0 y las redes sociales, no cabe ninguna duda de que la empresa debe adaptarse o transformarse para alinearse con ese entorno. Y así tener razón de ser y luego aprender a ser competitiva utilizando de forma correcta las herramientas que el entorno ha puesto a nuestra disposición.

Por lo tanto, la transformación digital es un proceso de transformación como otro de los muchos que ha tenido que acometer la empresa a lo largo de la historia. El problema es que están intentando realizarla, en muchos casos, personas que carecen de los conocimientos y la experiencia suficiente en gestión empresarial.

Unos son técnicos o tecnólogos, en muchos casos magníficos, pero que de lo que saben es de Tecnología, de Comunicación Digital, de Internet, de Redes Sociales, etc… Pero carecen de los conocimientos y experiencia de management que hemos comentado. Otros, directamente, es que ni son tecnólogos ni son directivos, aunque tengan el título, y entonces entienden que la transformación digital es hacer una página web, más o menos sofisticada y tener presencia, en muchos casos indiscriminada, en las redes sociales. Y ya, para rematarlo, cambiar la fisonomía de la oficina, metiendo un futbolín y cambiando las mesas y los despachos por sofás y espacios abiertos.

Algunas de estas cosas no están mal o incluso están fenomenal. Pero eso no es transformación digital, es transformación al desastre. Lo primero es entender que la transformación debe ser consecuencia de un proceso, algo que ha sido fundamental a lo largo de la historia, y un proceso lleva tiempo y hay que actuar sobre las diferentes dimensiones de la empresa.

Lo primero que tiene que plantearse la empresa es si su modelo de negocio tiene sentido en el entorno actual. Si es así, revisar todos los aspectos estratégicos, a los tres niveles: Corporativo, Competitivo y Funcional. Y terminar con la revisión de la cadena de valor y comprobar que todas las actividades que están incluidas son las correctas, si hay alguna que sobra o alguna que falta, es decir, qué hay que revisar y si tiene sentido modificar la cadena de valor.

A continuación, habrá que plantearse si las actividades de la nueva cadena de valor deben ser realizadas por personas o pueden ser robotizadas, es decir, realizadas por máquinas que realicen las actividades de forma más barata, más precisa y con mayor consistencia y rapidez.

Al final, en la actualidad, será casi seguro que tendremos un mix de personas y máquinas, y tendremos que redefinir nuevos procesos que permitan o faciliten el trabajo complementario entre ambos. Y aquí tendremos que ver el perfil de las personas que van a trabajar en las actividades de la cadena de valor y consecuentemente redefinir, si es necesario el layout y si tiene sentido, poner un futbolín, un ping-pong, sofás y fardos de paja, en espacios abiertos. Pero sólo si de verdad va a ayudar a que las personas trabajen mejor y sean más productivas. Si no es así y la empresa no resulta más competitiva, hay que olvidarse de trabajar en la forma. El dinero de la empresa no se puede gastar, hay que invertirlo.

A lo mejor, lo que hay que hacer es rodearse de profesionales autónomos que trabajen desde casa y podemos reducir muchos costes de oficina y de personal. En función del modelo que entendamos estratégicamente más adecuado, tendremos que ver la forma de dirigirlos, si bien me atrevería a asegurar que un modelo basado en un liderazgo real y no teórico ni de libro, debe ser el pilar de los nuevos modelos de dirección.

La forma de trabajar seguro que estará basada en equipos, pero ¿de qué tipo? Es de suponer que deberían ser equipos de proceso, multiculturales y multidisciplinares, pero la pregunta es si deben ser presenciales o virtuales. Como parte de la transformación digital, apostaría firmemente por la virtualidad.

La compensación debería tener como pilar una fuerte componente variable, en función de la contribución, con un peso específico muy importante para la contribución del equipo y donde habría que contemplar el papel o el peso de la máquina en la generación de valor.

Una vez que tenemos la estrategia, la organización y los recursos humanos, es el momento de establecer los sistemas de información que nos ayuden a la realización del trabajo interno y a las formas de estar presente en el mercado con garantías de éxito. Aquí aparecerán la web, las redes sociales, etc… pero ya con una infraestructura por detrás que garantice el éxito.

La batalla de los belenes… y una lección a propósito

Estoy escuchando todos estos días en la radio noticias sobre los belenes. Que si en un pueblo el Consistorio no quiere poner el Ángel de la Anunciación, y debido a la presión popular no le ha quedado más remedio que ponerlo. Que si en una ciudad la alcaldesa no pone el Belén en un lugar determinado, donde se había puesto tradicionalmente, y los ciudadanos empiezan a sembrar esa zona de pequeños belenes… Y así podemos seguir con múltiples ejemplos de muchos pueblos y ciudades españolas donde sus dirigentes, alcaldes y concejales piensan que el pueblo o ciudad cuyos intereses están gestionando fuera su cortijo y que pueden hacer lo que quieran, porque ellos mandan.

En mi carrera profesional aprendí algo muy pronto que quiero transmitir a todos estos “directivos públicos”, por si les sirve de ayuda. Y es que, cuando estás en un puesto de dirección, estás allí porque alguien de un nivel superior al tuyo te ha dado ese puesto en función de la confianza que tiene en ti y que no puedes traicionar.

En el caso de la empresa, son los dueños o accionistas quienes te dan el puesto, como ya he dicho, porque confían en ti. Y tú no puedes hacer lo que quieres o lo que es mejor para ti y tus intereses, sino lo que es mejor para ellos y sus intereses. Si no lo haces así, lo normal es que te despidan.

Pues en el caso público que comentamos, los dueños son los ciudadanos. Los directivos, los alcaldes y concejales, que están allí por la confianza que les han demostrado los ciudadanos, supuestamente en las urnas, y los clientes, que vuelven a ser los ciudadanos.

Cuando los dirigentes públicos se olvidan de esto y actúan según sus convicciones sin tener en consideración lo que sus dueños, es decir los ciudadanos, desean, están traicionando su confianza y rompiendo las bases del sistema democrático, convirtiendo su forma de gestión en un gobierno autoritario con premisas de Despotismo Ilustrado, cuya frase originaria conocemos: “Todo para el pueblo, pero sin el pueblo”.

Algunos dirigentes públicos podrían aducir que es que ellos pensaban que era lo mejor, o pensaban que era lo que querían los ciudadanos. Aquí podría ilustrarles con algo que me pasó hace años, y de la lección que aprendí. Fue en una empresa que dirigía y que se dedicaba a la venta de productos de informática y electrónica por catálogo, en cuyas campañas incluía productos muy novedosos.

Recuerdo que el equipo que seleccionaba los productos para las campañas estaba formado por profesionales con mucha experiencia y muy competentes, y me invitaban a que seleccionara yo un producto en cada campaña. Producto bautizaron como “el producto del jefe”. Sólo me dejaban que seleccionara uno, menos mal, pues si no, hubiera sido un desastre.

Yo seleccionaba el producto a partir de mis gustos personales, y campaña a campaña, era un desastre de ventas. Se vendían sólo dos unidades: una la compraba yo, la otra me imagino que un alma gemela. Y todo siguió así, con la broma de “el producto del jefe”, hasta que cayó en mis manos un libro que describía la forma de seleccionar productos en la venta a distancia, y al final decía algo así como: “si te gusta a ti, a tus familiares y amigos, deséchalo por principio”.

Con esa máxima bien presente, a la siguiente ocasión en que me pidieron que seleccionara un producto, apliqué el aprendizaje y seleccioné uno de los productos que me parecían horrorosos. El resultado fue que se acabó la broma de “el producto del jefe”, pues éste se vendió como cualquier otro. Y por supuesto que yo no compré ninguna unidad, pero sí hubo mucha gente que lo adquirió, lo que me demostró que yo no era el ombligo del mundo, ni suficientemente representativo.

Creo que es importante entender que cuando tienes que satisfacer a tus clientes, tienes que hacer lo que ellos esperan y no lo que tú crees o quieres. Éste es un síntoma de madurez de un directivo: aproximarte al mercado en función de lo que creen y esperan los clientes, y no lo que tú crees, te gusta o te apetece.

Volviendo al caso de la “batalla” navideña de los belenes, los alcaldes no deben tomar decisiones como si se tratara de su cortijo. Tienen que recordar que están en ese puesto con carácter temporal, mientras mantengan la confianza de sus dueños, los ciudadanos, y actúen según lo que desean sus clientes. Y, en este caso, no podemos abstraernos de que la realidad en España es que más del 70% de los ciudadanos se declaran católicos, y que además el Belén, más allá de lo que significa para los católicos, forma parte de la cultura popular. Y no se puede privar a los clientes, los ciudadanos, que además son sus dueños, de lo que desean en su mayoría, porque YO pienso, YO creo o YO quiero.

Mi experiencia en la empresa me enseñó, entre otras cosas, que si quería tener éxito de verdad en el largo plazo, tenía que prescindir del ego y tomar lecciones de humildad. Y siempre uniendo voluntades, no sembrando la discordia.

Y con esta última idea en mente, aprovecho para desearos a todos una Feliz Navidad, que la paséis con mucha paz y felicidad.

Colaboración: mejor un porcentaje de algo que el cien por cien de nada

Después de trabajar en unos siete u ocho países de dos continentes –Europa y América-, con pequeñas y medianas empresas y con emprendedores y autónomos, he llegado a la conclusión de que están perdiendo la gran oportunidad que el mundo actual les está brindando. Porque no saben colaborar. Porque no quieren compartir.

La colaboración, la llamada relación de partnership, es bastante habitual entre las grandes empresas y corporaciones, incluso entre competidores. Sin embargo, cuando hablamos de medianas, la colaboración se hace más difícil; cuando la empresa es pequeña es más difícil todavía; y cuando llegamos al nivel de emprendedores y de autónomos, se hace casi imposible.

En múltiples ocasiones hemos hablado de las características del mercado actual: un escenario en el que la competencia ha alcanzado niveles nunca hasta ahora conocidos, pues el desequilibrio entre la oferta -es decir, entre la capacidad tecnológica de producir bienes- y la demanda -esto es, la capacidad de compra del mercado- es enorme. En la mayoría de los sectores, la capacidad de producción multiplica ampliamente la capacidad de absorción por el mercado.

Esto nos lleva a que no todos los competidores de un sector tienen posibilidades de sobrevivir. Sólo los mejores pueden no ya sobrevivir, sino tener éxito, porque si bien la hiper-competencia es la parte negativa para los proveedores, la parte positiva del mercado actual es su globalidad. Y por lo tanto, las posibilidades para los grandes competidores son espectaculares.

Además, según apuntan en su libro “El fin de la clase media” Gaggi y Narduzzi, es un mercado en crecimiento. En la década del 2000 al 2010 se incorporaron al consumo aproximadamente 300 millones de nuevos consumidores procedentes de los países emergentes. Y durante la actual década, del 2010 al 2020, se espera la incorporación de aproximadamente 1.000 millones de nuevos consumidores procedentes igualmente de los países emergentes, fundamentalmente de la República Popular China, de India, y de otros países del continente asiático.

Durante las últimas décadas, los países emergentes han ido configurando una clase media, pero es una nueva clase media, es la que los mencionados Gaggi y Narduzzi califican de clase low cost. En paralelo, en los países emergentes, la clase media tradicional está perdiendo poder adquisitivo, con lo que se va produciendo una convergencia entre la nueva clase media de los países emergentes y la nueva clase low cost de los países desarrollados. De tal forma que, en un nuevo proceso de segmentación, esta clase resultado de la convergencia debe ser el objetivo de las empresas, salvo que su sector sea el del súper-lujo o la innovación.

La estrategia para competir en este nuevo mega-segmento de mercado, es la que Michael Porter denomina de liderazgo en costes. Esto es, sin dejar de proveer un servicio adecuado y entregar un producto con la calidad esperada por el mercado, el precio se convierte en la clave en la decisión del cliente.

De ahí que haya que cambiar el objetivo en la transacción. Si en un pasado fue obtener el máximo beneficio posible, con lo que con pocas transacciones las empresas podían ganar mucho dinero, en la actualidad esto ha cambiado: tenemos que conseguir el mínimo beneficio necesario por transacción y el volumen importante de beneficio se conseguirá aprovechando la enorme magnitud del mercado y de esta mega clase social.

Por lo tanto, si hay que competir por precio, las grandes empresas deberían partir con el hándicap de que tienen que mantener estructuras muy pesadas. Pero a cambio, consiguen economías de escala aprovechando el mercado global. Y mientras tanto, pymes y autónomos, perdiendo su gran oportunidad, pues cuentan con unos costes mínimos de estructura, lo que les abre de par en par las puertas de este nuevo mercado. El problema para superar en competitividad a la gran empresa es la consecución de las economías de escala, y aquí es donde se paran y en muchos casos termina su aventura empresarial.

Los pequeños, en estos momentos, tienen que entender que su reducido tamaño es ideal para competir en un mercado que es rápido y orientado al precio. Pero por lo general suelen quedarse mirando el árbol. Si descubrieran el bosque, se darían cuenta de que el volumen lo pueden conseguir en colaboración con terceros, y el complemento de la cadena de valor igualmente colaborando con otros emprendedores y autónomos que son especialistas en actividades complementarias. Así podrían incrementar su volumen hasta donde sea necesario, con una estructura de costes óptima, fundamentalmente variable, lo que les haría competir en precio sin problemas.

En términos de calidad, si han elegido bien a los autónomos o emprendedores complementarios con los que colaborar, seguro que estarán al nivel de las grandes corporaciones. Si no mejor, pues al ser un conglomerado de pequeños, seguro que tienen, de forma natural, más empatía con los clientes.

Para implantar esta estrategia de liderazgo en costes, para aproximarse al mega segmento del low cost, se precisa por lo tanto aprender a trabajar en colaboración, aportando cada uno el máximo y con la mayor transparencia. Aunque, por supuesto, reservándose sus secretos del éxito, aquello que te hace único y especial en el mercado.

Aquí es donde fallan los pequeños, pues son muy celosos de lo poco que a veces saben y no quieren compartirlo con nadie por si se lo copian. Y si lo guardan en una caja fuerte, poco negocio podrán hacer. Deberían reflexionar sobre la realidad de que más vale un porcentaje de algo que el cien por cien de nada. Aprender a colaborar y a compartir. Ahí está el secreto del éxito actual.