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Trabajo y familia: compatibilidad o incompatibilidad

Durante años he sido asesor de la Asociación para la Racionalización de Horarios, a la que me invitó mi buen amigo Ignacio Buqueras, a quien admiro por sus esfuerzos y su tesón por intentar compatibilizar o conciliar el trabajo con la familia, de tal forma que ésta no se desestructure, o más bien se vuelva a estructurar, y las nuevas generaciones no tengan una infancia de soledad e inseguridad, sometidos a cualquier influencia indeseable.

Viendo la vida que llevan muchas familias, te das cuenta de que no existe tal familia: los padres trabajan largas horas, con cierta presión, con lo que cuando llegan a casa, en el supuesto que los hijos estén despiertos, no tienen ninguna gana de dedicarles tiempo de calidad e intentan compensarlo con todo tipo de regalos materiales, el último smartphone, la última tablet, la última maquinita, etc…

Cómo solucionar el problema que este tipo de vida genera, es en lo que mi amigo Buqueras no para de luchar, intentando conseguir la conciliación entre trabajo y familia, lo que solucionaría el problema. Pero esto, en mi opinión, es una quimera, ya que en el momento en que alguien ocupa un cierto nivel en una empresa, diría desde mandos intermedios de cierto nivel para arriba, la conciliación se convierte en imposible. Si trabajas en un puesto en una empresa multinacional en la que tienes que mantener relaciones con personas ubicadas en otros países, si la diferencia horaria, es importante, tipo Europa con USA o Latinoamérica, olvídate.

Si tu puesto es de bajo nivel, y por lo tanto el nivel de ingresos no es suficiente como para cubrir las necesidades artificiales que se han creado en las nuevas generaciones, pues tendrás que realizar horas extra o acudir al pluriempleo, con lo que el dinero extra causa la disminución de horas en casa para dedicárselo a tus hijos y el tiempo en casa, al llegar cansados de tantas horas de trabajo, es un tiempo de baja calidad.

Aquí habría varias soluciones. Algunas tienen que venir del cambio de cultura, siendo fundamental el cambio de horarios, como cenar a las 18.00 en vez de a las 22.00, que el prime time de TV no sea a las horas actuales sino que se adelante un par o tres horas, e incluso que las compañías de seguros cobren un plus a las empresas por realización de trabajos a partir de ciertas horas, pues se incrementa el riesgo de accidente o que las autoridades acaben prohibiendo que se realice actividad laboral a partir de una hora determinada.

Las soluciones globales de las que hemos hablado, no se nos escapa que son, en su mayoría, inviables. Y desde luego, en cualquier caso, de largo o larguísimo plazo. Entonces no debemos esperar soluciones que nos aporten otros, porque no lo van a hacer, ni sentarse en una esquina a lamentarse porque no hay solución. Hay que adoptar una posición positiva y proactiva. Y lamentablemente, individual.

Lo primero es reconocer que quieres un futuro de vida familiar de calidad, que quieres compartir tiempo de calidad con tu pareja y con tus hijos. A partir de ahí, reconocer que si trabajas por cuenta ajena no va a ser factible, entonces tienes que dar un paso de adelante, tienes que ser tu propio patrón, tienes que convertirte en profesional independiente o autónomo.

Alguien dirá inmediatamente que precisamente los autónomos son los que no tienen vida propia, no pueden ponerse malos, no pueden tomarse vacaciones, etc. Y eso es cierto siempre que seas uno del montón, uno de los muchos que prestan servicios con un nivel de calidad mediocre que busca ganar el último euro de forma dudosa, no haciéndose responsable de los errores o desperfectos causados por una mala actuación.

De lo que se trata es de ser autónomo o profesional liberal de los buenos, no del montón. Esos están condenados a andar liados con el trabajo muchas horas, con lo que la conciliación se hace imposible e incluso se puede llegar a vivir peor que como asalariado. De lo que se trata es hacer lo que sea muy bien.

Si eres un albañil, haz las cosas bien, toma cada encargo como si fuera una obra de arte y no como un castigo divino. Hazlo bien y con limpieza, y los propios clientes se encargarán de buscarte nuevos clientes, te recomendarán a terceros, y tú, al contar con trabajo de sobra, podrás mantener el nivel de ocupación que desees, lo mismo si eres un fontanero o un pintor.

Si eres un taxista, mantén el coche impecable, sé educado y respetuoso con los clientes, viste adecuadamente y ve siempre bien aseado. Mantén una temperatura adecuada a los deseos de cada cliente en el vehículo, pregunta por la radio, si lo desean o no. y pregunta y adáptate a sus preferencias. Ofrece tus servicios a personas y empresas, de tal forma que tengas una clientela regular, y si tienes actividad continua, es posible que no tengas que trabajar más horas de la cuenta y puedas conciliar, al no tener tiempos muertos.

Si eres un profesional liberal, prepárate y mantente actualizado en tu especialidad, toma cada trabajo como si fuera para tu propia empresa, sé generoso en tu actuación, utiliza las TIC para poder realizar muchos trabajos desde donde quieras, y pide a tus clientes que te ayuden a conseguir más clientes. Si mantienes una buena base de éstos, podrás seleccionar los trabajos y ajustar los tiempos que te permitan conciliar.

En definitiva, da igual cuál es tu profesión. Si quieres conciliar, se puede, pero tienes que convertirte en autónomo. No tengas miedo, si eres muy bueno tendrás trabajo de sobra y podrás seleccionar y ajustar los tiempos.

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La cesión de espacios, ¿una huida hacia adelante?

Hace unas décadas, las grandes multinacionales creaban holdings no relacionados. Así nos encontrábamos casos como el de ITT, una empresa de telecomunicaciones que, a su vez, era la dueña de la cadena de los hoteles Sheraton, el pan Bimbo o los chicles Adams. Años después, se planteaba que ese modelo no era eficiente, y empezaron a desprenderse de los negocios no relacionados.

Unas décadas después, las grandes compañías no compraban o creaban empresas enteras de productos no relacionados, pero empezaron a tomar participación, en muchos casos minoritaria, en múltiples empresas, asimismo de negocios no relacionados. Pero más recientemente, y debido a la mayor complejidad del mercado y la necesidad de focalización en el negocio, se recomendaba la desinversión en estas empresas. Es lo que la mayoría han hecho para conseguir liquidez que les permitiera seguir con sus negocios principales.

Ahora estamos asistiendo a una nueva forma de intentar conseguir incrementar la facturación, ante un momento en el que el mercado no acepta antiguos modelos de negocio o donde el modelo nuevo no está produciendo los beneficios que debería.

En el primer grupo nos encontramos a El Corte Inglés: un modelo claramente orientado a la clase media-media y media-alta tradicional, donde en sus fenomenales tiendas por departamentos podías pasar un día entero y comprar todo lo que necesitaras, desde ropa a muebles, seguros, electrónica, informática, artículos de ferretería, viajes, alimentación, etc… con una serie de garantías que antes no eran obligatorias por ley, fundamentalmente las devoluciones, y con unos dependientes con una clara cultura corporativa. Todo ello con un precio superior al que se podía encontrar en otros establecimientos, pero que esas clases medias estaban dispuestas a sumir.

Pero el mercado ha ido variando progresivamente. La clase media, cliente típico de El Corte Inglés, ha ido desapareciendo progresivamente, siendo reemplazada por la clase y mentalidad low cost. Ante este cambio, que afecta al comportamiento de compra del consumidor y ya no ve el modelo de El Corte Inglés como su solución de compra, éste empieza a encontrarse con problemas de facturación, y las tiendas cada vez se ven más vacías. Entonces, como quiera que les empiezan a sobrar metros cuadrados, la decisión que toman, entre otras, es empezar a alquilar espacios a terceros. Así, centros como el emblemático de Raimundo Fernández Villaverde esquina con el Paseo de la Castellana en Madrid, podemos encontrar en la planta baja tiendas independientes de firmas como Rolex, Cartier, Loewe, Suárez, Tous, etc.

Es decir, en vez de replantearse el modelo de negocio, y siguiendo un simple análisis estratégico con la Matriz de Ansoff, lo mismo que en su momento han sido un ejemplo de desarrollo de producto, concretándose en unos de los mejores ejemplos de mundiales de implantación de una estrategia one-to-one, su reto ahora es el desarrollo de mercado, yendo a nuevos segmentos y concluyendo con una estrategia de internacionalización. Sin embargo, emprenden una huida hacia adelante y se dedican a alquilar espacios en sus centros emblemáticos, con lo que algunos ingresos generarán, pero no parece que esa sea la solución a sus problemas.

Otra cosa es si decidieran implantar una estrategia de diversificación y cambiaran de negocio y se dedicaran al alquiler de espacios comerciales. Pero seguir con su modelo de negocio haciendo alquileres de un pequeño porcentaje de sus espacios, lo único que va a conseguir es despistar a los clientes, quienes pueden pensar que están en El Corte Inglés, y sin embargo la forma en la que les van a tratar no será la de El Corte Inglés, sino la cada uno de los arrendatarios. Con lo que si algo quedaba de la ventaja competitiva que representaba la cultura del trato, acaban cargándosela.

En el mundo online, nos encontramos con el caso de Amazon. Su objetivo prioritario es incrementar volumen. Su fundador y hombre más rico del mundo en este momento, ya lo dijo a sus primeros inversores: “pedidme volumen pero nunca me pidáis beneficio”. Y parece que sigue fiel a sus principios. Y para ello, viendo que no era suficiente con el modelo de comercio electrónico, en el que lo tenían todo controlado sirviendo siempre desde sus propios almacenes y atendiendo siempre como Amazon, ahora están en un modelo mixto.

Es decir, mezclan su modelo tradicional con el alquiler de espacios virtuales a terceros proveedores que son los que se encargan del envío, al margen de Amazon, y de la atención a los clientes. Esto puede producir un despiste en los clientes, que se encontrarán atendidos bajo el paraguas de Amazon por diferentes empresas de diferentes culturas y con diferentes grados de compromiso y objetivos.

Otra cosa distinta sería el cambio de modelo y de estructura de empresa, procediendo a su virtualización. Que Amazon se convirtiera en el nombre del proyecto empresarial y su personal se centrara en los aspectos estratégicos, los relacionados con el conocimiento y la creación y control de la red de proveedores de productos y servicios. Con lo que Amazon reduciría sus costes fijos de forma dramática, al convertir un alto porcentaje de los mismos en coste variable.

¿Es éste el camino más adecuado o es una huida hacia adelante?

Negocios del siglo XXI con estructuras del siglo XX: una combinación imposible

Recientemente hemos conocido que la línea aérea Air Berlín se ha declarado insolvente, algo que ha podido sorprender a alguno, pero a mí no, en absoluto. Es más, lo lógico es que esto suceda pues esta compañía es una de las denominadas “low cost” pero con una estructura de empresa tradicional, quizás con algo menos de personal y con salarios más bajos que las aerolíneas de bandera.

El mercado actual, entre otras características, tiene dos en las que nos vamos a centrar o apoyar en nuestro razonamiento en este artículo, pues son dos características que se complementan. Una obliga a reducir márgenes y la otra ayuda incrementar el volumen.

La primera característica viene dada por el hecho de que estamos en un mercado donde la clase media tradicional está siendo progresivamente reemplazada por una clase social “low cost”. Es decir, una clase social que te obliga a reducir precios. Para responder a esta exigencia del mercado, lo que se ven obligadas a hacer las empresas es, una vez han reducido el personal fijo a lo mínimo posible y han reducido los salarios a lo mínimo posible, reducir márgenes para poder competir.

La segunda característica, que ejerce de contrapeso, es la globalización del mercado y su enorme crecimiento. Tenemos un mercado único que es el mundo entero, y según diferentes estudios sociológicos, durante la década pasada, el número de personas que se incorporaron al mundo del consumo provenientes de los países emergentes fue del orden de 300 millones. En esta década, la expectativa es de un incremento de 1.000 millones más.

La conclusión obvia es que estamos en un mercado en el que cada vez podemos y tenemos que hacer más transacciones, pero, como ya hemos anticipado, con menor margen que antes. De esta forma podremos equilibrar la cuenta de resultados y ganar el mismo dinero que antes se ganaba, pero ahora con un esfuerzo superior.

El problema es que, según incrementamos el volumen de transacciones, como la estructura de la empresa es tradicional, con recursos propios en su mayoría, aunque los salarios sean muy bajos, el coste se vuelve a incrementar para poder ofrecer al cliente el nivel de servicio que demanda. De tal forma que al final, en el mismo momento en el que el número de transacciones se reduce, sea por el motivo que sea, la cuenta de resultados ya no cuadra. O, si el mercado y la competencia le obligan a reducir el precio por transacción, estamos en las mismas.

Un principio que aceptar

Creo que hay un principio que tenemos que aceptar: las nuevas situaciones no se pueden resolver con conceptos y herramientas tradicionales. Se puede poner un parche para ganar tiempo, pero hay que entender que la aplicación de lo que sabemos del pasado y donde tenemos experiencia y nuestro entorno de confort, nos dan sólo eso, una solución temporal. Mientras establecemos la solución definitiva, una solución que podemos calificar de creativa, por no haberse aplicado en el pasado de forma general.

Cuando hay que competir en el mundo del “low cost”, algunos aplican la solución del pasado que ya hemos comentado, basada en estructuras fijas, con costes fijos, aunque reducidos con respecto al pasado. Pero teniendo en cuenta que la reducción de costes fijos sólo puede realizarse hasta un punto, por debajo del cual impactaría en la calidad del producto y del servicio.

Otras empresas se creen muy listas, y lo que hacen es engañar al cliente ofreciéndole algo muy barato pero que no cierra el servicio necesario. De tal forma que el cliente necesita complementar el servicio barato ofrecido por la empresa y adquirido por él con otra serie de productos o servicios adicionales, ya no necesariamente baratos, que al final hacen que ese producto “low cost” adquirido no sea tan “low cost”.

Esta forma de resolver el problema, en mi opinión, vuelve a ser una solución temporal, pues la picaresca funciona durante un periodo de tiempo y luego se paga. Todavía parece que hay bastantes personas que no suman cuando compran a estas empresas, pero algún día acabarán sumando y se darán cuenta de que esa cacareadas “low cost”, en realidad no lo son.

En una situación de mercado “low cost” hay que aprender que la forma de competir se basa en tres pilares: precio bajo, cumplimiento impecable de la promesa y servicio de calidad. Dicho así, parece muy difícil poder tener éxito en este tipo de mercado sin perder dinero. Y es cierto siempre que apliquemos soluciones tradicionales.

Lo primero que debemos diseñar es el producto o servicio que el cliente realmente desea, eliminando todo aquello que es superfluo. Pero es importante eliminar lo que el cliente no valora, no lo que el cliente desea y luego se le va vendiendo adicionalmente en pequeñas dosis. Esa estrategia, como hemos dicho, entra en el ámbito de una picaresca que tiene un recorrido más o menos breve.

Una vez hecho el esfuerzo en reducción de coste de forma correcta, pero con una importante reducción de precios para poder competir, queda la parte de estructura con la que se va a proveer el servicio. Como ya hemos dicho, las empresas se han centrado en reducir personal y pagar salarios más bajos, pero esto no funciona, al final se rompe.

Estructuras variables

Tenemos que aprender a trabajar en colaboración y con estructuras variables, de tal manera que los costes no sean bajos pero fijos, sino que siempre mantengan un diferencial con los ingresos. De esta forma, si la actividad crece y consecuentemente los ingresos, también la estructura de soporte debe crecer en proporción, a fin de proveer el servicio adecuado. Pero si la actividad baja, la estructura tiene que bajar para mantener el diferencial con los ingresos. Y si no hay actividad, el coste de estructura tiene que ser cero, o digamos cuasi cero. Y todo ello debe realizarse en tiempo real, es decir, ajustes dinámicos de estructura en función del nivel de actividad y de los ingresos.

La forma de poder ajustar estructuras en tiempo real es trabajando en colaboración con otras empresas que sean especialistas en cada una de las actividades que no sean de carga uniforme ni estrictamente imprescindibles. Éstas son las que deben componer el “core” de la empresa. Y todas las actividades “non core” las externalizamos y las dejamos, si bien siempre controlando, en manos de especialistas que tengan un volumen suficiente de trabajo, y que trabajando para varias empresas, tengan economías escala y la posibilidad de ajustar recursos en tiempo real, según las necesidades.

Es obvio que a algunos esto les puede parecer difícil, pues se rompe la jerarquía y el principio de autoridad en la estructura y a otros les parece que no funciona porque ya lo han probado.

Con respecto al primer punto, la solución pasa por hacer una excelente selección de colaboradores y externalizar siempre la actividad de la función. Pero nunca el control de la misma, pagando en función de la actividad, es decir, en variable con generosidad. Nunca fijo y bajo, y aprovechar las herramientas tecnológicas para ejercer ese control.

Con respecto a la segunda objeción, sólo puedo decir que no funciona si se hace mal. Externalizar no es quitarse el muerto de encima con el coste fijo más bajo posible. Es hacer, simplemente, lo que hemos descrito en el párrafo anterior.

Por lo demás, estas estructuras pueden abrir oportunidades a emprendedores que se especialicen en alguna función dentro de la cadena de valor y que estén dispuestos a trabajar en colaboración.

Impuestos y gestión

Los impuestos son la herramienta con la que cuentan los gobiernos para garantizar sus ingresos y luego proceder a su redistribución. Tradicionalmente, en las civilizaciones antiguas, los comunes entregaban a los jefes diferentes tipos de productos que éstos guardaban en sus almacenes para luego entrar en un proceso de redistribución, o lo que el antropólogo Marvin Harris denomina banquetes redistributivos. Cuanto más abundantes eran los almacenes, y consecuentemente los banquetes redistributivos, más poder tenía el jefe.

Pues bien, parece que algunos gobernantes tienen una fuerte reminiscencia de nuestros antepasados. Quieren potenciar su poder a base de engordar el almacén, incrementando los impuestos, en muchos casos de forma desmedida. Y además, no completan el proceso sino sólo parcialmente, pues la redistribución en vez de ser total, es sólo parcial, ya que si bien hay una parte que llega a todos, hay otra parte que sólo llega a sus más próximos. Algo que fue sucediendo en el pasado, cuando se fueron configurando los estados como sustitutos de las aldeas.

Esta situación provoca lo que podríamos denominar un estado de esclavitud para una parte de los comunes, que si bien reciben una parte de lo que aportan en concepto de servicios comunes, hay una parte muy importante de su aportación que se la quedan directamente los gobernantes. En unos casos para disfrute propio o de sus allegados, concretándose en sueldos desproporcionadamente altos, coches oficiales, tarjetas de crédito, dietas, jubilaciones excepcionales y demás privilegios; y en otros casos, es dilapidado por una mala gestión.

Este fenómeno produce una división en la que la clase media, pilar del desarrollo económico en los tiempos más recientes. Empieza a desaparecer para quedar los ricos, unos pocos y los pobres, cada vez más. El problema que se viene encima entonces es una gran depresión económica, pues los pocos ricos, por mucho que consuman, no pueden llegar a consumir tanto como podría hacerlo toda la sociedad si esa redistribución fuera correcta. Lo que nos llevaría a un cuestionamiento sobre la necesidad de producir al nivel que se está produciendo en la actualidad.

La solución para no hacer un tipo de redistribución injusta, donde los que más aportan sean los perjudicados, sería, una vez se redistribuye la parte necesaria en servicios básicos -tales como sanidad, educación, servicios sociales, etc…-  exigir a los gobernantes que no almacenen en demasía o dilapiden o utilicen los excedentes en beneficio propio, sino que lo devuelvan a los que han aportado en exceso y así recuperen éstos la capacidad de consumo que estimule el consumo y la economía.

Y si queremos ser más eficientes, ¿para qué recaudar en exceso y luego devolver? Hay que gestionar bien, ajustando los impuestos a lo mínimo necesario para garantizar los servicios básicos comunes y reducir los privilegios de su clase, para no tener que entrar en el proceso innecesario de devolución.

Este es uno de los aspectos que agobian a cualquier autónomo y a cualquier emprendedor, normalmente escaso de caja: tener que adelantar unos impuestos, en muchos casos excesivamente altos, que luego, en el mejor de los casos, recuperan al cabo del tiempo, a veces demasiado largo.

Si queremos estimular la demanda, y consecuentemente animar la economía, los gobernantes tienen que reducir la carga impositiva de forma dramática. Para ello, lo que tienen que hacer es eliminar sus excesos, recudir el derroche, ya sea caprichoso o por incompetencia. Por lo que tienen que aprender a gestionar. Un gobernante debe tener, además de ética y honestidad, un nivel de conocimiento que le permita gestionar sabiendo lo que hace.

Dentro de esta gestión, lo que deben considerar los gobernantes es que los impuestos pueden ser fijos y variables, y que todo o una parte de lo que se deja de recaudar por disminución de impuesto fijo, se recupera, algunas veces con creces, en concepto de variable. Si bien es cierto que es más fácil gestionar con los ingresos garantizados, también es cierto que estamos en un mundo donde el variable es la clave.

Los gobernantes, por lo tanto, tienen que gestionar de forma profesional de acuerdo con el momento en el que estamos viviendo, en el que los ingresos no están garantizados para nadie y las instituciones deben adaptarse al momento.

La clave está en tener en mente la ecuación Bª=Ingresos-Gastos, pues todos los gestores de grandes empresas, pymes, emprendedores y autónomos conocen sus gastos, es decir, están en entornos de certidumbre. Pero no así los ingresos, que están en entornos de incertidumbre. Y los gobernantes no deben ser diferentes. Si no es para mejor, aferrarse a asegurar los ingresos a través de los impuestos fijos, es una forma de demostrar la desconfianza que ellos mismos sienten en su gestión o su ansia por garantizar sus privilegios.

Cuando un emprendedor o un autónomo no alcanza el nivel de beneficios adecuado, se resiente en sus propios ingresos. ¿Por qué los gestores estatales tienen que ser diferentes? Se les puede aceptar que se garanticen un salario fijo, pero austero y que luego tengan un complemento variable en función de la bondad de su gestión, como pasa con todos los profesionales.

La exigencia desde la sociedad no puede ser otra que una reducción dramática de impuestos fijos, como coincidíamos el Nobel Edward Prescott y yo en el Nobell`s  Colloquia 2008. Un nivel razonable de impuestos variables, austeridad en la compensación de los gobernantes y eliminación de una serie de privilegios que incrementen innecesariamente los gastos de las cuentas del Estado, cuadrando a cero los beneficios. Porque no se trata de devolver mucho, de banquetes redistributivos espectaculares que diría el antropólogo Marvin Harris, sino de recaudar lo adecuado para proveer los servicios básicos y cuadrar las cuentas a cero.

Esto, sin duda, estimulará la economía y la actividad comercial en general, pero de forma alegre y entusiasta.

Empleado, empresario o autónomo, el gran dilema

Cuando llegaba el momento de ganarse la vida fuera de la familia, hasta ahora se tenía una idea muy clara: prepararse para ser empleado. Es decir, estudiar para colocarse o directamente colocarse, de tal forma que alguien, el empleador, se encargara de cubrir las necesidades del empleado de por vida, sin que éste incurriera en ningún riesgo, tan solo a cambio de un trabajo repetitivo en la mayoría de los casos.

Es decir, que el sistema estaba preparado para que todo el mundo siguiera en la rueda, generando enormes ganancias para unos pocos. Que sí incurrían en riesgo, pero que a cambio recibían el beneficio generado por ese trabajo repetitivo. Aquellos que se habían salido de la rueda y entendían que tenían que conseguir que otros trabajaran para ellos a cambio de garantizarles un cierto nivel de bienestar.

Así, el mundo estaba preparado para dos tipos de personas: los empleadores o empresarios que asumían el riesgo financiero del negocio; y los empleados o trabajadores que no asumían ningún riesgo y se limitaban a trabajar de forma repetitiva, realizando un trabajo físico o intelectual durante un número determinado de horas y en un cierto lugar físico.

Todo esto ha funcionado durante siglos, creando dos castas diferentes, los ricos que asumen riesgos y los mas o menos acomodados que no consumen riesgos. Pero ese sistema ha funcionado porque había un mercado en crecimiento continuo, aunque no exento de ciertos dientes de sierra. El problema para unos, y la gran oportunidad para otros, se presenta cuando el mercado ya no está en esa situación de crecimiento continuo y uniforme, sino que empieza a tener fuertes fluctuaciones, momentos de crecimiento espectacular para cierto tipo de productos o servicios, acompañados de caídas enormes del consumo de los mismos.

En esos momentos, los empleadores tienen que buscar una fórmula que les permita adaptar sus costes en función del volumen de actividad de su negocio. Y ya no pueden garantizar la seguridad que antes representaba el empleo, sino que tienen que emplear a los empleados -me gusta más utilizar el término trabajador- en función de las necesidades que el negocio requiere en ese nuevo mercado fluctuante.

Es más, aquel mercado estable estaba soportado por el consumo continuo y creciente de una clase media ansiosa de demostrar a los demás su poder adquisitivo, adquiriendo productos y servicios a precios muy elevados. Esto permitía a los empresarios a mantener estructuras poco productivas sin mayores problemas, pues lo único que pasaba es que ganaban menos de lo que potencialmente podían ganar, pero aún así las empresas seguían siendo rentables.

El problema se presenta cuando ese mercado desaparece. Los indicios de esa desaparición los tuvimos a mediados de los 90, cuando se firman los acuerdos de las últimas Rondas del GATT Es el origen del mercado global y la explosión de las Tecnologías de la Información, lideradas por Internet, que facilitan que ese mercado sea aprovechado por empresas globales que ya habían, en muchos casos, saturado los mercados en los que habían estado presentes hasta ese momento.

Pero a esa situación de mercado, hay que añadir la situación creada por la desaparición parcial de la clase media, a partir de la crisis que comienza en el 2008. Los restos que quedan de esa clase media, además, cambian su actitud, y donde antes presumían de lo caro de los productos que habían comprado, ahora presumen ante los demás del chollo que han encontrado, de lo listos que son comprando a precios muy reducidos, entrando de lleno en un mercado low cost.

En esta situación, los empresarios tienen que empezar a ajustar sus costes para poder obtener beneficios, y una de las partidas de mayor coste son los empleados, con lo que tienen que convertirlos en trabajadores. Es decir, se acaba la seguridad del salario de por vida y se vuelve a las raíces de la era agrícola, donde los trabajadores, ya no empleados, trabajarán en función del trabajo que realmente exista. Así, cada vez más, encontramos el trabajo temporal y a tiempo parcial. Y como complemento legal a esta situación, nos encontramos con la figura del trabajador autónomo económicamente dependiente.

Es decir, que la situación de mercado, la realidad empresarial y las figuras legales, nos van orientando, si no obligando, hacia una situación en la que el empleado se convierte en trabajador. Que ha perdido las ventajas del empleado de salario garantizado a cambio de ese trabajo repetitivo, sin aportación creativa. Y aquí viene el momento de preguntarse qué quiere cada uno hacer con su vida profesional.

Puede seguir intentando ganarse la vida como empleado. Sin aportar creatividad a su trabajo, en la mayoría de los casos sin aportar nada más que una pequeña parte de sus conocimientos, y estando siempre en manos de las necesidades o no de su trabajo por parte del empleador. Es decir, sin la seguridad que antes tenía.

Otra alternativa es la de salirse de la rueda, como plantea Robert T. Kiyosaki en su libro “Padre rico, padre pobre”. Esto es, hacer que otros trabajen para uno, o lo que es lo mismo, dar el paso y convertirse en empleador. Aunque sea de una pequeña estructura, pues siempre quedarán personas que sólo quieren aspirar a que otros les digan lo que tienen que hacer y se preocupen por conseguirles la forma de subsistencia.

La tercera alternativa es convertirse en autónomo, intentando dirigir de alguna forma su propio destino, Si bien siempre estará condicionado por el mercado, ese condicionante se puede paliar si el autónomo, en vez de realizar un trabajo repetitivo, se convierte en un trabajador creativo, con una mentalidad de aprendizaje, y más bien de adaptación continua, que sea capaz de aportar permanentemente un valor diferencial.

Se ha terminado la era en la que las personas se colocaban, eso es para los muebles. Ahora no tienen más remedio que prepararse a fin de dirigir de la mejor forma posible su destino profesional.

Forma en vez de fondo

Forma en vez de fondo

Tenemos que recordar que ”la mujer del César no solo tiene que ser honrada sino además parecerlo”, lo que nos lleva a la importancia de la forma. Pero siempre que exista un fondo, algo que cada vez más se está olvidando. Centrarse en la forma puede estar muy bien, pero si ello significa olvidarse del fondo, está muy mal.

Quizás estemos asistiendo al resultado de lo que ha ido germinando durante décadas. La gente en general, y la influyente clase media en su momento, se ha preocupado de aparentar, pero olvidándose del hecho de que había que parecer lo que se era, y no lo que no se era o no se sabía incluso si se era.

Esto ha ido generando una cultura que está concluyendo en el mundo de la apariencia, donde la forma parece que es lo importante. Cuántos esfuerzos, recursos y tiempo se están empleando en aparentar, y que despreocupación tan grande hay sobre el fondo. Con un problema añadido, y es que la gente en general se queda en la forma, la plantilla, el formulario, etc… olvidándose de la realidad, del conocimiento, de la experiencia…

Recuerdo cuando fui invitado a la reunión de Premios Nobel de Economía en el Nobel´s Colloquia 2008. En las conferencias que dictábamos en público, el material de soporte más pobre era el utilizado por los premios Nobel. Los que no lo éramos utilizábamos un material de soporte mas “digno”. Incluso me atrevería a decir que los que tenían el discurso más pobre de contenido eran los que utilizaban el material de soporte más impresionante.

Es decir, que los menos preparados y los que lanzaban discursos e ideas de menos valor eran los que aparentaban un discurso “excelente”, utilizando un material en algunos casos impactante. Pero no nos olvidemos de que el autor y el cantante son los verdaderamente importantes, y no el DJ, algo que parece que se ha olvidado. Cuánto tiempo se está dedicando a preparar documentación siguiendo formatos muy aparentes, tiempo que se quita del necesario para preocuparse de los contenidos, cuánto showman encontramos hablando de trivialidades…

Pero el problema es que además, a la hora de evaluar por los asistentes la calidad de un evento, conferencia, seminario, etc… la forma cobra un papel enormemente relevante. Lo cual es hasta cierto punto lógico, pues que los asistentes evalúen el contenido también es delicado, ya que no cualquiera puede evaluar a un maestro en su materia.

Una vez, un director de Recursos Humanos de una importante multinacional, mientras me llevaba al aeropuerto tras haber pronunciado una conferencia en su empresa, me explicó, sin yo pedírselo, que tenía que preocuparse de las apariencias. Es decir, si el café había estado bien, los descansos habían sido agradables, la sala bonita y la comida buena. Porque si no, no podría dedicarse a lo importante, el fondo, los contenidos, los mensajes, los conferenciantes, su experiencia, etc.

En definitiva, estamos en un mundo donde la forma está cobrando una relevancia demasiado alta, en detrimento del fondo. Entre otras cosas, porque algunos de los que tienen que evaluar no tienen el nivel de preparación suficiente para entrar en el fondo.

Volvamos a las raíces del conocimiento y del fondo, sin olvidar la forma y las apariencias, pero nunca en detrimento de lo realmente importante.

Del Low cost al Masstige, el camino de bq

Bq

Gestionar empresas low cost tiene una doble dificultad: la técnica y la psicológica. La primera se supera a base de conocimientos. Pero la segunda es la que resulta al final insalvable: los directivos de empresas low cost que alcanzan el éxito, en un momento dado ya no pueden soportar la dureza que supone gestionar negocios de este tipo, y al final una gran parte de ellas intenta salirse de este modelo.

Recientemente hemos visto algún titular referido al hecho de que “bq se aleja del low cost”. Una empresa excelente, que se ha movido hasta el momento de forma envidiable en el contexto low cost. Pero su gran éxito puede tener repercusiones negativas en el medio plazo, pues todo cambio de posicionamiento en el mercado no es fácil, lleva su tiempo y además no necesariamente va a ser aceptado por el mercado.

También es cierto que el cambio de posicionamiento de bq es hacia el mercado masstige (masive prestige), también denominado lowxury (low luxury), esto es, un mercado en el que el precio sigue siendo importante, pero la decisión de compra se toma considerando más variables, y la emoción y la aspiración de los compradores adquieren una cierta relevancia.

Este mercado, de forma ilustrativa, se definió como “diseño a bajo coste”. Podríamos ampliarlo a capacidad, potencia, tecnología o “innovación a bajo coste” para que nos entren empresas como bq. Se trata entonces de un mercado intermedio entre el tradicional y el low cost, dado que la toma de decisiones del comprador se basa en un mix de precio y aspiración.

Estrategias de pasar del mercado low cost al masstige ya las conocemos y con cierto nivel de éxito, como es el caso de H&M. Manteniéndose como low cost cada cierto tiempo, la firma sueca hace incursiones el mercado del masstige cuando llega a acuerdos con diseñadores de gran prestigio, como cuando vendió en sus tiendas la colección de zapatos diseñados por Jimmy Choo o la de prendas de Karl Lagerfeld.

Por lo tanto, mantenerse como empresa low cost con incursiones en el masstige o lowxury no parece que sea un problema, sino que el mercado lo acepta. El problema es si la empresa quiere hacer ese cambio de posicionamiento con carácter permanente, ya que si el mercado ya no ve a la empresa como low cost, empezará a solicitar otro nivel de servicio y atención. Ello implicará que la empresa tendrá que reestructurarse, probablemente incrementando plantilla o utilizando nuevas tecnologías que permitan dar mayor y mejor asistencia a los clientes. Asimismo, los perfiles de los trabajadores tendrán que cambiar, pues como ya hemos dicho, el mercado va a solicitar otros y mejores servicios y coberturas.

Así, mantenerse en el mercado en el que se es reconocido pero con incursiones en un mercado con más atractivo, y consecuentemente con más margen, normalmente puede ser bien aceptado si se orquestan campañas de comunicación adecuadas. Pero el cambio de posicionamiento llevaría mucho tiempo y una enorme duda sobre la posible aceptación del mercado, además de que empezaría a competir con otros actores y tendría que hacerlo con otros argumentos y otras herramientas. De no disponer de ellas, se vería abocada al fracaso. Es decir, el éxito en un mercado supondría el fracaso en el otro.

Es cierto que el mercado low cost es un muy complejo, pues hay que manejar muy bien los costes y no se puede bajar nunca la guardia. Además, los resultados exitosos siempre deben ser el comienzo de nuevos ajustes, lo cual muchas veces no resulta bien entendido por los trabajadores y las fuerzas sociales. Pero hay que entenderlo, y una vez posicionado, cuanto con más éxito y fuerza, más difícil será reposicionarse, además del tiempo y la inversión que requeriría.

Sé que el mercado del low cost es el menos glamuroso, y a veces de lo más complejo y difícil de gestionar. Pero ahí está el mérito. Ánimo y adelante, bq lo está haciendo muy bien, y sería una pena que al reposicionarse se quedaran sin posicionamiento. Que haga sus incursiones, se dé sus alegrías y calme sus egos. Pero que siga por el camino que tan bien está llevando.