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“No me arrepiento de nada”

Recientemente, una tarde, escuché en la radio una entrevista a un político sobre una acción que realizó en el pasado, hacía más de diez años, y le preguntaban si ahora, diez años después, supuestamente con otra perspectiva, haría lo mismo y si se arrepentía de algo. La respuesta fue tajante: “estoy seguro de que volvería a hacer lo mismo, no me arrepiento de nada”.

Esa misma noche, ya en la cama, estaba escuchando uno de los programas deportivos que se emiten a esas horas, y durante una entrevista que le estaban haciendo a un entrenador de fútbol muy famoso, le preguntaron si se arrepentía o hubiera actuado ahora de forma diferente a como actuó hace unos años cuando entrenaba a otro club. La respuesta fue tan tajante si no más que la del político: “estoy seguro de que no me arrepiento de nada y actuaría de la misma manera”.

Da igual a quién le hacen la pregunta, si es político, si es deportista, si es empresario, si es periodista… En este país nadie se arrepiente de nada de lo que ha hecho hace un determinado número de años. Cuando escucho esas aseveraciones, me da una pena enorme. Porque lo que están aseverando todos es que no han aprendido nada en los años que han transcurrido entre el momento en que hicieron aquello y el momento en el que le están preguntando. Es decir, no han aprendido nada, en algunos casos, en 15 o 20 años.

El problema no se queda aquí. Tengamos en cuenta que a los que les hacen esta pregunta en los medios de comunicación se supone que son gente con cierta fama por algún motivo y consecuentemente son referente para un tipo de público, entre los que siempre se va a encontrar un porcentaje de gente joven que se supone que está en proceso de aprendizaje y para la que los famosos son un referente importante, tienen influencia sobre ellos. Y si ven que sus referentes actúan de una determinada manera, lo normal es que tiendan a copiarles, lo que va generando progresivamente una cultura de prepotencia absurda y peligrosa en la sociedad. Así, nos vamos convirtiendo en una sociedad sin capacidad de aprendizaje, lo que es de una gravedad enorme, pues impedirá nuestro progreso.

La forma que el ser humano tiene de aprender es a través del estudio, de los consejos de personas más experimentadas y del análisis de los resultados e implicaciones que han tenido las acciones que ha realizado en el pasado, que es lo que va incrementando nuestra experiencia.

Con la postura orgullosa y prepotente que están demostrando nuestros referentes, estamos eliminando dos de las tres formas de aprendizaje y anulando la otra por inservible. Es más, una de ellas, los consejos de personas más experimentadas que además son referente, no solo no está ayudando a aprender a los más jóvenes, sino que les está proporcionando un aprendizaje indeseable. Porque el mensaje es no cambies, insiste en la bondad de lo que has hecho en el pasado, no te arrepientas de nada, da igual lo que haya pasado, si reconoces que cambiarías ahora tu decisión o tu actuación, estás aceptando que te equivocaste y eso no puede aceptarse nunca.

Este planteamiento hace que, automáticamente, te replantees para qué estudiar, pues se supone que lo que estás aprendiendo en los estudios no vas a poder aplicarlo si no refuerza lo que hiciste en el pasado. Si como consecuencia del aprendizaje en los estudios ves que o te habías equivocado o que podrías haberlo hecho de forma diferente, estás aceptando el principio contrario a la actitud que nuestra sociedad te está inculcando, esto es, no aceptes ningún error o duda o equivocación por principio.

Y con la tercera forma de aprendizaje, la de analizar las implicaciones que tuvo la decisión o la acción que realizamos en su momento, tampoco es una vía de aprendizaje, según nuestra sociedad. Porque al negar la mayor, da igual las implicaciones, directamente no tiene sentido ni analizarlas.

Si nuestro país quiere progresar, nuestros referentes o personas influyentes tienen que eliminar la prepotencia con la que están actuando. Tienen que ser humildes, tienen que aceptar públicamente que hay que aprender de las decisiones y actos del pasado, analizando sus implicaciones y descubriendo nuevas formas de actuación a través de lo aprendido en los estudios y de escuchar a personas más experimentadas.

Aceptar que si tuvieras que tomar la decisión que tomaste hace unos años ahora probablemente no la hubieras tomado o tomado otra, no es un síntoma de debilidad, es un síntoma de madurez.

Aceptar que algo que hiciste hace varios años, si tuvieras que hacerlo ahora, lo harías de forma diferente es demostrar que has madurado y que has aprendido, y este es el auténtico camino para la mejora continua, para ser mejor. Este aprendizaje es el que nos diferencia de los animales, Si lo despreciamos, ¿qué va a ser de nuestra sociedad?

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Actuando como un buen directivo

Hace años, cuando era director de negocio en Digital Equipment Corporation, recuerdo que un directivo, que por cierto no era santo de mi devoción, dijo una vez algo inteligente. Comentó que ser directivo es como ser monje o sacerdote: tienes que acostumbrarte a vivir de una determinada forma, teniendo claro la importancia que tus actos tienen en otros, ya sea por impacto o por réplica. Esto último es de mi cosecha, lo que mi experiencia me ha ido dictando.

Entonces, cuando llegué a ser un alto directivo, debo reconocer que me acordaba perfectamente de aquella reflexión, y empecé a actuar en consecuencia. Convertí el aspecto profesional de mi vida en una forma de actuar sistemática, realizando una serie de acciones diarias, con las modificaciones necesarias en función de diferentes circunstancias, pero siempre teniendo claro que mis actuaciones públicas eran siempre observadas y en muchos casos seguidas por mis colaboradores más directos e incluso por el resto de los empleados de la empresa.

De esta forma, me planteé una rutina de actuación que a mí me ha funcionado muy bien y que en parte voy a compartir con todos vosotros. La actuación pública, en definitiva, no es otra más que la que tu quieres que adopten tus colaboradores. Tienes que ser un ejemplo, pues te vas a reflejar en ellos, van a copiar tu actuación, tu forma de vestir, etc. De hecho, un inciso: cuando fui director general en el Grupo BANESTO, eran los tiempos de la presidencia de Mario Conde, y recuerdo perfectamente que muchos de los directivos, mandos intermedios y empleados intentaban replicarle, con su pelo engominado, sus tirantes, tipo de traje, etc.

Volviendo a la actuación que debemos seguir: lo primero es despertarse con el tiempo suficiente como para que te de tiempo a enterarte de las noticias, hacer un poco de ejercicio suave y desayunar correctamente. Salir de casa con el tiempo suficiente como para llegar a la oficina a tiempo y con el mínimo estrés posible.

Es importante llegar a la oficina para estar trabajando a la hora que está previsto en el horario, es decir que, si la hora de comienzo son las nueve de la mañana, a esa hora no puedes llegar, sino que tienes que estar en tu despacho trabajando. Tienes que recordar siempre que lo que tú hagas es lo que, en principio, van a hacer tus colaboradores.

Cuando llegas a la oficina, debes saludar a todos cordialmente, sin excesos, pero con simpatía y dedicar un momento a quien lo requiera en ese momento. Por ejemplo, si ves a alguien que lleva un vendaje, interésate por lo que le ha pasado. Si había algún tema relevante pendiente que tenía que realizar alguien y le ves de camino al despacho, pregúntale, hay que demostrar interés en las personas.

Una vez llegas a tu despacho, tienes que establecer tu propia rutina, pero hay una serie de temas que no puedes obviar. En mi caso, creo que los 15 primeros minutos eran mi mejor inversión de tiempo en el día. Comenzaba con una buena taza de café mientras mi asistente me daba la información sobre cumpleaños, natalicios, bodas y consecuciones relevantes de todos los empleados, también hacíamos la revisión y plan del día. Una vez terminada esta breve reunión de unos 15 minutos, comenzaban las llamadas a todos aquellos que habíamos visto en el repaso social, para darles a todos la enhorabuena, el abrazo o condolencias, lo que fuera que ellos pudieran tomar como un interés de su jefe hacia ellos. De hecho, cuanto menos nivel tenía la persona a la que me dirigía, más impacto tenía.

A continuación, realización del papeleo necesario y obligado, de tal forma que en un máximo de una hora estaba terminada la parte social y administrativa y podía empezar con la parte operativa y comercial. El siguiente punto de la rutina eran las reuniones operativas, en grupo o individualmente según requirieran los temas a tratar. Siempre estableciendo como referencia un máximo de 20 minutos por reunión, salvo situaciones especiales. A continuación, un paseo por las instalaciones, aproximándome a todo el personal, reforzando personalmente los mensajes de enhorabuena que ya había adelantado telefónicamente y comprobando in situ lo que me habían comentado en las reuniones de operaciones.

El día seguía con reuniones con clientes, ya fuera telefónicamente o presenciales, en las oficinas del cliente o en las mías. Lo importante es que fuera capaz de que el tiempo dedicado a los clientes fuera siempre un mínimo de tres veces el tiempo dedicado a reuniones internas.

Todos los días me tomaba un rato para pasear solo, bien yendo a alguna reunión caminando o después de comer, una vez hecho acto de presencia en la empresa. Era importante para que todo el mundo fuera consciente de que estaba trabajando, aunque fuera dando una vuelta alrededor de la oficina que me permitiera reflexionar sobre ciertos temas de corto plazo y sin duda de futuro.

Por último, nos queda el jefe. Todos los días mantenía una charla con él. Si no estábamos en la misma oficina, mediante llamada telefónica, si es que él no me la había hecho a lo largo del día. Pero se trataba de tener siempre su feedback diario.

Y al día siguiente, la misma rutina, salvo que tuviera algún viaje.

Guía del buen directivo

Muchas veces se ha planteado la pregunta de si el directivo nace o se hace. Yo creo que el empresario y el emprendedor nacen más que se hacen, mientras que el directivo se hace más que nace. Es evidente que se necesitan una serie de características fundamentales para poder serlo, si bien la forma en la que se llega a puestos de dirección en las empresas sólo en un pequeño porcentaje exige realmente tener determinadas características que te puedan acreditar como tal.

Me refiero al hecho de que se puede llegar a directivo a través de tres caminos distintos. El primero es por las relaciones que se tiene con ciertas personas con poder en la empresa en un momento dado; otro camino es el que se consigue por no tener escrúpulos para realizar ciertas actuaciones y, en general, actuar de forma más que dura, es decir, no ser precisamente una buena persona; y por fin, nos encontramos con una tercera forma que es en la que nos vamos a centrar, y que no es otra que la profesionalidad y la aptitud.

Hay varias características que debe tener el buen directivo. La primera es querer serlo. A bote pronto, alguno dirá que todos queremos serlo, pero no es un tema tan claro. Muy especialmente en áreas técnicas, he conocido a profesionales extraordinarios que claramente no querían ser directivos, querían seguir en su tema, y cuando les han promocionado para poder incrementar sus condiciones económicas, no han actuado como tales directivos porque no les interesaba en absoluto.

Si ya aceptamos que tenemos la ambición de llegar a ser un directivo y vamos por la tercera vía, es decir la profesional, lo primero que tenemos que entender es que una promoción es un premio, pero con sus compromisos. A partir de ese momento tienes que entender que tu compromiso con la empresa sube un peldaño y tu compromiso con tus colaboradores debe ser total.

Un buen directivo es el que entiende perfectamente que es corresponsable de las acciones de sus colaboradores, por lo tanto, tiene que tomar las medidas para que todos ellos realicen sus actividades correctamente. Eso se consigue, primero, evaluando el nivel de cada colaborador y asignándoles actividades que puedan realizar con éxito.

Siempre he dicho que la primera obligación de un buen directivo es formar a su gente, a sus colaboradores. Hay que prepararlos para que puedan asumir las actividades que tengan que realizar, y si no tienen el conocimiento suficiente, ocuparse de que lo tengan como para cumplir su cometido con éxito.

El buen directivo es el que da feedback continuo a sus colaboradores, no espera a la evaluación anual para decirles si lo han hecho bien o mal. Tiene que decirles a sus colaboradores cómo lo están haciendo y si hay que cambiar o mejorar en algún aspecto. Ayudarles si no saben cómo hacerlo, y esto significa nunca hacerlo por ellos, sino tomarse el tiempo necesario para enseñarles y luego dejarles para que lo hagan ellos con el nivel de supervisión necesario.

La evaluación anual debe ser normalmente un resumen del feedback continuo, un poco más amplio, más profundo y formal, en la que se tienen que repasar de forma general los conocimientos a los que tiene que acceder el colaborador para poder cumplir con los cometidos y actividades que tenga que realizar en el próximo año.

Un mal directivo utiliza la evaluación anual para calificar y hablar de lo que ha pasado porque durante el año no lo ha hecho. Mientras que el buen directivo es el que en la evaluación anual dedica un pequeño porcentaje del tiempo en repasar el pasado, lo que ha sucedido, realizando las recomendaciones correspondientes, pero dedica su tiempo muy especialmente al futuro, para ver qué va a necesitar para cumplir con las expectativas que se pueden tener sobre su cometido durante el próximo año, de acuerdo a las asignaciones que vayan a tener.

La necesidad tiene dos vertientes, una la de formación y otra la de herramientas, que pueden ser tangibles -como un coche, un ordenador o un smartphone- o intangibles, como la autoridad. El mal directivo delega la responsabilidad pero no la autoridad, quiere que todo pase por sus manos, mientras que el buen directivo delega la responsabilidad y la autoridad. Se limita a ayudar, orientar y supervisar, delegando el máximo posible en función del nivel de experiencia del colaborador, siguiendo las teorías de liderazgo situacional de Blanchard.

El buen directivo es el que se intenta rodear de los mejores en cada especialidad y los potencia en vez de competir con ellos. Un buen equipo es aquel cuyos componentes son muy buenos en su especialidad y el jefe no intenta competir con ellos, sino ayudarlos a nivel individual, coordinarlos y alinear las actuaciones y los esfuerzos individuales para el bien del equipo.

Y por último, un buen directivo tiene que ser empático, ha de conocer las situaciones particulares de cada colaborador y ponerse en sus zapatos. Esta, en mi experiencia, ha sido la faceta más dura, pues te puedes encontrar con situaciones muy duras por las que puede estar pasando alguno de tus colaboradores, desde divorcios a agresiones pasando por padres alcohólicos, etc.

En definitiva, un buen directivo debe querer serlo, convertirse en directivo profesional, utilizar bien las herramientas de comunicación, liderazgo y motivación, crear el mejor equipo posible, ayudar a sus colaboradores a tener éxito y ponerse en sus zapatos.

Cuando toca cobrar los servicios

Hace aproximadamente unos 15 años que decidí dejar de ser empleado para empezar a ser mi propio jefe, y así pasé de directivo a autónomo. Hasta ese momento, no había sido consciente de cómo actuaban muchos empleados mediocres con los proveedores de su empresa, pues eran problemas que me quedaban muy lejos y que en la mayoría de las ocasiones no llegaban a mi conocimiento, como creo que les pasa a muchos directivos.

Desde que empecé como profesional liberal, he trabajado para muchas empresas y me he encontrado fundamentalmente con tres tipos de clientes, o más bien diría de interlocutores de mis empresas clientes.

El primer tipo de interlocutor es el profesional correcto, que actúa de forma correcta. Entonces, cuando llega el momento en el que tienen que pagar tus servicios, lo hacen correctamente, o si tienen algún problema te hablan claramente y te dan las razones por las que van a tener que retrasar el pago y cuando lo podrán realizar. Y generalmente cumplen, porque entienden que la facturación del autónomo es el equivalente a su nómina.

Teniendo en cuenta este principio, no deberían contratar los servicios de nadie si luego no pueden cumplir con el pago en tiempo y forma, pero al menos, o bien cumplen o bien te demuestran el deseo de cumplir y lo hacen en cuanto pueden.

El segundo tipo es el profesional abusón, que abusa de su posición o más bien de la de su empresa, pues por sí mismo en muchos casos no es nadie. Que tiene como práctica habitual no pagar a aquellos que entiende más débiles, como es el caso de un autónomo ante una empresa, en general de tamaño medio -pues las grandes empresas al final son más impersonales y normalmente te pueden retrasar los pagos, pero en general suelen pagar, aunque antepongan sus procedimientos.

En este caso, creo que el autónomo no debe conformarse nunca. Hay que denunciar siempre legalmente a aquel que no quiera cumplir con sus compromisos. Habría que buscar la forma de que el autónomo tuviera una defensa legal asequible ante estas situaciones, lo que me encantaría que se pudiera conseguir a través de alguna asociación.

Pero aquí quiero centrarme en el tercer tipo que, en general, nos encontramos más veces de las que desearíamos. Se trata del profesional mediocre, el que no es considerado en su empresa prácticamente, pues se le considera una pequeña pieza dentro de la maquinaria de la organización, y que está en esa posición mientras se útil, esto es, el famoso tonto útil.

Este tipo de profesional, por llamarle de alguna manera, es el que abusa habitualmente de su posición como el del tipo anterior que hemos comentado, pero cuyo nivel de mediocridad dentro de la empresa, y probablemente suya personalmente, no llega a tanto, no pretende no pagar sino simplemente retrasar el pago.

Éste, el mediocre, creo que actúa por una mezcla de razones. Una puede ser que le provoca un enorme placer abusar de los que son, no más pequeños que él, sino más pequeños o con menos poder que su empresa. La otra razón es porque piensa que retrasando el pago está haciendo un gran favor a su empresa, y entonces actúa de tal forma que más que favorecerla, lo que consigue es precisamente el efecto contrario: deteriorar la imagen de su empresa en el mercado, pues no es consciente de que él no es el protagonista, sino que el protagonista es su empresa y él simplemente es el que actúa.

Cuando me he encontrado con este tipo de perfil, he de confesar que le he argumentado en función dos argumentos. El primero es el que ya mencionamos sobre la realidad de que el cobro de la factura para un autónomo es como la recepción del salario para un empleado. Cuando le argumentas esto a este tipo y le preguntas cómo se sentiría él si le retrasaran el pago de su nómina y no pudiera cumplir con el pago de sus compromisos, tales como la hipoteca, la comunidad de vecinos, la luz, el agua, etc., la mayoría de las veces pasa del tema, porque es ese tipo que todo lo malo que les pasa a los demás o que él origina a los demás no le parece relevante, no tiene sensibilidad. Sin embargo. si es a él al que le sucede algo indeseable, pone el grito en el cielo.

Otra argumentación a utilizar con este tipo es hablarle claro, en el sentido de que su empresa le tiene ahí mientras sea de utilidad, y cuando deje de serlo, le pondrá en la calle y tendrá que buscarse la vida. Y si tu comportamiento no ha sido correcto con la gente, no vas a tener a quién recurrir para que te ayuden cuando lo necesites. En cualquier caso, es un tipo que por más que se lo argumentes, no hace caso, y cuando se encuentra en la calle, encima es capaz de llamarte para ver si puedes ayudarle, aunque a ti te haya hecho polvo. Increíble pero cierto.

La mejor actuación siempre es saltar por encima y acudir a su jefe, que si está ahí es de suponer que será capaz de entender la situación, y saber que lo que está haciendo es generar una mala imagen de la empresa, pudiendo llegar a una situación en la que te encuentres sin proveedores que quieran trabajar con tu empresa. Y todo por un mediocre que no entiende nada.

Sé alguien por ti mismo

Cuando empecé a trabajar, hace ya muchos años, recuerdo que tuve la suerte de tener como jefes a tres norteamericanos espectaculares. Y no porque fueran norteamericanos, sino porque eran realmente brillantes. De hecho, el proyecto de terminales de entrada de datos que realizamos era un proyecto del Business System Group de la ITT, proyectos internacionales en los que se incorporaba gente especialmente brillante, y donde tuve la suerte de ser seleccionado nada más terminar mi primera carrera, la de Ciencias Físicas, por el jefe de Software, William Falcon.

Éste, junto con el jefe de Hardware, Albert Zavalis, y muy especialmente el jefe de la división, James Bestey, además de ser todos ellos un pozo de sabiduría en su tema específico, tenían la filosofía buena del trabajo según la formación norteamericana. Y quiero dejar claro que no por ser norteamericanos es que fueran buenos, pues a lo largo de mi vida profesional los he conocido excepcionales, buenos, regulares, malos y desastrosos. Pues estos, junto con mi presidente Odias Smith, cuando era vicepresidente en la consultora Proudfoot, eran excepcionales. Los primeros marcaron mi carrera y mi forma de actuar profesionalmente, y hasta incluso personalmente; y Odias me volvió a hacer recuperar mi ilusión por jefes brillantes, después de una larga sequía.

Bien, pues recuerdo que, en una ocasión, James Bestey me comentó que tenía que aprender a trabajar en la empresa para mí mismo. Algo que creo que he realizado a lo largo de mi vida profesional con unos resultados excepcionales, pues ya tenía un puesto de nivel internacional a los 27 años y como director general a los 33.

En otra ocasión, fue Bill Falcon, cuando en un reparto de puestos no me quedé muy contento, y entonces me dijo que tenía que aprender siempre a ser algo por mí mismo, y no ser algo por un título en una empresa. El resultado fue que a los seis meses aproximadamente, seguí sin tener un título rimbombante en la división, pero me convertí en el Nómina Especial, creo que más joven en la Historia de la ITT, no recuerdo ya a los 24 o 25 años. Esto, más allá del título dentro de la división, que sólo valía dentro de ésta, era un estatus de dirección a nivel mundial de toda la compañía, con una serie de privilegios, incluidos aspectos económicos que obviamente me abrieron los ojos. Por eso, cuando luego me pidieron que fuera director internacional de Operaciones de la división, ya lo vi con otros ojos. Lo más importante no era lo que aparecía en mi tarjeta, sino lo que realmente era.

Desde entonces, siempre tuve el objetivo de llegar a ser “nada”, es decir, carecer de título y ser yo, Félix Cuesta. A partir de ahí desarrollé toda mi carrera profesional, con luces y sombras, pero siempre siendo yo y trabajando para mí, independientemente de la empresa en la que trabajara y el título que tuviera en ella. Lo que conseguí a partir de los cincuenta años, cuando me convertí en profesional liberal y fundé mi propia empresa. Nunca he tenido título en mis tarjetas, sólo el que no es temporal, el de Doctor en Ciencias Económicas, que es mío y nadie me puede quitar, con una tesis doctoral por la que me dieron Premio Extraordinario en la Universidad de Alcalá y a la que se puede acceder sin problemas a través de la base de datos TESEO, o directamente en la biblioteca de la universidad, a la que le regale y dediqué un ejemplar por la ayuda que me prestaron en la búsqueda de información. También se puede acceder al libro en el que se convirtió: “La transformación empresarial como base de la competitividad. De la Empresa Tradicional a la Empresa Virtual”.

Todo esto lo escribo para ilustrar que lo importante es ser algo que no tenga carácter temporal, que nadie pueda quitarte. Cuando asisto a una conferencia o seminario, en el turno de preguntas, todo el mundo se presenta con su nombre, apellido, título en su empresa y la empresa. Y se regodean en el título y en la empresa y presumen de ello, pero no parecen conscientes de que son tan efímeros como un tercero decida o las circunstancias lo aconsejen.

En los programas de radio en los que participo, lo mismo que antes también en los de televisión, cuando me preguntan cómo quiero que me presenten, muy a diferencia de la mayoría de mis contertulios, siempre digo que sólo con mi nombre, apellidos y con el título de Dr. en Economía, o si lo prefieren, de Licenciado en Físicas, pero no como presidente de mi empresa o antes de la empresa en la que trabajara. He tenido muchos puestos en mi vida y he trabajado en varias empresas, y todo ello fue temporal. Pero mi licenciatura o mi doctorado son perennes y nadie me los puede quitar, ni las circunstancias, porque son míos, me pertenecen.

Sé alguien por ti mismo, no porque alguien te lo otorgue hoy y te lo pueda quitar mañana.

Herramientas o conceptos

Desde mi atalaya como profesor de escuelas de negocio desde hace más de 25 años, durante los que he compatibilizado mi vida profesional con la docente, he podido observar cómo los alumnos en general, y muy especialmente los que ya contaban con cierta experiencia -los de Executive MBA-, desde comienzos de siglo están demandando cada vez más herramientas y recetas mágicas para aplicar en su trabajo.

Creo que es un error de principio. Claro que hay que conocer las herramientas, sin duda, y hay que aprender de la experiencia de otros. Pero hay que entender que, cuanto más complicado es el entorno, y sobre todo cuanto más rápido suceden los cambios, más difícil es que se reproduzcan las mismas situaciones, con lo que las recetas mágicas no existen. De hecho, nunca han existido, pues dadas dos empresas del mismo sector, del mismo tamaño y de las mismas características, al contar con personas diferentes, lo que funciona en una no funciona en la otra.

Pero, insisto, si además se producen muchos cambios a mucha velocidad, el problema es que no se van a reproducir las mismas circunstancias. Por lo tanto, lo que hay que dominar es el concepto, de tal forma que podamos generar soluciones a medida cada vez. La receta mágica ahora es la que seamos capaces de generar cada vez, a partir de los conocimientos y la experiencia que el directivo posee, y utilizando las herramientas disponibles por parte de aquellos que tengan que implantar la solución.

Al comenzar las clases, siempre pregunto a los alumnos si hay algo que quieren comentar sobre ellas o si todo va bien. Una vez, en un Executive MBA, me dijeron que querían dedicar más tiempo a discutir el caso y menos a teoría. Yo, normalmente, dedicaba un 50% a lo que ellos llamaban teoría, y que yo insisto en que no quiero llamarlo así, sino los conceptos que se pueden extraer de las teorías. Este es un ejercicio duro, pues hay que entender la teoría y no memorizarla, que eso no vale para nada, pero el concepto es la clave especialmente en momentos rápidos, inciertos y turbulentos.

Les dije que sin ningún problema, que empezábamos a discutir el caso si ellos entendían que predominaban los conceptos relativos al tema que íbamos a discutir, que era política de precios. Así que empezamos, y pedí un voluntario para que nos introdujera el caso, lo que no fue fácil, pues no habían extraído los puntos clave que deberían orientar la discusión. Una vez superado este punto, pedí que alguien empezara la discusión. No hubo forma, no sabían por dónde empezarla. Entonces les dije que podíamos empezar planteando un mapa de dispersión de precios, y se me quedaron con una cara que decía “¿y eso que es?”. Mi pregunta siguiente fue: ¿y qué queréis discutir, lo que queréis es charlar y divertiros un rato?

Esta es la perversión a la que hemos llegado. Hemos destruido los conceptos y estamos formando a los profesionales y directivos utilizando métodos, como es el método del caso, que sólo tienen valor si quienes lo manejan tienen la experiencia suficiente, dominan los conceptos o tienen capacidad para extraerlos, si no, se convierte en una charla de café.

Empezamos cambiando el concepto de alumno por cliente. El alumno es alumno, y viene para aprender y no para que se le sirva. Todos se empeñan en decir que esperamos que se diviertan en clase, lo que en mi opinión es un error grave. Las clases hay que disfrutarlas por el conocimiento que se está adquiriendo, y el profesor ha de tener los conocimientos y experiencia suficiente como para que se pueda producir esa transferencia de conocimiento, no es un payaso de feria. Los casos hay que entenderlos y discutirlos de forma crítica, sin aceptar por principio que todo lo que dicen es verdad ni creerse por principio que es un caso de éxito siempre.

Por principio, los casos en los que aparecen los nombres reales de empresas o personas, siempre se han redactado como casos de éxito, aunque sea mentira. Por tanto, hay que hacer siempre un análisis crítico del mismo, que es lo que va a permitir llegar al concepto y no aprenderse de memoria una actuación e intentar replicarla.

El problema al que nos enfrentamos tiene varios frentes entrelazados. El primero es que hemos reemplazado la cultura del esfuerzo por la cultura del copy-paste, después el supuesto de disfrutar por el de divertirse, y finalmente el concepto por la herramienta. El resultado es que vamos caminando hacia una situación en la que los directivos de empresas, debido a sus fundamentos y a su formación, sólo se encontraran capacitados para gestionar si encuentran un ejemplo idéntico cuya solución puedan replicar. Porque han aprendido a copiar supuestas situaciones de éxito y a competir con sus subordinados en el manejo de las herramientas.

Hay que romper esta tendencia. Hay que disfrutar y no necesariamente divertirse con la formación y el aprendizaje. Hay que entender que alguien que está en una institución aprendiendo es un alumno y no un cliente. Hay que reconocer que es imposible tener soluciones concretas para todas las situaciones que se puedan producir. Y hay que dominar los conceptos para adquirir el conocimiento que permita generar soluciones ad hoc. Y esto, sabemos que supone un esfuerzo enorme y continuo.

El concepto SMART

Durante décadas, hemos escuchado que tenemos que esforzarnos y trabajar duro en general, lo que llaman el concepto HARD. Y me parece bien, pero eso es algo que puede hacer cualquier animal carente de inteligencia. Que hay que esforzarse trabajar duro, sí, pero de forma inteligente. Durante décadas, empresas de primer nivel han hecho gala eslóganes del tipo “We try harder”, “We are working hard”, “We work hard so you don´t have to”, etc…

Para mí, el eslogan más adecuado sería “Work hard but Smart” o “Try hard but smart”. De esta forma desplegaríamos todo nuestro potencial de la forma mejor orientada y, consecuentemente, el rendimiento sería siempre superior que el de las especies anteriores al homo sapiens. Nos distinguimos de ellas por la inteligencia, pero luego apostamos por la fuerza bruta, uno de los muchos errores que cometemos en el aprovechamiento de las personas en las empresas.

Queremos que trabajen duro y mucho, les exigimos que estén muchas horas, porque si no, está mal visto. Cuando piden recursos para mejorar su rendimiento, se les niega, y así sucesivamente, en este último punto tengo que descargar parte de la responsabilidad del directivo por la forma en la que los empleados suelen pedir los recursos extra.

En la mayoría de los casos, las peticiones de recursos en las empresas son cartas a los Reyes Magos. Siempre se plantean bajo las premisas de necesito… o necesito más… Pero pocas empiezan ofreciendo algo del tipo “podríamos incrementar los ingresos en un x% si tuviéramos…”, “podemos incrementar los beneficios en x miles de euros si se nos facilitara…”, “podemos reducir los costes en un y% si dispusiéramos de …”

Hay que aprender a utilizar lo que nos diferencia del resto de las especies, la inteligencia. Es decir, esfuerzo sí, trabajo duro sí, pero perfectamente orientados y encaminados por la inteligencia. Actuar siempre para cumplir unos objetivos concretos y específicos, diseñar un plan para conseguir esos resultados, ejecutar el plan y luego extraer conclusiones que nos permitan una mejor actuación a la siguiente… Es decir, que lo bueno es que seamos capaces de guardar la inteligencia de la actuación y no de la dureza del trabajo, es más, esa inteligencia que algunos llaman experiencia, pero que es algo más, es lo que nos permitirá entrar en procesos de mejora continua.

El proceso es lo que tenemos que ser capaces de interiorizar. No digo que tengamos que establecer un plan formal para la consecución de cualquier cosa, sólo de las importantes y complejas, pero tenemos que aceptar que los planes interiorizados son los que nos hacen superiores.

Diferentes estudios concluyen en que la compra más inteligente y profesional es la del ama de casa. Ella, aparentemente, no realiza un proceso de compra profesional como los que se realizan en las empresas, donde entran en juego diferentes actores dando su visión sobre el particular y evaluando desde su perspectiva las diferentes alternativas hasta que al final la evaluación resultante de la matriz de compra se decanta por una alternativa u otra. Pues lo que he los estudios han demostrado es que el ama de casa es capaz de hacer esto mentalmente, tiene el proceso perfectamente interiorizado, actúa, pero con inteligencia.

Cuando una persona tiene que mover algo de un peso grande, no le insistimos en que tiene que trabajar con dureza y esforzarse para moverlo, pues sabemos que les condenamos al fracaso. Intentamos darle la herramienta que le permite tener éxito, le damos una palanca y le sugerimos un punto de apoyo. Si esto nos parece normal a todos, ¿por qué en las empresas y en el resto de instituciones nos empeñamos en que la gente trabaje duro, se esfuerce mucho y esté muchas horas y no nos planteamos si necesita alguna herramienta que le facilite desempeñarse con éxito?

Herramientas que pueden ser hard, como un coche, un ordenador o unas instalaciones, etc… o pueden ser soft, como es el caso de un curso se entrenamiento, un seminario sobre un tema específico o, algo muy importante, la delegación de autoridad. No suele delegarse a aquellos a los que sí se les delega la responsabilidad.

Este es uno de los temas más recurrentes en la empresa, delegar la responsabilidad, pero no delegar la autoridad para poder realizar el trabajo de forma eficiente. Es decir, trabaja como un burro que luego yo, que soy tu jefe, autorizaré o no lo que sea necesario para que lo que propones, fruto de un gran esfuerzo y un duro trabajo, se convierta en realidad o no. Y si es que no, todo el esfuerzo sólo vale para incrementar los costes en la empresa.

Aprovechemos la característica fundamental que nos distingue del resto de las especies, la inteligencia. Trabajemos duro como el resto de las especies, esforcémonos como el resto de los seres vivos, pero hagámoslo inteligentemente como sólo puede hacer el ser humano: “work hard, but smart”.