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Ganando en los despachos

Al ver cómo ha llegado el actual Gobierno a su posición, no puedo menos que preocuparme por una forma que se ha planteado y cada vez es más común en nuestra vida: lo que no se gana de forma natural y por derecho, se consigue en los despachos. También muchas veces por derecho, la cuestión es si lo estamos haciendo bien.

Nos encontramos con que el Gobierno actual está gobernando con una minoría parlamentaria escandalosa, el partido más votado, el que había ganado por el conducto natural, en las urnas, está apeado del Gobierno. De forma legal, pues la Constitución lo permite. La cuestión es si nos hemos pasado de frenada y permitimos que actuaciones en los despachos o en la trastienda vayan más lejos de la cuenta, insisto, aunque sean formas legales.

Creo que en estos momentos se toma como algo normal. La sociedad ha ido desarrollando mecanismos que, si bien entiendo se desarrollaron con la mejor de las intenciones para corregir situaciones indeseables, han superado la situación para la que se crearon y se han convertido en una herramienta, en algunos casos, para los desaprensivos. Con un problema, y es que está cuajando desde edades muy tempranas.

Recuerdo hace que hace unos años me encontré con un alumno en el que observé prácticas poco éticas. Me planteé la posibilidad de tomar todas las medidas posibles para evitar que alguien carente de ética pudiera llegar a tener un puesto de relevancia en una empresa. Entonces pedí el documento en el que se recogían los derechos y los deberes de los alumnos, y me encontré con algo sorprendente. El documento tenía como unas 20 páginas de derechos del alumno, mientras que sólo tenía tres o cuatro páginas de deberes u obligaciones. Repasándolo, vi que era imposible actuar contra el alumno, pues legalmente tenía permitido casi todo.

Más recientemente, me enteré de que dos profesores de mi universidad habían sido demandados judicialmente por dos alumnos que -ambos habían suspendido- argumentaban que los profesores no habían cumplido escrupulosamente la Guía Académica. Dicha Guía Académica es un documento que recoge los detalles de los objetivos de la asignatura, los contenidos, los sistemas de evaluación, etc. Obviamente, los alumnos no actuaron ni reclamaron hasta que fueron suspendidos, y no cuando observaron según ellos que no se estaba cumpliendo lo estipulado en dicha guía, lo que pone en cuestión si el procedimiento es el correcto.

Creo que se ha progresado mucho en los derechos de las personas, lo que está muy bien. Pero quizás lo hemos hecho sin considerar que siempre hay un porcentaje preparado para utilizar las herramientas que están a su disposición de forma excesiva, o a veces podríamos hablar de forma poco ética o rayando la falta de ética.

Una forma de actuación típica que nos encontramos en la empresa es cuando analiza la configuración de los equipos de trabajo. Siempre se produce una realidad en la que un 5% o 10% de los componentes trabajan sensacionalmente duro y bien, un 80% o 90% trabajan normal y un 5% o un 10% no trabajan. Y en general, éstos son los que suelen ser más recompensados.

Mientras el 90% o 95% del equipo está trabajando para sacar el trabajo adelante, ¿qué hacen el otro 5% o 10%? Se dedican a hablar con los jefes, a comentarles temas del desarrollo del proyecto que ellos han oído y en el que normalmente no han cooperado, esto es, dedican su tiempo a trabajarse los despachos, o como siempre lo llamábamos en la empresa, hacer pasillo.

Esta es una situación que hay que abortar. Es obligación de todos los directivos identificar y eliminar a todos aquellos que actúan de esta manera, entre otras cosas, para mantener el nivel de trabajo adecuado del 90% o 95% restante. El problema es que el directivo tiene que dedicar tiempo para saber la realidad de sus equipos.

Muchas veces los directivos se limitan a dejarse llevar por los comentarios -en muchos casos ante la falta de tiempo y la presión diaria- que reciben de los diferentes componentes del equipo. Y aquí está el problema, porque los que se dedican a trabajar emplean su tiempo en el trabajo, en conseguir los mejores resultados posibles y consecuentemente no tienen tiempo para la intriga en los pasillos y en los despachos.

Por el contrario, los que no contribuyen en el desarrollo del equipo tienen todo el tiempo para intrigar en los despachos, vendiéndose con trabajos o resultados a los que no han contribuido, y acompañar a los jefes por los pasillos, poniéndose a su disposición y hablando mal de sus compañeros.

Esta es una práctica que debemos erradicar. Por el contrario, nos estamos encontrando con que se está introduciendo en nuestra vida diaria como parte de la cultura que se ha establecido en torno a que lo importante es conseguir el objetivo, da igual la forma. Algo que los padres están inculcando a sus hijos y, en muchos casos, les apoyan con hechos concretos y con el ejemplo. Esto es como para pensarse qué futuro queremos para nuestros hijos.

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Los pilares son la clave

Vi el vídeo en el que Toni Nadal cuenta cómo consiguió que su sobrino Rafa llegara hasta donde ha llegado, y otros a los que entrenó se quedaran en el camino. Da muchos detalles, alguno muy simpático, sobre cómo le forjó el carácter, más allá de la técnica, por eso comenta que muchos de los golpes que Rafa da son muy poco ortodoxos y sigue manteniendo el problema del saque. Lo que también apunta es que ahora, con Carlos Moyá, seguro que va a mejorar, y de hecho lo hemos visto en algunos campeonatos este año.

La reflexión que dejan las palabras de Toni Nadal es que hay dos dimensiones en las que tenemos que entrenar a los profesionales. Una es la dimensión técnica y otra es la dimensión interna de la persona.

La dimensión técnica, la que se centra fundamentalmente en el conocimiento y en las herramientas, es la que todo el mundo puede conseguir o puede adquirir con cierta facilidad o con un esfuerzo limitado. Sin embargo, la dimensión interna no se adquiere, sino que hay que forjarla.

Cuando repasamos el sistema educativo, lo que vemos es que se centra en la dimensión técnica. Nos enseñan teoría y práctica del campo o especialidad que hemos seleccionado, pero no nos forjan a la persona. Es más, creo que hay un enorme deterioro en este aspecto.

Hace ya varias décadas, y muy especialmente en las escuelas de negocio, la formación se centraba cada vez más en herramientas. Entre otras razones, porque los alumnos así lo requerían. Pero los alumnos, precisamente por serlo, no son los que deben decidir qué tienen que aprender, sino que son los profesores los que lo deben decidir, ya que supuestamente son los que saben.

Todas mis clases en escuelas de negocios las he repartido en un 50% aproximadamente en centrar los conceptos fundamentales del tema a tratar y el otro 50% en la discusión de algún caso práctico. Un día, al empezar la clase, como siempre, suelo empezar preguntando a los alumnos si hay algo que quieran comentar, y ese día una alumna me dijo que querían dedicar más tiempo a la discusión de los casos y menos a la teoría. En este punto la corregí, porque a mí no me gusta hablar de teoría, y de hecho no lo hago, pero sí insisto mucho en el concepto, que cada vez creo que es más importante.

Accedí a empezar directamente con la discusión del caso, que trataba de política de precios. Pedí que alguien rompiera el hielo, lo que costó mucho, y además alguien lo hizo de forma muy desordenada. Entonces paré la clase e intenté poner orden en la discusión pidiendo que alguien nos planteara el mapa de dispersión de precios para empezar la discusión. Se hizo un silencio sepulcral, nadie sabía ni, obviamente, había preparado un mapa de dispersión de precios. ¿Qué querían los alumnos entonces, pasar un rato de discusión, sin fundamentos? Algo que algunos de mis compañeros permitían sin problemas.

El aprendizaje hay que entenderlo, no es un tema sencillo ni carente de esfuerzo. Pero por encima de todo, debe estar muy bien planificado, estableciendo un ranking de importancia. Lo primero es forjar a la persona, después viene el concepto y por fin la práctica, apoyándose en técnicas y herramientas.

Cuando oigo ahora que tenemos a la generación mejor formada de la historia, me retumba todo. Acepto que tenemos a la generación mejor formada en técnicas y herramientas. Pero, desde luego, fallan en el concepto y lamentablemente en los pilares. Todo lo han tenido tan fácil que están escasamente forjados como personas. Les fallan los pilares y los valores, y uno que se echa especialmente de menos es el esfuerzo. La cultura del esfuerzo está en crisis, y eso al final la Humanidad lo va a pagar. Si construimos algo con pies de barro, al final se derrumbará.

Me sorprendió el dato aportado por su tío y ex entrenador, sobre que cuando Rafa Nadal estaba empezando como profesional, los jugadores de la élite eran jóvenes, del entorno de los ventipocos años, y sin embargo ahora la élite del tenis está formada por tenistas de más de 30 años, mientras que los de veinte que están llegando son incapaces de superarlos. La razón está clara, les han formado en la técnica y en la herramienta, pero no les han forjado el carácter.

En el mundo empresarial es lo mismo. Antes podías llegar a un puesto de dirección a los 30 años, mientras que ahora llegar antes de los 40 es una quimera. Hablo de directivos de grandes empresas y no de emprendedores, y ¿es que les falta a las nuevas generaciones conocimientos técnicos? No, lo que les faltan son los pilares, pues en general, lo han tenido todo muy fácil, no se les ha exigido esfuerzo, disciplina, etc. Y las siguientes generaciones no parece que vayan a cambiar la tendencia, es más, hasta incluso llega el punto de que no les interesa alcanzar esos puestos, prefieren uno de nivel cómodo, sin demasiada responsabilidad y con el máximo tiempo libre posible.

Algo para pensar: ¿debemos seguir por este camino o, por el contrario, deberíamos volver a las raíces, forjando primero a la persona, luego haciendo que entienda los conceptos y luego hacerle trabajar en la puesta en práctica del concepto, apoyándose en las herramientas disponibles?

Yo claramente apuesto por esta última, pero para eso el núcleo familiar debe también repensarse. Menos maquinitas y televisión, y más tiempo dedicado a los hijos; menos lujos y más tiempo con ellos en vez de dejarlos en manos de terceros.

Referéndum para todo

Cuando escucho a los políticos que, para temas menores en vez de tomar directamente la decisión, quieren plantear y plantean un referéndum -me da igual si es tradicional o virtual-, hacen que me retuerza en mi sillón y me pregunte para qué se les paga a estos supuestos gestores de los bienes públicos.

En la vida empresarial me he encontrado a directivos que se enorgullecen de que su jefe toma las decisiones en equipo, que su jefe convoca al equipo de dirección para tomar decisiones mancomunadas sobre temas relevantes… Y aquí siempre les pregunto que por qué se paga a los directivos. Y claro, la respuesta es que por las decisiones que toma. Entonces, cuando el jefe toma decisiones mancomunadas con los miembros de su equipo, está también haciendo como los políticos que convocan referéndums para todo. Y eso se llama dejación de funciones.

La diferencia es que, en el caso de los políticos la dejación de funciones se da en cuestiones menores, como es la remodelación de una plazoleta. Las decisiones realmente importantes, como pudiera ser la posible separación de un territorio, sí deberían ser cuestión de un referéndum al que se convocara a todos los afectados.

Sin embargo, en el caso de la empresa, es justo lo contrario. Las decisiones sobre pequeñas cosas las toma cada uno que tenga la competencia correspondiente, y en concreto, las que le corresponde la jefe, las toma el jefe. Pero, ¿qué pasa cuando la decisión que hay que tomar es realmente importante y una equivocación en la decisión puede tener implicaciones muy serias, llegando incluso a poder costar el despido?

Aquí nos encontramos con varios tipos de directivos. El primero es el buen directivo, el que sabe y acepta que en su salario está incluido tomar decisiones y asumir el riesgo que conlleva toda toma de decisión.

Éste es un jefe que se reunirá con su equipo, ya sea en reuniones conjuntas o individuales, para pedir la opinión de sus miembros, y una vez recibida la información, la procesa y contrasta con su opinión, conocimientos y experiencia. Y finalmente toma la decisión, dejando claro que es su decisión y que asume el riesgo correspondiente.

Si acierta, lo comparte con su equipo y les agradece su contribución, mientras que, si no es así, asume su responsabilidad y se encarga de que no sea perjudicado ningún miembro de su equipo.

El segundo tipo de directivo es el que presume de tomar decisiones mancomunadas con los miembros de su equipo. Es el que, ante una decisión importante, reúne a su equipo directivo, escucha muchas veces, participa poco en la discusión que se mantiene sobre el tema y, finalmente, busca una decisión consensuada por todos, y cuando lo pone en marcha, espera hasta ver qué pasa.

Si los resultados son buenos, presume de la decisión que él ha tomado. Pero si los resultados no son buenos, busca algún cabeza de turco entre los miembros de su equipo al que culpabilizar ante sus jefes, y así evitar asumir su responsabilidad.

Es lamentable que esto suceda y se acepte. Y es más, me he encontrado no sólo a este tipo de jefe que presume de democrático, sino que también he encontrado a muchos miembros de equipos de dirección que están contentísimos con el supuesto comportamiento democrático de su jefe, pues no son conscientes del juego.

Las empresas no pueden ser democráticas ni actuar como tales, pues cada uno tiene sus responsabilidades y se le paga por ello. A los jefes se les paga para que tomen decisiones y asuman los riesgos asociados.

Por el contrario, en la política sí tenemos que exigir una actuación democrática, pero hay que entender el papel del cargo público en el sistema, al que se le paga para que gestione y no para que haga referéndum para tomar cualquier decisión. Pues en ese caso, en vez de cargos públicos deberían ser coordinadores públicos de referéndums, sin poder ejecutivo.

Dedicarse a montar referéndums u otra alternativa que sería la de concursos públicos para todo, nos lleva a que los que tienen que realizar determinada labor no adquieran nunca la experiencia necesaria para poder actuar.

El último caso que me contaron fue el de una empresa pública en la que todo su personal se había dedicado a publicar concursos para todas las labores que tenían que realizar. Cuando llegó la crisis y hubo que reducir costes, no había presupuesto para subcontratar. En vez de dedicarse a montar concursos tuvieron que asumir el trabajo, pero no pudieron hacerse cargo, porque no sabían. No lo habían hecho nunca y el resultado fue que esa empresa se quedó con el personal, pero sin actividad. Los empleados llegaban todos los días a su trabajo y pasaban sus ocho horas sentados en su puesto sin hacer nada, pues ni podían ni sabían.

Consultas sí, pero las necesarias. Subcontratación sin duda, pero sin perder el conocimiento.

¿Qué esperan mis clientes de mí?

Cuando asesoré a una empresa de logística en México, el dueño tenía mucho interés en hablar conmigo para ver si era capaz de explicarle algo que le había pasado con uno de sus clientes más importantes y que no entendía. Le pedí que me contara la situación, a ver si yo lo entendía o encontraba alguna explicación.

Entonces, mi amigo Leopoldo me comentó que tenían un cliente desde hacía más de 15 años. Era una multinacional norteamericana fabricante de componentes de automoción, que utilizaba piezas que había que manipular con cierto cuidado, pues eran algo frágiles y de alto valor. Además, el cliente tenía una necesidad imperiosa de recibir las piezas a tiempo, pues trabajaban bajo premisas “cuasi just in time”, con lo que su stock era especialmente reducido y el estricto cumplimiento de los plazos de entrega era fundamental.

Un buen día, cambiaron al director general de Compras del cliente, y el nuevo, como no podía ser de otra manera, lanzó un concurso restringido para ver si mantenía a los mismos proveedores o bien daba la oportunidad a otros nuevos.

El account manager que gestionaba esta empresa le presionó a mi amigo Leopoldo para que hicieran una propuesta con precio muy bajo, y así lo hicieron. Pero el resultado fue desastroso. Siempre hay alguien más barato y, consecuentemente, perdieron la cuenta, lo que les produjo un importante agujero en los ingresos. Pero sólo lo sufrieron unos cuatro meses. Los que tardó el citado director general de Compras de su ex-cliente en ponerse en contacto con ellos y pedirles que retomaran el servicio, proponiéndoles unas tarifas superiores a las que ellos habían planteado en el concurso.

Mi amigo no entendía nada de la situación, y entonces le expliqué lo que Peter Cheverton, uno de los gurús de la gestión de cuentas y ventas, comentaba sobre las expectativas que los clientes tienen de sus proveedores. Cheverton relaciona dos variables para su análisis: el grado de criticidad del producto o servicio para el cliente, es decir, hasta qué punto afectará a su output; y el nivel de gasto que supone dentro del contexto global de las compras de la empresa.

Entonces, a los proveedores cuyo producto o servicio es especialmente crítico para el cliente, les denomina proveedores estratégicos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es alto, lo normal, según Cheverton, es que el cliente quiera llegar a tener algún tipo de relación de partnership, es decir, espera trabajar conjuntamente con el proveedor para conseguir mejorar las condiciones para ambos mediante el descubrimiento de nuevas fórmulas o la adaptación de los productos.

En el caso de ser un proveedor estratégico pero representando un nivel de gasto bajo, lo normal es que el cliente no quiera ningún tipo de riesgo, es decir, que busque seguridad en la prestación del servicio o la entrega del producto.

Por otro lado, cuando el producto o el servicio no es crítico, Cheverton califica a esos proveedores de tácticos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es bajo, el cliente no querrá desperdiciar ninguno de sus recursos con ese proveedor, por lo tanto, buscará a uno que haga todo y no moleste, con quien le sea muy fácil trabajar. En muchos casos, simplemente conectando los sistemas de ambas compañías puede ser suficiente, de tal forma que con que el cliente lance el proceso de pedido sea suficiente, y el proveedor se encargará de completar el pedido y todo el proceso logístico y administrativo.

Por último, en el caso de un proveedor táctico que además represente un gasto importante para el cliente, éste buscará reducir los costes como sea, y por lo tanto el precio se convertirá en una cuestión fundamental en la negociación.

Por lo tanto, dentro de un nivel de precio razonable, es decir, de mercado, sólo en un caso el cliente buscará la reducción de precio como base para la selección del proveedor. De ahí la importancia de que el account manager tenga perfectamente claro qué es lo que el cliente espera y requiere de su proveedor. Porque en caso contrario, la empresa dejará de ganar mucho dinero y perderá muchos clientes.

Volviendo al caso de mi amigo Leopoldo, descubrimos que el cliente les tenía considerados como un proveedor estratégico, pero que representaba poco gasto en el conjunto global del gasto del cliente, con lo que, partiendo de un nivel de precio de mercado, lo que buscaría sería seguridad, como ya hemos comentado. Entonces mi amigo reconoció que lo que el cliente les pidió para retomar el servicio, partiendo de tarifas más altas, es que les establecieran procedimientos de emergencia, stocks de seguridad, etc.

La conclusión ya la hemos adelantado: las empresas dejan de ganar mucho dinero porque muchos vendedores no saben lo que los clientes esperan de su empresa. Se centran en negociar precio, cuando lo que tenían que negociar era seguridad o facilidad o cooperación.

Habilidades directivas necesarias para dirigir

Nunca se me olvidará, hace 40 años, cuando estaba en el Campus de la Universidad de Harvard, en un evento mundial que había organizado Digital Equipment Corporation, empresa en la que trabajaba y que siempre he dicho que me convirtió en directivo.

Estábamos tomando nuestros hot dogs, que preparaban en las más de 50 barbacoas que habían instalado, y tomando cerveza, cuando de repente oímos un ruido imponente. Era un helicóptero que estaba aterrizando en el Campus, del que saltó el vicepresidente de la empresa, Stan Olsen, quien se dirigió con rapidez y agilidad hacia un podio, en una demostración de vigor y energía.

Después de darnos la bienvenida y lanzarnos algunos mensajes, llegó el mensaje que después de 40 años recuerdo perfectamente y se convirtió en mi mejor aliado para llegar a ser un buen directivo. En un momento dado, Stan Olsen dijo que en esa empresa no podía haber ningún directivo que no supiera comunicar, trabajar en equipo y negociar.

Y esas palabras fueron corroboradas por hechos. Yo pertenecía a ese grupo de jóvenes con potencial en la empresa, y a las dos semanas aproximadamente, me encontré con una invitación a un seminario sobre “Cómo realizar presentaciones efectivas”. Fue el comienzo de un proceso en el que me fueron entrenando en las diferentes habilidades necesarias para poder convertirme en un directivo profesional.

Cuando veo a la mayoría de los directivos, me doy cuenta de que no han tenido la suerte de pasar por una empresa como fue DEC en su momento. La mayoría de ellos y de las empresas piensan, o al menos actúan, como si pensaran que la profesionalidad del directivo es consecuencia de un nivel de conocimiento técnico y de una serie de años de trabajo con buenos resultados técnicos. Y nada más lejos de la realidad.

Para ser un buen directivo, lo primero que necesitas de una serie de habilidades que te ayuden a crear y gestionar equipos, la auténtica paranoia de las empresas desde hace varias décadas. Pues bien, siendo el objetivo la gestión de equipos, hay varios pilares fundamentales para poder alcanzar cierto éxito. Éstos son la comunicación en sus diferentes formas, ya sea oral o por escrito, ya sea en un face-to-face o a través de una presentación; el liderazgo que te ayude a ejercer influencia sobre el resto de los componentes del equipo; y la motivación que te ayude a incentivar a los colaboradores del equipo para que den el máximo rendimiento posible.

Con la preparación en estos tres pilares, es de esperar que la gestión de los equipos se realice de forma natural, sabiendo que como consecuencia del trabajo en equipo aparecerán en el día a día una serie de conflictos que también habrá que gestionar con la mayor eficiencia, apoyándose en técnicas de negociación y manejo de reuniones.

De tal forma que un directivo, si quiere gestionar equipos de trabajo, necesitará desarrollar un mínimo de habilidades directivas que hemos apuntado: Comunicación, Liderazgo, Motivación, Trabajo en equipo, Gestión de conflictos, Negociación y Manejo de reuniones.

El problema al que nos enfrentamos es que las habilidades no se aprenden en un aula. Allí sólo pueden darte las bases para que luego en la vida real practiques y vayas aprendiendo por ti mismo, con un entrenamiento continuo, con sucesivas asistencias a cursos de corta duración, especialmente en comunicación, que te refresquen y ayuden a pulir aspectos en los que tienes fallos. Es en definitiva un equivalente al entrenamiento de un deportista de élite: aprender la técnica, entrenar, refresco y más entrenamiento, teniendo en cuenta que cuanto más cómodo te sientas y pienses que ya lo dominas, es el momento donde tienes que volver a que te refresquen, pues con toda seguridad empiezas a cometer errores por pérdida de tensión.

En mi dimensión de conferenciante, cuando hago un road show tengo que cuidar mucho las últimas conferencias, porque después de seis u ocho seguidas, noto una pérdida de tensión que puede provocar que cometa algún error importante. Razón por la que, tan pronto como vuelvo a la base, o me apunto o dirijo un seminario de cómo hablar en público, con el fin de volver a recuperar la tensión necesaria.

La dificultad a la que nos enfrentamos, por tanto, es que durante los estudios en la universidad no se contempla el desarrollo de habilidades, pues todo el esfuerzo se centra en el conocimiento, lo que habilita a los estudiantes para ser buenos trabajadores, pero no se les enseña a ser Directivos. Y las empresas, actualmente, no se preocupan de la formación de sus directivos profesionales como era en otras épocas. Así, nos encontramos con directivos que posiblemente sepan mucho de la técnica relacionada con su trabajo, pero la gestión la realizan por intuición, con mayor o menor fortuna.

Mi recomendación a todos es que se tomen muy en serio este “entrenamiento continuo” en habilidades directivas, pues es lo que puede convertirte en auténtico directivo. Esto es, cuando el peso específico de las habilidades va progresivamente superando al peso específico del conocimiento.

Del “Management by facts” al “Management by symptoms”

Desde que las Tecnologías de la Información en general, e Internet en particular, cobraron la relevancia que tienen, digamos a partir del comienzo del siglo actual, todo pasa a otra velocidad. La de los hechos se ha multiplicado por 10 o por 20. De forma coloquial, se comentaba que lo que antes sucedía en años, a partir de la aparición de Internet sucedía en meses.

Por otro lado, cuando hablábamos del ciclo de vida de un producto en el siglo XX, se estimaba que era en torno a 20 años, mientras que en la actualidad se estima que es de aproximadamente un año. Es decir, que hay un absoluto consenso sobre la aceleración espectacular de los hechos, ya sean 10 o 20 veces.

Esto obliga a que los directivos tengan que tomar decisiones a otro ritmo. Recordemos que siempre hemos aceptado que la peor decisión es la que no se toma o se toma tarde. Y este es el problema al que se enfrentan los directivos en la actualidad, ya que han estado entrenados para tomar decisiones basadas en hechos que ya han sucedido. O explicado de otra forma, el proceso de toma de decisiones tradicional ha sido: ante un hecho que se ha producido, se realiza el análisis correspondiente, se extraen las conclusiones, se establecen las recomendaciones y por fin se actúa.

Simplemente el hecho de hablar del proceso ya nos hace pensar que el periodo de tiempo para realizarlo es demasiado largo para la actualidad. Con toda seguridad llegaremos tarde, la decisión se tomará con retardo y entonces nos veremos en el peor de los casos.

Por otro lado, los directivos se apoyan en herramientas o instrumentos que se basan en hechos, como pueden ser los estudios de mercado, que nos pueden comentar con indudable precisión lo que ha pasado hasta el momento en el que se ha realizado el estudio. Pero su extrapolación para orientarse al futuro es cuando menos dudosa, me atrevería a decir que casi con toda seguridad será errónea.

Ha llegado el momento en el que debemos ser conscientes de que el valor añadido de un directivo ya no es controlar o gestionar los recursos de la empresa. Eso se da por sentado, se supone que ese conocimiento ya lo tienen y que existen herramientas de sobra para que le ayuden. Ha llegado el momento en el que de verdad se considere el valor estratégico del directivo, que no es otro que la visión del futuro y la capacidad para liderar el proyecto de transformación de la empresa que conduzca a ésta al lugar adecuado, de la forma adecuada y en el momento adecuado. Esto es, ha llegado el momento en el que el directivo tiene que tener un pensamiento y una actuación estratégica de verdad.

Aceptado que el directivo tiene que pensar y actuar en el plano estratégico y no en el plano operativo, lo que tiene que conseguir y exigir a su equipo es que se preocupen de establecer las mejores prácticas en la empresa. Entretanto, el directivo debe tener el tiempo para visualizar el futuro y lanzar los proyectos estratégicos que concluyan con la transformación o adaptación de la empresa, de tal forma que puedan competir de forma diferente, hacer las cosas de forma diferente a los demás, como apuntaba Michael Porter, y me permito completar con hacerlas en coherencia con el momento en el que van a actuar.

Para poder actuar, por lo tanto, de forma coherente en el momento actual, teniendo en cuenta la velocidad a la que suceden los cambios en el mercado, hay que tener esa visión de futuro. Y muy pocos tienen esa intuición, por lo que hay que estar al tanto de todo lo que está pasando que pueda tener repercusión en el futuro próximo. Recuerdo un titular antiguo de un periódico que decía: “Tele-estudiantes de hoy, tele-trabajadores de mañana”, es decir, que algo que está pasando ahora tendrá una repercusión en el medio plazo.

Por ello, si siempre se ha comentado que la primera actividad del directivo tiene que ser leer los periódicos o escuchar las noticias para estar al tanto de lo que pasa en el mundo y en el mercado, ahora me permito decir que ese leer o escuchar debe ser especialmente analítico y reflexivo. De tal forma que el directivo vaya haciéndose una composición mental sobre lo que puede pasar y sobre el mundo que nos viene, y así empezar a visualizar los escenarios más probables y actuar en consecuencia, a fin de que pueda sincronizar los cambios empresariales con los cambios en el entorno.

En definitiva, apoyarse en síntomas y hasta cierto punto en tendencias que permitan actuar con la velocidad que ahora exige el mercado. Porque la cadena “hecho-análisis-conclusiones-recomendaciones-actuación” pertenece ya al pasado y nos llevaría a tomar el peor tipo de decisiones, las que se toman tarde. Y esto no puede permitírselo un buen directivo.

Negocio y meteorología

Jamás pensé que, dedicándome al mundo de la empresa y no a la agricultura, tendría que hacer plegarias para que lloviera, o al menos para que no hiciera lo que vulgarmente llamamos buen tiempo, a pesar de que a mí me gusta el sol y el calor más que la lluvia y el frío.

Cuando dirigía unja empresa de venta a distancia, me sorprendió que, en vísperas de fiesta o de fin de semana, como hiciera sol y buen tiempo, nuestras operaciones prácticamente terminaban a las 15.00 h, a diferencia de cuando llovía o hacía frío, días en que nuestro nivel de actividad se mantenía como un día normal hasta las 19.00 h aproximadamente.

Inicialmente pensé que esto era una situación que nos afectaba al mercado español, y que tenía una cierta relación con la todavía, aunque ampliamente aceptada por parte del mercado, escasa cultura de la compra a distancia. Pero cuando compartí esta situación con mis colegas de diferentes países, me encontré con que esa situación se producía exactamente igual en todos los países, tanto latinos como anglosajones.

Es más, en los países de clima frío y lluvioso, esta situación se extendía no sólo a las vísperas de fiesta y de fines de semana, sino que se ampliaba a cualquier momento en el que aparecían los rayos de sol, generando una situación todavía más complicada. Porque, al menos yo, siempre he tenido la máxima de que lo que no se vende hoy ya no se vende. Al día siguiente se comprará lo que se compre, pero no existe apenas recuperación de lo perdido.

Por lo tanto, ¿qué debemos hacer para conseguir paliar los efectos negativos de la climatología? Lo primero es, por supuesto, empezar a trabajar apoyándose en previsiones y pre-accionando, es decir, tomando medidas estratégicas antes de que se produzca. Y en segundo lugar, actuando cuando ya se está produciendo el hecho en particular.

En este caso, en la primera parte tendremos que trabajar con uno o dos días de antelación. Conociendo el tiempo que va a hacer en uno o dos días, las empresas deberían poner en marcha mecanismos de aceleración o anticipación de compra, es decir, planteando incentivos que provoquen al cliente la aceleración de su pedido y lo realicen uno o dos días antes.

Este tipo de incentivos pueden ser algún tipo de descuento puntual, de promoción altruista o bien de juego, algo así como si compras hoy y mañana hace un día espléndido, con una temperatura determinada a cierta hora del día y con sol, tendrás derecho a un descuento o un regalo, etc. Lo que es muy importante es precisar muy bien la zona en la que se pueda producir ese tiempo estupendo y definir muy bien las condiciones para poder beneficiarse de esa situación si la compra se produce el día anterior.

De esta forma se podría anticipar una serie de compras que, si no, nunca se producirían. De esta manera podría actuarse sobre los ingresos, consiguiendo un incremento que podría paliar los efectos de la caída que con seguridad se producirá esa víspera de fiesta o de fin de semana en el supuesto de que haga buen tiempo. Lo que será fundamental es reforzar la estructura de soporte, tanto en atención al cliente como en almacén y administración, para poder atender el pico de demanda que se va a generar.

Una vez que ya hemos pre-actuado y hemos paliado los efectos en los ingresos debidos al buen tiempo, la siguiente actuación se centrará en el momento en el que se produce la situación. Un buen tiempo provocará un cambio de actividad en los horarios contacto con los clientes, provocando picos a primera hora, alargamiento de la jornada de la mañana y prácticamente parón de transacciones por la tarde.

Como las empresas no viven de los ingresos -si bien son clave- sino que viven del beneficio, conociendo la curva de actividad del negocio y sabiendo cual será la sobrecarga de actividad por la mañana y muy especialmente a mediodía -entre las 13.30 h y las 15.00 h- habrá que incrementar la plantilla, muy especialmente en atención al cliente y logística, durante esa hora y media. Por el contrario, como también sabemos que el nivel de actividad baja de forma drástica a partir de las 15.00 h., tendremos que reducir el personal de atención al cliente especialmente, y de logística en segundo nivel, a fin de reducir los costes a mínimos y mantener el margen deseado. De tal forma que al final de la jornada se hayan mantenido a los niveles de beneficio y atención al cliente de cualquier día normal, a pesar de que haya sido un día atípico.

En definitiva, hay que dominar perfectamente el negocio, conocer el nivel de actividad en función de diferentes condiciones, entre otras las meteorológicas, y dimensionar la empresa para optimizar el compromiso entre atención al cliente y beneficio.