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Prueba-error, igual a error

El concepto de prueba-error es uno de los conceptos acuñados como una forma moderna de dirigir empresas en las últimas décadas. Yo me atrevería a decir que, más allá de una forma moderna, es una forma errónea en la que dirigen los que no saben ni tienen experiencia suficiente en la gestión de empresas. Porque a los directivos no se les paga para que prueben y se equivoquen, sino para que tomen decisiones correctas que hagan que la empresa mejore sus resultados y no despilfarre sus recursos.

El proceso de falta de conocimientos y experiencia al que hemos ido asistiendo en la gestión de empresa ha encontrado su excusa perfecta en el concepto “prueba-error”. Si tomo una decisión y me equivoco, lo único que tengo que argumentar es que ha sido una prueba que no ha funcionado, y entonces probaremos otra cosa a ver si funciona.

Este es un planteamiento que, lamentablemente, parece que se ha aceptado en las últimas décadas. Y lo único que consigue es que los resultados de la empresa se deterioren, pues cuando se hace algo, se consumen recursos, y si no hay un retorno de ese consumo de recursos, el resultado es acumulación de pérdidas. Todo esto parece obvio. La cuestión, entonces, es por qué siendo tan obvio se practica y se acepta.

Empezando por el final, la aceptación de esta fórmula de dirección viene derivada de la falta de profesionalidad y de experiencia en gestión que arranca en el momento en que las empresas deciden echar a los directivos mayores de una cierta edad, obviamente con salarios altos, y los reemplazan por gente más joven, en muchos casos con buena preparación, con estudios superiores de gestión y con algún Máster en Dirección de empresas. Pero sin experiencia ni conocimiento real de la gestión. Eso sí, mucho más baratos.

Uno de los puntos clave para que se empiece a acuñar esta forma errónea y no profesional de dirección, y que se acepte en muchos casos como una forma moderna de gestión, es la mezcla de conocimientos que se imparten en muchos Máster de Dirección de Empresas. Se ha puesto de moda incluir una parte de formación de emprendimiento, es decir, que un Máster en Dirección de Empresas se convierte en un mix de dirección y emprendimiento. Lo que siempre hemos aceptado es que una cosa es ejercer de directivo y otra cosa es ejercer de empresario/emprendedor. Las características y conocimientos de ambos, así como sus perfiles son completamente distintos.

Dentro de este mix, se empieza a hablar de la metodología prueba-error. Pero no se enfatiza en que esa es una metodología aceptada en Investigación, no en I+D, sino en I, como consecuencia extrapolable en el emprendimiento. Es imposible lanzar una idea nueva o investigar algo nuevo, y hacerlo correctamente, contemplando todas las posibles situaciones que pueden darse, Y si quisiéramos asegurarnos de casi todas, probablemente no saldríamos nunca al mercado.

Recuerdo cuando empecé mi vida profesional como físico en un equipo de I+D en IITLS y, siendo muy joven, me encontré en una serie de reuniones en las que otros compañeros de más edad y experiencia, cuando ya teníamos el proyecto casi terminado, insistían en que había que rehacer el proyecto porque había salido un nuevo chip o una nueva tecnología que deberíamos aplicar. Teníamos que asegurarnos de que funcionaba bien y era lo último. Llegó un momento, después de tres o cuatro veces, en que no pude contenerme y comenté que si seguíamos así no terminaríamos nunca el proyecto, porque seguro que siempre habría una nueva tecnología o un nuevo chip. Que, en mi opinión, había que lanzarlo en la situación en la que se encontraba, algo que al final se hizo y por lo que nos dieron el Premio Luis Alberto Petit de investigación.

Ahora no habría tenido que decir nada, pues lo que está claro y es aceptado ampliamente es que hay que sacar los productos a toda velocidad, y se ha aceptado el lanzamiento generalizado en estado beta. Si no funciona adecuadamente, pues se va mejorando o se cambia o se reemplaza. Es decir, prueba-error.

Podríamos decir que, en general en Investigación, la metodología prueba-error es la de más normal aplicación. El problema es la adopción de esta metodología en el mundo de la gestión. El mundo de la Investigación y el emprendimiento y el mundo de la gestión de empresas son muy diferentes, y trasladar metodologías y formas de actuación de uno a otro es, la mayoría de las veces, un grave error.

La razón por la que se ha puesto de moda la metodología prueba-error es una cadena de acontecimientos. Comenzamos con el impulso al emprendimiento. Hay una serie de personas que tienen una idea de negocio buena, en muchos casos con una fuerte componente tecnológica, y la lanzan al mercado. Para ello tienen que establecer una empresa que hay que gestionar, y el mismo emprendedor es el que se convierte en directivo, sin que nadie le haya enseñado. Así, aplica las técnicas y metodologías que conoce, que son aplicables a la investigación y al emprendimiento, pero en ningún caso a la gestión, que está inventada desde hace muchas décadas, aunque se va adaptando y modernizando.

La mayoría de los emprendedores de éxito tienen un ego lo suficientemente claro como para no aceptar que no saben gestionar y dirigir, con lo que siguen erróneamente en la famosa prueba-error. Otros emprendedores, con menos ego, se van a una Escuela de Negocios a que les enseñen a gestionar. Pero, como hemos adelantado, se ha puesto de moda en los Máster de Dirección de Empresas incluir el emprendimiento, incluso dándole un gran peso específico. Con lo que, después de haberles orientado en la gestión de empresas, se lo cargan con la metodología prueba-error del emprendimiento. De manera que, una vez cursado el Máster, el emprendedor sigue igual, gestionando de la misma forma que emprende, cayendo en un grave error

Para terminar, un par de conclusiones: una cosa es emprender y otra gestionar, se deben aplicar conocimientos y técnicas diferentes; y, segunda, recordar que al directivo no se le paga porque pruebe y se equivoque, sino porque haga las cosas bien y acierte. La dirección de empresas requiere conocimientos y experiencia para equivocarse lo menos posible, y nunca en asuntos críticos.

Por lo tanto, apliquemos la metodología prueba-error para emprender, que no nos de miedo equivocarnos, pero gestionemos utilizando las metodologías, técnicas y herramientas de gestión. Y esperemos que en la formación se haga esta discriminación. Un Máster en Dirección de Empresas no es un Máster en Emprendimiento, y viceversa. Además, pensemos que, si en el emprendimiento existe la idea feliz, en la gestión de empresa existe la experiencia.

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Formación sí, formación no

Recientemente, mi amigo David, dictando una excelente conferencia sobre emprendimiento, presentó una transparencia, a modo de reflexión, en la que aparecían varios de los hombres más ricos del mundo con la información sobre cuándo habían abandonado sus estudios.

Bill Gates, fundador de Microsoft, abandonó sus estudios en la Universidad de Harvard a los 20 años; Amancio Ortega, fundador de Inditex, abandonó el colegio a los 13 años; Michael Dell, fundador de Dell Computer, abandonó la Universidad de Texas en Austin a los 19 años; Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, al igual que Bill Gates, a los 20 años abandonó Harvard; Steve Jobs, fundador de Apple, abandonó el Reeds College a los 19 años; y Richard Branson, fundador de Virgin, abandonó el colegio a los 16 años.

Entre todos ellos suman una fortuna aproximada de 165.000 millones de dólares. La verdad es que el dato es apabullante. Racionalmente, podríamos pensar que para triunfar lo mejor es no seguir unos estudios en una institución tradicional, es decir, colegio, universidad, escuela de negocios, etc.

Pero también, cuando analizamos a los que se han convertido en millonarios a otro nivel, por ejemplo porque les ha tocado un gran premio en la lotería, podemos llegar también a la conclusión de que un porcentaje muy elevado tiene sólo estudios primarios o incluso carece de estudios. ¿Significa eso que la falta de formación es una condición necesaria para tener posibilidades de éxito cuando se juega a la lotería? la respuesta obvia es que no. Sería una conclusión, cuando menos, poco rigurosa.

También, aseverar que para triunfar en el mundo empresarial se necesita no tener formación, puede ser una hipótesis poco rigurosa. Sin embargo, puede ser perfectamente aceptable establecer la hipótesis de que la formación no es condición necesaria para emprender con éxito. Es más, la formación en instituciones tradicionales puede ser perjudicial para emprender con éxito, pues éstas forman a los estudiantes para convertirlos en general en empleados o directivos, y éstos tienen un perfil y una preparación muy diferente a la del emprendedor o el empresario.

Por lo tanto, si es cierto que podemos aceptar que para emprender no es necesario tener una formación académica, digamos tradicional, ¿cuáles serían las condiciones para emprender?

Para emprender, lo que se necesita es tener una idea muy clara de negocio, es decir, qué valor se va a aportar al mercado que éste aprecie y cuál va a ser la forma de ganar dinero. Y a partir de ahí, empezar a trabajar, no necesariamente de forma estructurada, pero sí de forma muy dura, convirtiendo el trabajo en la forma de vida, en una obsesión. Y además, tener un punto de suerte.

Cuando empezamos, por lo tanto, no es necesario tener una serie de conocimientos convencionales, sino tener una idea y el propósito de llevarla a cabo, aunque sea trabajando 10 veces más de lo que sería necesario si se tuvieran ciertos tipos de conocimientos tradicionales o más bien convencionales.

El problema grave empieza cuando el proyecto triunfa y hay que crear una estructura empresarial para soportarlo. Recuerdo cuando empecé mi vida profesional en I+D en el centro de ITTLS, cuando el producto fruto de nuestro proyecto fue considerado por la empresa para comercializarlo a nivel internacional. Pasamos de una estructura de 20 personas aproximadamente a cerca de 400, a las que hay que formar, organizar, dirigir, etc. Y para hacerlo, hay que tener una serie de conocimientos.

Cuando me nombraron director internacional de Operaciones a los 24 años y me dijeron que tenía que preparar el business plan para el año siguiente, mis conocimientos no me permitían hacerlo, pues yo sabía de Bits, Bytes, ROM, RAM, etc…, pero de negocio y de marketing no sabía nada. Y no me quedó más remedio que reorientar mi carrera y volver a estudiar para alcanzar el conocimiento necesario que me permitiera realizar el trabajo que en ese momento el proyecto requería.

Es decir que, según va evolucionando el proyecto empresarial, el tipo de conocimiento a aplicar tiene que ser diferente, o digamos que el peso específico de los conocimientos que se precisan cambia. En un principio, con tener la idea del proyecto clara es suficiente, digamos que los conocimientos técnicos para realizar las actividades de I+D son los que deben tener mayor peso específico. Pero cuando hay que empezar a buscar financiación, ya son otros los conocimientos que se hacen más necesarios. Y cuando se van incorporando más personas al proyecto empresarial, ya no se puede tener una organización de amigos. Hay que saber configurar una estructura empresarial, y así el peso específico de los conocimientos vuelve a cambiar. Una vez tenemos el producto fruto del proyecto, el marketing y las ventas cobran especial relevancia.

Por lo tanto, al final, lo que tenemos que reconocer es que la formación convencional, a partir de un cierto momento del proyecto, es necesaria, y además una formación multidisciplinar, pues vamos pasando de I+D a finanzas, a estrategia, organización y RRHH y luego a marketing y ventas. En última instancia, todos esos conocimientos en conjunto son necesarios para alcanzar el éxito y, en función de la estrategia que se quiera implantar, el peso específico de cada disciplina será también diferente. Pero el éxito pasa por el mix de todos.

Por lo tanto, una idea brillante, si no es soportada por conocimientos “convencionales”, es muy posible que esté condenada al fracaso, pues al final hay que realizar el negocio en un entorno convencional.

¿Cómo estos brillantes supermillonarios fueron entonces capaces de triunfar, si no habían cursado los estudios correspondientes? Pues siempre dejándose acompañar por otras personas, quizás no tan brillantes como emprendedores, pero sí brillantes en su área de conocimiento, creando equipos multidisciplinares, que a veces no cuentan con el beneplácito del emprendedor, pero que son imprescindibles para convertir el proyecto en un éxito empresarial.

Cuando me preguntan cuál pienso yo que tiene que ser la característica del emprendedor de éxito, siempre respondo que son cuatro: la primera, la brillantez de la idea; la segunda, la obsesión por llevarla adelante; la tercera, la humildad de reconocer que en ciertos momentos se necesitan conocimientos que el emprendedor no posee y que debe ser inteligente para rodearse de los mejores en cada disciplina; y la cuarta, trabajar en equipo con ellos, teniendo claro que el éxito vendrá de la mano del mix de conocimientos, y no sólo de la idea brillante.

Gestión plebiscitaria vs gestión profesional

Buzón de sugerencias

Una iniciativa que está ahora muy en boga y que me ha dado pie a reflexionar sobre el particular en el mundo de la empresa: la de habilitar una web para que los individuos -empleados, ciudadanos…- aporten sus ideas, de manera que las que sean apoyadas por un número considerable y determinado de individuos, se llevarán a cabo.

Si al final la gestión es plebiscitaria, ¿para qué se necesitan gestores? Con simples coordinadores de plebiscitos y/o community managers sería más que suficiente. Entonces, en vez de pagar cantidades importantes a gestores que no gestionan, lo que habría que hacer sería pagar una cantidad correcta a administrativos o técnicos que realizaran esa coordinación. A veces, con esa “figura clave” en el desarrollo de la empresa que es el becario, sería suficiente.

Cuando se habla de escuchar a todo el mundo, no hay que llamarse a engaño. Escuchar y conseguir ideas sí, sin duda, pero luego la puesta en marcha de la mismas tiene que pasar por un análisis riguroso realizado por personas con el conocimiento suficiente de técnica, economía y de gestión, a fin de ver su viabilidad. Y nunca puede ser con carácter plebiscitario, ya que en ese caso se pueden tomar decisiones sin una base sólida, y normalmente suelen ser equivocadas por falta de conocimiento técnico y de gestión por parte de las personas que opinan y votan.

En España hubo hace años una iniciativa con resultados magníficos en la fábrica de Opel en Figueruelas (Zaragoza), donde se estableció un buzón de sugerencias interno, dotándolo de la infraestructura y recursos necesarios como para hacer un buen trabajo. Todo ello acompañado de una excelente política de recursos humanos y de premios y compensaciones, a nivel individual y global, en función de las contribuciones y su efectividad. Cuando las cosas se hacen profesionalmente, los resultados suelen ser buenos.

Insisto en el tema: la gestión no puede ser plebiscitaria porque ello oculta una auténtica incompetencia. La excelencia en la gestión se centra en escuchar, estimulando la comunicación, donde un buzón de sugerencias bien gestionado puede ser una herramienta excelente. A continuación, se trata de evaluar, intentando comprobar la viabilidad de la implantación de la idea, una evaluación que debe ser a nivel técnico, a nivel económico y a nivel de gestión. Y cuando se vea la viabilidad en las tres dimensiones, es cuando se debe empezar a trabajar en la implantación.

Una vez implantada la idea o propuesta, hay que hacer un seguimiento exhaustivo para ver si realmente se está produciendo la mejora esperada en los resultados, y articular la forma de compartir la mejora en los mismos: una parte para la institución, otra parte para la fuente de la idea o propuesta, y otra para el conjunto del personal de la empresa o de los ciudadanos.

En cuanto al tiempo en el que tiene que producirse el intercambio de comunicación entre la fuente y la Institución, existen una serie de recomendaciones, según mi experiencia a partir de una serie de proyectos.

Cuando alguien envía una propuesta, debe encontrarse con una respuesta de agradecimiento en tiempo real, en la que se le advierta que en un plazo determinado (aconsejable una semana, máximo un mes) se le comentará sobre la viabilidad o conveniencia de implantación de su propuesta.

Dentro de ese periodo de tiempo, se le debe enviar el comunicado en el que se le debe indicar si se va a poner en marcha o no. En caso negativo, hay que indicar las razones o dar algunas razones creíbles, agradecer de nuevo la propuesta y animar a que envíe más.

En caso positivo, indicárselo, adelantarle las líneas en las que se va a actuar e incluso involucrarle si tiene sentido en la implantación del proyecto. Además de compensarle de alguna manera, en modo económico, simbólico o ambos.

En definitiva, profesionalidad por encima de todo. Gestionar escuchando, evaluando profesionalmente, implantando si procede, agradeciendo y compensando.

Del Low cost al Masstige, el camino de bq

Bq

Gestionar empresas low cost tiene una doble dificultad: la técnica y la psicológica. La primera se supera a base de conocimientos. Pero la segunda es la que resulta al final insalvable: los directivos de empresas low cost que alcanzan el éxito, en un momento dado ya no pueden soportar la dureza que supone gestionar negocios de este tipo, y al final una gran parte de ellas intenta salirse de este modelo.

Recientemente hemos visto algún titular referido al hecho de que “bq se aleja del low cost”. Una empresa excelente, que se ha movido hasta el momento de forma envidiable en el contexto low cost. Pero su gran éxito puede tener repercusiones negativas en el medio plazo, pues todo cambio de posicionamiento en el mercado no es fácil, lleva su tiempo y además no necesariamente va a ser aceptado por el mercado.

También es cierto que el cambio de posicionamiento de bq es hacia el mercado masstige (masive prestige), también denominado lowxury (low luxury), esto es, un mercado en el que el precio sigue siendo importante, pero la decisión de compra se toma considerando más variables, y la emoción y la aspiración de los compradores adquieren una cierta relevancia.

Este mercado, de forma ilustrativa, se definió como “diseño a bajo coste”. Podríamos ampliarlo a capacidad, potencia, tecnología o “innovación a bajo coste” para que nos entren empresas como bq. Se trata entonces de un mercado intermedio entre el tradicional y el low cost, dado que la toma de decisiones del comprador se basa en un mix de precio y aspiración.

Estrategias de pasar del mercado low cost al masstige ya las conocemos y con cierto nivel de éxito, como es el caso de H&M. Manteniéndose como low cost cada cierto tiempo, la firma sueca hace incursiones el mercado del masstige cuando llega a acuerdos con diseñadores de gran prestigio, como cuando vendió en sus tiendas la colección de zapatos diseñados por Jimmy Choo o la de prendas de Karl Lagerfeld.

Por lo tanto, mantenerse como empresa low cost con incursiones en el masstige o lowxury no parece que sea un problema, sino que el mercado lo acepta. El problema es si la empresa quiere hacer ese cambio de posicionamiento con carácter permanente, ya que si el mercado ya no ve a la empresa como low cost, empezará a solicitar otro nivel de servicio y atención. Ello implicará que la empresa tendrá que reestructurarse, probablemente incrementando plantilla o utilizando nuevas tecnologías que permitan dar mayor y mejor asistencia a los clientes. Asimismo, los perfiles de los trabajadores tendrán que cambiar, pues como ya hemos dicho, el mercado va a solicitar otros y mejores servicios y coberturas.

Así, mantenerse en el mercado en el que se es reconocido pero con incursiones en un mercado con más atractivo, y consecuentemente con más margen, normalmente puede ser bien aceptado si se orquestan campañas de comunicación adecuadas. Pero el cambio de posicionamiento llevaría mucho tiempo y una enorme duda sobre la posible aceptación del mercado, además de que empezaría a competir con otros actores y tendría que hacerlo con otros argumentos y otras herramientas. De no disponer de ellas, se vería abocada al fracaso. Es decir, el éxito en un mercado supondría el fracaso en el otro.

Es cierto que el mercado low cost es un muy complejo, pues hay que manejar muy bien los costes y no se puede bajar nunca la guardia. Además, los resultados exitosos siempre deben ser el comienzo de nuevos ajustes, lo cual muchas veces no resulta bien entendido por los trabajadores y las fuerzas sociales. Pero hay que entenderlo, y una vez posicionado, cuanto con más éxito y fuerza, más difícil será reposicionarse, además del tiempo y la inversión que requeriría.

Sé que el mercado del low cost es el menos glamuroso, y a veces de lo más complejo y difícil de gestionar. Pero ahí está el mérito. Ánimo y adelante, bq lo está haciendo muy bien, y sería una pena que al reposicionarse se quedaran sin posicionamiento. Que haga sus incursiones, se dé sus alegrías y calme sus egos. Pero que siga por el camino que tan bien está llevando.

Tomar decisiones… o protegerse el c…

Tomar decisiones

Escuchando las mañas de Tsipras durante estas últimas semanas -convoca un plebiscito en el que “fuerza” unos resultados y luego se encuentra teniendo que aceptar un compromiso mucho más fuerte que el que había rechazado a través del plebiscito-, he recordado algo que siempre me ha molestado tremendamente en ciertos directivos: que en vez de hacer el papel que tienen que hacer y asumir sus riesgos en la toma de decisiones, reúnen a su equipo de dirección para que la decisión sea consensuada.

Mucho se habla ahora de la democratización de casi todo, pero siempre me he revuelto en contra de la democratización de la empresa. Cuando un consejero delegado se jacta de que las decisiones las toma de forma consensuada con su equipo de dirección, siempre he insistido en que ese consejero delegado no está asumiendo su responsabilidad, y que detrás de esas decisiones consensuadas hay algo oscuro. O más bien muy claro…

En primer lugar, podemos afirmar que la democratización de la empresa no es posible ni es justa. No es posible porque las reuniones de consenso llevan un tiempo que ralentiza el proceso de toma de decisiones, de tal manera que paralizan a la empresa. Es algo que estamos viviendo muy especialmente en España, donde directivos inseguros han puesto de moda la toma de decisiones consensuada por todo el equipo de dirección, y el resultado es el que todos sabemos: un nivel de productividad muy bajo, jornadas absurdamente largas y parálisis en la implantación de nuevos proyectos.

Con respecto a la afirmación que hacemos sobre la injusticia que representa esa toma de decisiones consensuada, la hacemos apoyándonos en el hecho de que cada persona es fichada en la empresa para realizar un determinado trabajo, con una serie de objetivos, derechos y obligaciones, y consecuentemente es remumerada e proporción a esos aspectos. De tal forma que al consejero delegado se le paga mucho más que al resto para que tome decisiones y asuma los riesgos que ello conlleva. Por lo tanto, la toma de decisiones consensuada con todo el equipo de dirección es injusta para aquellos que han sido contratados para realizar otras actividades y son remunerados estrictamente por ello, no por asumir el riesgo de ciertas decisiones.

Si esto parece tan obvio, ¿por qué bastantes consejeros delegados buscan y presumen de tomar las decisiones consensuadas con su equipo de dirección? El primer argumento que se me ocurre es la falta de conocimiento, experiencia, preparación, etc… Así como el miedo a que la decisión que tome sea errónea, y entonces tenga que asumir las consecuencias. Por eso reúne al equipo de dirección, toman la decisión consensuada y, si todo sale bien, se cuelga la medalla; si sale mal, tiene un montón de cabezas que cortar antes de que le corten la suya. Algo que me resulta repugnante, por la falta de ética que supone.

Consecuentemente, cada uno ha de asumir su papel en la empresa para que funcione y sea productiva. Y el papel del consejero delegado es tomar decisiones y asumir los riesgos asociados. Para eso le pagan más que a los demás. Eso no significa que no hable ni escuche a nadie, sino todo lo contrario. Debe escuchar a todos, pues si el equipo de dirección está bien conformado, cada director funcional o de área debería tener mayor conocimiento de la función o área específica que el consejero delegado. Por lo tanto hay que escuchar las opiniones y recomendaciones de todos, pero tomar la decisión asumiendo el riesgo personal. Y menos protegerse el c…, bloqueando el normal desarrollo de la empresa.

Amazon, ¿el CRM equivocado?

Pictured: General view of one of the Amazon storage areas. Friday 26 November 2010  Re: Online retail giant Amazon  opens the doors of its Fulfilment Centre near Swansea south Wales to the media for their pre-Christmas order rush.

Amazon es uno de los ejemplos claros en los que se puede entender cómo la tecnología incorrectamente aplicada ha traicionado a sus principios. Es decir, la razón por la que la empresa ha sido creada.

Jeff Bezos planteó en su momento un proyecto increíble: crear la librería más grande del mundo, con acceso a millones de títulos. Un proyecto maravilloso para todos aquellos a los que nos interesa la lectura, y que en algún momento tenemos que realizar investigación bibliográfica para algún proyecto.

Con esto quiero dejar constancia de mi respeto y especial cariño por esta empresa y por lo que su implantación ha significado de beneficio para la sociedad. Y es por ello que me da especial pena ver los titulares que aparecen de vez en cuando sobre sus problemas en cuanto a resultados, que no en cuanto a cotización bursátil.

Cuando analizas la empresa con detalle, es seguro que además de hacer muchas cosas bien, también comenten algunas equivocaciones, y esto es lo que lastra sus resultados. Nos vamos a centrar en un aspecto concreto: su CRM; o más concretamente, la algoritmia que utilizan para interactuar con sus clientes.

Hacia el año 2000 aparecieron dos tipos de filtros para interactuar con los clientes: por un lado, los denominados filtros basados en reglas, donde las recomendaciones a los clientes las realizan los profesionales de la empresa, basándose en sus conocimientos, experiencia y, por qué no, en los intereses de la empresa. Esta metodología la implantó el broker Charles Schwab.

En paralelo aparecieron los denominados filtros colaborativos, cuya algoritmia se alimenta de los propios clientes, sin intervención de la empresa.  De tal forma que unos clientes, con sus decisiones de compra, aconsejan a otros, y así se genera un círculo que yo me atrevería a calificar de vicioso y no de virtuoso. En mi opinión, por el impacto negativo que puede producir en los resultados de la empresa, pues cuanto más se vende un libro, o un artículo en general, más se recomienda; y cuanto más se recomienda, lo lógico es que más se venda; de tal forma que, al final, cada vez se venderán más unidades, pero de menos artículos.

La cuestión está entonces en cómo este filtro colaborativo, que hasta cierto punto va en contra de los principios fundacionales de Amazon, puede estar afectando negativamente a sus resultados.  Se ven obligados a mantener un enorme stock de artículos, de los cuales sólo unos pocos tienen la rotación deseada, ya que el filtro utilizado puede estar animando a que se venda más lo que más se vende. Y obviando lo que no se vende, pero que se mantiene en almacén.

Empleados que ¿apoyan? a emprendedores

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Recientemente he estado involucrado en una serie de proyectos de emprendimiento, y nos hemos puesto en contacto con una serie de grandes empresas que anunciaban a bombo y platillo su comprometido soporte a los emprendedores. Y la sorpresa ha sido mayúscula: ninguna de ellas estaba dispuesta a invertir ni un euro.

Ante mi sorpresa, les pregunté en qué consistía el apoyo a los emprendedores que tanto anunciaban. Y me encontré con la sorpresa de que tal apoyo lo centraban en que técnicos o mandos intermedios de la empresa dieran soporte en términos de consejos, orientación y eso que tanto gusta, coaching, al emprendedor.

Es decir, que personas que no han emprendido en su vida y por eso se han convertido en empleados, auténticos dominadores de la burocracia de las grandes corporaciones, iban a “ayudar” y “orientar” a los emprendedores en situación de start up puro. ¿A qué…?

Ante mi sorpresa, me soltaron un rollo de bastantes minutos, después del cual concluí en que, efectivamente, les iban a enseñar a hacer papeles, informes, reportes o como quieran llamarles. Es decir, les iban a enseñar a burocratizar una start up, idea brillante para ahogar cualquier iniciativa. No tienen suficiente con ahogar a su propia empresa, sino que buscan jóvenes inocentes a los que desesperar preparando formularios en vez de impulsarles y animarles a que lleven adelante sus ideas, convirtiéndolas en un proyecto empresarial.

En todas la conversaciones, cuando se hablaba del apartado económico, más bien no se hablaba, pues en este punto o directamente hacían mutis por el forro, o bien volvían a insistir en enseñarles cómo rellenar los formularios para pedir un crédito. Todo ello sin ninguna sensibilidad sobre el hecho de que, por muy emprendedor que sea, no se le puede exigir que hipoteque el resto de su vida y no le llegue ni para comer.

Si queremos ayudar a los emprendedores de verdad, hay que animarles a que conviertan en realidad sus ideas; apoyándoles económicamente y minimizando la importancia de la burocracia; orientándoles desde el punto de vista estratégico y convirtiéndose en asesores bajo demanda.