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Negocio y meteorología

Jamás pensé que, dedicándome al mundo de la empresa y no a la agricultura, tendría que hacer plegarias para que lloviera, o al menos para que no hiciera lo que vulgarmente llamamos buen tiempo, a pesar de que a mí me gusta el sol y el calor más que la lluvia y el frío.

Cuando dirigía unja empresa de venta a distancia, me sorprendió que, en vísperas de fiesta o de fin de semana, como hiciera sol y buen tiempo, nuestras operaciones prácticamente terminaban a las 15.00 h, a diferencia de cuando llovía o hacía frío, días en que nuestro nivel de actividad se mantenía como un día normal hasta las 19.00 h aproximadamente.

Inicialmente pensé que esto era una situación que nos afectaba al mercado español, y que tenía una cierta relación con la todavía, aunque ampliamente aceptada por parte del mercado, escasa cultura de la compra a distancia. Pero cuando compartí esta situación con mis colegas de diferentes países, me encontré con que esa situación se producía exactamente igual en todos los países, tanto latinos como anglosajones.

Es más, en los países de clima frío y lluvioso, esta situación se extendía no sólo a las vísperas de fiesta y de fines de semana, sino que se ampliaba a cualquier momento en el que aparecían los rayos de sol, generando una situación todavía más complicada. Porque, al menos yo, siempre he tenido la máxima de que lo que no se vende hoy ya no se vende. Al día siguiente se comprará lo que se compre, pero no existe apenas recuperación de lo perdido.

Por lo tanto, ¿qué debemos hacer para conseguir paliar los efectos negativos de la climatología? Lo primero es, por supuesto, empezar a trabajar apoyándose en previsiones y pre-accionando, es decir, tomando medidas estratégicas antes de que se produzca. Y en segundo lugar, actuando cuando ya se está produciendo el hecho en particular.

En este caso, en la primera parte tendremos que trabajar con uno o dos días de antelación. Conociendo el tiempo que va a hacer en uno o dos días, las empresas deberían poner en marcha mecanismos de aceleración o anticipación de compra, es decir, planteando incentivos que provoquen al cliente la aceleración de su pedido y lo realicen uno o dos días antes.

Este tipo de incentivos pueden ser algún tipo de descuento puntual, de promoción altruista o bien de juego, algo así como si compras hoy y mañana hace un día espléndido, con una temperatura determinada a cierta hora del día y con sol, tendrás derecho a un descuento o un regalo, etc. Lo que es muy importante es precisar muy bien la zona en la que se pueda producir ese tiempo estupendo y definir muy bien las condiciones para poder beneficiarse de esa situación si la compra se produce el día anterior.

De esta forma se podría anticipar una serie de compras que, si no, nunca se producirían. De esta manera podría actuarse sobre los ingresos, consiguiendo un incremento que podría paliar los efectos de la caída que con seguridad se producirá esa víspera de fiesta o de fin de semana en el supuesto de que haga buen tiempo. Lo que será fundamental es reforzar la estructura de soporte, tanto en atención al cliente como en almacén y administración, para poder atender el pico de demanda que se va a generar.

Una vez que ya hemos pre-actuado y hemos paliado los efectos en los ingresos debidos al buen tiempo, la siguiente actuación se centrará en el momento en el que se produce la situación. Un buen tiempo provocará un cambio de actividad en los horarios contacto con los clientes, provocando picos a primera hora, alargamiento de la jornada de la mañana y prácticamente parón de transacciones por la tarde.

Como las empresas no viven de los ingresos -si bien son clave- sino que viven del beneficio, conociendo la curva de actividad del negocio y sabiendo cual será la sobrecarga de actividad por la mañana y muy especialmente a mediodía -entre las 13.30 h y las 15.00 h- habrá que incrementar la plantilla, muy especialmente en atención al cliente y logística, durante esa hora y media. Por el contrario, como también sabemos que el nivel de actividad baja de forma drástica a partir de las 15.00 h., tendremos que reducir el personal de atención al cliente especialmente, y de logística en segundo nivel, a fin de reducir los costes a mínimos y mantener el margen deseado. De tal forma que al final de la jornada se hayan mantenido a los niveles de beneficio y atención al cliente de cualquier día normal, a pesar de que haya sido un día atípico.

En definitiva, hay que dominar perfectamente el negocio, conocer el nivel de actividad en función de diferentes condiciones, entre otras las meteorológicas, y dimensionar la empresa para optimizar el compromiso entre atención al cliente y beneficio.

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¿La mejor alternativa…?

Durante mi carrera docente me he encontrado con alumnos de todo tipo: brillantes, torpes, groseros, encantadores, prepotentes… Y muy especialmente en los Máster Executive -aquellos en los que el alumno se supone que tiene ya una cierta experiencia profesional- me he encontrado con mucho alumno listo. Tanto, que a veces te preguntas para qué se habrá matriculado con lo listo que se cree que es.

Este es el alumno que más allá de asistir al curso para aprender, parece que asiste para intentar mostrar a sus compañeros y profesores lo listo que es y lo que sabe. Es ese alumno que se permite decir, al final de una clase -como me comentaba un excelente profesor muy amigo mío-, “este profesor es realmente brillante, estoy completamente de acuerdo con todo lo que ha dicho en la clase y es lo que yo hago”.

Este mismo alumno suele ser muy bien evaluado por la mayoría de los profesores, excepto por mí en muchas ocasiones. Puedo recordar que muchos números uno de promoción de Escuelas de Negocio de gran prestigio internacional, conmigo han obtenido una calificación media o incluso por debajo de la media.

Además, suelen ser muy bien considerados, e incluso seguidos por muchos de sus compañeros que admiran su sabiduría. Y aquí es donde, en mi opinión hacen un daño enorme. Porque sus malas prácticas son aceptadas por otros colegas, y así vamos creando mediocres con Máster que luego vuelven a la empresa realizando las mismas prácticas erróneas en muchas ocasiones, pero ahora avalados por un Máster Executive. De este modo, vamos incrementando y avalando la mediocridad, que como ya apuntamos en otro artículo, es el pasto de la mayoría de las empresas.

Hay dos temas especialmente recurrentes donde el listo intenta presumir delante de sus compañeros. Uno es el del profesional que, además, hace sus pinitos como emprendedor, y que se empeña en demostrar delante de sus compañeros lo brillante de su idea y lo bien que la está ejecutando. Este es fácil de desmontar, pues con la sola de pregunta “¿eres rico ya o crees que lo serás en breve?” suele terminarse la historia. En la mayoría de los casos la respuesta, con cierta risita nerviosa, es “no, por eso estoy aquí”. Y ahí se termina, y el efecto negativo que pudiera ejercer sobre sus compañeros queda automáticamente atenuado. Además, muchos de los que estudian estos Máster aspiran a ser auténticos directivos y no emprendedores.

El peligro se centra en el listo que ejerce de listo y que, como hemos dicho, cuenta con la admiración de sus compañeros y la aceptación de muchos de los profesores. Éste suele tener un perfil de mando intermedio de gran empresa. Tal personaje encuentra su campo de actuación siempre, diciendo lo que hace en su empresa, sea del tema que sea, es decir, habla para presumir de lo que se cree que sabe calificando siempre lo que hace como la mejor alternativa. Y aquí viene la batalla.

Cuando algún listo hace este tipo de planteamiento, mi pregunta es si podría contarnos cuántas alternativas diferentes ha analizado y probado para llegar a la conclusión de que la forma en la que están actuando en su empresa es la mejor. La respuesta, con cierto tono molesto, es que ninguna, pero que es la mejor y no hay nada más que ver a la competencia.

Preguntado por cómo lo hace la competencia, responde que no lo sabe, pero que seguro que no como ellos. Es decir, se va generando una tensión que suele culminar cuando mi conclusión es que están haciendo algo de una determinada manera, y que con los resultados que obtienen están satisfechos o al menos les vale. Pero que no saben si habría otra forma de actuación con la que podrían obtener mejores resultados. Todo el mundo lo entiende, menos el listo, que simplemente se calla y se siente ofendido. En realidad, actúa como el conductor joven e inexperto que cuando lleva 10.000 Km. conducidos, se cree que es un piloto de Fórmula 1, y es ahí cuando su riesgo de accidente se incrementa de manera sustancial, pero no es capaz de reconocerlo.

Si queremos calificar una forma de actuación como la mejor alternativa, para ello debemos haber planteado el máximo número de alternativas posibles, a fin de ir descartando progresivamente hasta quedarnos con dos o tres, tampoco más. Y analizar éstas con todo detalle, viendo los pros y los contras de cada una de ellas y, en la medida de lo posible, cuantificarlos de tal forma que tengamos una mejor alternativa descubierta de forma objetiva y racional.

Esta es la forma de actuar estratégicamente. Una vez que tenemos las mejores alternativas cuantificadas, es cuando se debe tomar la decisión sobre cuál será nuestra mejor alternativa, que no necesariamente tiene que ser la que ha salido mejor evaluada en el análisis racional. Porque el segundo filtro debe ser el que aporta la experiencia y la intuición para tomar la decisión final sobre nuestra mejor forma de proceder.

Es importante entonces entender que la mejor alternativa, como conclusión de nuestro análisis racional, no necesariamente tiene que ser nuestra mejor alternativa. Es decir, no hay mejores alternativas universales, aunque reconozcamos las mejores prácticas, pues después de descubrirlas tendremos que preguntarnos si podremos llevarlas a cabo de forma eficiente y rentable.

Con lo que sea gratis, generosidad extrema

Recientemente, en una institución de mucho prestigio nacional e internacional, me encontré hablando con una persona de la que yo sabía perfectamente su cometido, y que era una secretaria. En un momento dado de la conversación me hizo referencia a su posición, cuyo título era de subdirectora de…. bueno, da igual de qué. El caso es que, en esa institución, habían decidido convertir a las secretarias en subdirectoras. Y ellas estaban encantadas, se sentían importantes.

Simplemente por curiosidad, investigué en la citada institución sobre las diferentes posiciones, y me encontré con que todos eran subdirectores, directores o gerentes. Y todos estaban encantados, se sentían tan importantes que, por ello, dedicaban una cantidad de horas al trabajo mucho más allá de lo que sus salarios justificarían.

La institución en cuestión, o más bien los responsables de la misma, habían descubierto que podían motivar de forma significativa a sus empleados con un incentivo que les salía gratis. Y así empezaron a repartir títulos rimbombantes a diestro y siniestro, que no les suponían ningún coste, y hacían que los empleados se sintieran importantes. Cuanto menos nivel tenían, más importantes se sentían y más dedicación ponían.

Esto me hizo recordar algo que me comentó mi secretaria hace algunos años, cuando era director general en una importante institución financiera. Cuando un día me trajo el café de la mañana y le di las gracias, como no podía ser de otra forma, me comentó que todas las secretarias estaban encantadas conmigo y muy agradecidas. Le pregunté por qué decía eso y a qué se debía ese agradecimiento. Y me respondió que yo era el único director general que cuando llegaba a la oficina saludaba y daba los buenos días o buenas tardes; cuando me marchaba me despedía; y cuando pedía algo, lo hacía por favor y daba las gracias cuando me entregaban o hacían lo que había pedido.

La verdad es que, si en algún momento pedía algo a alguna de las secretarias que no eran la mía, observé que normalmente dejaban inmediatamente lo que estaban haciendo, y siempre con toda diligencia, hacían lo que les había pedido, y en general con el trabajo bien hecho. Yo no había dado importancia al asunto, pues pensaba que era debido a mi posición. Pero después del comentario de mi secretaria, me di cuenta de que no hacían lo mismo con todos los directivos, sino que realmente yo era el único con el que se comportaban con esa diligencia, eficacia y agrado.

La verdad es que me sorprendió, porque realmente lo único que yo estaba haciendo era comportarme como me habían enseñado: con respeto y educación hacia todo el mundo. Y el esfuerzo que tenía que realizar era nulo, además de que el coste que me suponía era cero.

Esto me hizo pensar, y me di cuenta de que la pirámide de Maslow es una de las teorías de motivación más acertadas. Si bien las personas inicialmente buscan cubrir sus necesidades durante el máximo tiempo posible (cubrir las necesidades fisiológicas y tener seguridad), también les gusta que se les reconozca, se les estime y se les respete. Y lo más importante es que, si bien los primeros niveles de la pirámide de Maslow implican un coste, para el resto de niveles hay muchas otras cosas que se pueden hacer sin coste o con un coste ridículo.

Si analizamos lo que se puede hacer, sin coste, para motivar a las personas, hay muchas acciones que están relacionadas con la buena educación. Es decir, que sólo comportándose de forma educada podemos llegar a incentivar a las personas que colaboran con nosotros, consiguiendo así un mayor rendimiento. Para desplegar esta forma gratuita de motivación, si no se ha obtenido esta forma de actuar -educada, quiero decir- por los motivos que sea, es importante ir entrenándose para convertirlo en un hábito.

Este entrenamiento debe empezar desde que te levantas por la mañana. A ser posible, saludando a tu pareja con simpatía. No vale eso de decir que uno tiene un mal despertar, eso lo podemos aceptar en los niños pequeños, pero en los mayores es simple falta de educación. Luego, seguir saludando a los vecinos en el ascensor, ceder el paso o abrir la puerta, etc… Y cuando se llega a la oficina, es seguro que en un periodo de tiempo razonable el comportamiento educado y motivador será el comportamiento natural, lo que se traducirá en una mayor satisfacción y rendimiento de los empleados. Y todo ello gratis.

Por lo tanto, seamos generosos con todo lo que es gratis. Ya sean títulos como los que daba aquella institución, o trato correcto y educado, lo que produce en las personas es una sensación de sentirse importantes y respetados. Y, consecuentemente, su rendimiento se incrementará.

La abundancia es mala consejera

Recuerdo varias ocasiones, en diferentes empresas en las que he trabajado, donde la obtención de unos beneficios espectaculares generó las peores decisiones que un directivo puede tomar. Y fueron el comienzo de situaciones muy complicadas, una incluso concluyó con su venta. En todos los casos, algunos altos directivos se pusieron a jugar a un juego para el que no estaban preparados. Se pensaron que eran financieros de Wall Street y se dedicaron a comprar empresas, con el pretexto de buscar sinergias.

Como les sobraba el dinero, la investigación y los análisis -especialmente financieros- que realizaron fueron escasos hasta el punto de ocasionar un agujero financiero en la empresa que acabó en desastre.

Una de las empresas se dedicaba a la venta de productos informáticos y de oficina por catálogo, y posteriormente por Internet. Pretendía acelerar su estrategia de internacionalización, ya que, si bien en España fue capaz de empezar operaciones partiendo de cero en seis meses, en el caso de Francia les llevó prácticamente dos años.

Ante esta situación, el presidente tomó la decisión de acelerar el proceso comprando empresas en un par de países donde la empresa no estaba presente. El análisis que se realizó de ambas empresas fue escaso y no contó con los profesionales con la formación y experiencia suficiente en compra de empresas. El resultado fue que una funcionaba, aunque constó mucho integrarla a nivel operativo en el grupo, y la otra fue un desastre que provocó unas pérdidas sangrantes.

Cuando se negocia con otras empresas, y muy especialmente para integrarlas en un grupo, es fundamental analizar su estado financiero en profundidad. Pero, además, hay que analizar si son fácilmente integrables a nivel operativo, si su cultura es próxima y se pueden acoplar fácilmente en la estructura de la empresa. Y, por supuesto, fijarse en detalles acerca de la personalidad de los socios.

Recuerdo que cuando me presentaron a los socios de una de las dos empresas compradas -que son de una nacionalidad que no voy a mencionar, pero que ya he comprobado en varias ocasiones que requieren especial análisis las relaciones con empresarios de ese país-, en una comida parecía que estaban en una fiesta. Y claro, viendo lo que habían vendido y al precio que lo habían vendido, no era de extrañar su euforia.

Otro caso que recuerdo es el de una de las mejores empresas, en mi opinión, de consultoría de negocios, que contaba sus proyectos por éxitos espectaculares. En su momento decidió desarrollar una estrategia de integración vertical y otra de crecimiento. Para ello, compró una empresa de consultoría estratégica, de la misma nacionalidad que la que he mencionado en el caso anterior, y otra de Estados Unidos, también tremendamente exitosa en consultoría de negocios, pero que realizaba los proyectos con una metodología completamente distinta.

El resultado, una vez más, fue desastroso. La empresa de consultoría estratégica tenía un agujero negro financiero brutal y una serie de compromisos con diferentes clientes que la hacían inviable, con lo que después de un  par de años de intentar reflotarla, fue necesario cerrarla.

El problema de este desastre fue, de nuevo, el exceso de liquidez, que no obligó a realizar un análisis exhaustivo de la situación real de la empresa. Los directivos estaban ilusionadísimos con la integración vertical de la empresa, pues si realmente se realizaba con éxito, su negocio base de consultoría de negocio se vería beneficiado por una situación de privilegio absoluto con respecto a los clientes de la consultora de estrategia que habían adquirido. La gran idea y el exceso de liquidez fueron los peores consejeros, y los directivos, consecuentemente, actuaron sin la necesidad a que la escasez obliga.

Con respecto a la empresa americana de consultoría de negocios adquirida, el resultado final fue también desastroso. Porque, si bien esta empresa era seria y contaba con profesionales extraordinarios, no hubo forma de integrarla. Al cabo de unos cinco o seis años, fue revendida al dueño original por un dólar.

Como ya hemos dicho, la empresa compradora era una de las mejores, me atrevería a decir la mejor, en consultoría de negocios. Contaba con una metodología espectacular, su sistema de gestión estaba absolutamente orientado a resultados, donde la metodología y los procesos primaban sobre la persona. El perfil de los empleados era de gente muy lista, aunque muchos sin estudios universitarios, que dominaba varios idiomas, un mínimo de tres, acostumbrada a vivir fuera de su casa de lunes a viernes. Eran de los que llevaban adelante el proyecto en casa del cliente.

Por el contrario, la empresa comprada, si bien también era magnífica, su metodología era muy diferente y su sistema de gestión estaba orientado al empleado en vez de orientado a los procesos. Aunque contaran con una excelente metodología, el éxito residía en quien llevaba a cabo el proyecto, es decir, quien aplicaba la metodología.

Como consecuencia, el perfil de los consultores de esta empresa era opuesto al de la compañía compradora. Eran académicos, doctores en un porcentaje muy elevado, y a diferencia de la empresa compradora, enseñaban a los clientes a pescar, en vez de darles los peces. Dicho de otra forma, la empresa compradora estaba compuesta por geos y la comprada por académicos. El resultado fue una vez más desastroso.

Podríamos citar muchos más ejemplos, pero creo que es suficiente para concluir que la abundancia nos lleva a relajarnos en los análisis necesarios para tomar decisiones lo más correctas posible. Y en el caso de los autónomos, es bastante habitual encontrarse con momentos de ingresos altos, seguidos de otros ingresos bajos. Mucho cuidado, pues, con las decisiones que se toman a nivel profesional y personal en los momentos de abundancia. Pueden hipotecar nuestro futuro.

Cuando la subcontratación funciona

Cada vez que se producen hechos no deseados en una empresa y hay subcontratación por medio, siempre surge la voz de los indocumentados o interesados, que dicen que dicho sistema no funciona. Nada más lejos de la realidad: la subcontratación funciona extraordinariamente bien, si se lleva a cabo correctamente.

Pongamos un ejemplo. Este año, si recuerdan, hemos asistido a uno de esos hechos indeseados, como fue la huelga de los trabajadores de seguridad del Aeropuerto del Prat. Eran empleados de la empresa EULEN, subcontratada por AENA, e inmediatamente aparecieron las voces, como decíamos, de indocumentados o interesados que decían que la subcontratación no funcionaba.

O el caso de Telefónica, que cuando externalizó su servicio de atención al cliente, fue un desastre. Pero claro, es que las personas que realizaban la atención no tenían ningún tipo de entrenamiento previo en la utilización del teléfono, apenas en los productos o servicios de la compañía. Pero, lo que era aún más grave, su dominio del idioma español que hablamos en España era a veces muy limitado. Recuerdo una vez tuve que decirle al agente que me atendía que mejor si seguíamos la conversación en inglés, debido a su acento, ya que él no sabía suficiente español. Cuando Telefónica ha recuperado el servicio de atención al cliente, claro que funciona mejor, de hecho, es excelente actualmente.

Pero algo que me impactó con respecto a la subcontratación sucedió hace años, cuando se produjo un incendio en las instalaciones de la petroquímica de Puertollano de la empresa Repsol. Afortunadamente no tuvo mayores consecuencias, pero recuerdo que los medios de información entrevistaron, sorprendentemente, al director general de Subcontratas. Que, también sorprendentemente, cargó tintas contra la empresa subcontratada, siendo él el máximo responsable de esa subcontratación.

A continuación, entrevistaron al director general de la empresa subcontratada, y éste también afirmó que con lo que les pagaba Repsol, no había forma de poder hacer el trabajo adecuadamente. Es decir, que fueron capaces de firmar un contrato que sabían que, cuando se produjeran ciertas circunstancias, no podrían cumplir.

¿Puede funcionar así la subcontratación? Obviamente, no. Pero no es porque no funcione la misma, sino porque no saben cómo hay que subcontratar y por qué. Esta práctica empresarial no consiste en quitarse el muerto de algo que la empresa no puede o no quiere realizar, trasladándoselo a un tercero en las condiciones más baratas posibles.

La subcontratación debe ser consecuencia de la decisión estratégica de externalizar alguna actividad para que un especialista lo realice mejor, y no por un precio más barato, sino pasando el coste fijo de la actividad a coste variable. Es decir, la subcontrata no se debe negociar con precios a la baja, sino con compensación en función de ciertos indicadores. Y el subcontratista y el subcontratado tienen que entender que están integrados en la misma cadena de valor, y por lo tanto tienen que establecer relaciones de parternship. Este tipo de alianza debe ser gestionado por ambos, uno debe gestionar la realización de la actividad que ha aceptado y el otro debe ejercer la supervisión y control que le debe otorgar su posición como líder de la cadena de valor. Y, obviamente, por contrato.

Si esta premisa se tiene clara y se actúa en consecuencia, la subcontratación funciona y además nos incrementa la calidad global de la cadena de valor. Toda actividad subcontratada es ejecutada por auténticos especialistas en la actividad, y además ayuda a traspasar costes fijos a costes variables, objetivo que debe presidir muchas de las decisiones de un buen gestor en la actualidad.

Cuando no funciona es cuando la empresa que subcontrata hace mal su trabajo. La subcontratación no es realmente consecuencia de la implantación de una estrategia decidida por la alta dirección, se selecciona mal a la subcontrata, atendiendo sólo la reducción de costes fijos -gravísimo error- y, por último, se hace dejación de funciones en la gestión o dirección del conjunto global de la cadena de valor.

Los pasos que se deberían contemplar para realizar un proceso de subcontratación correcto serían los siguientes:

  1. Debe contemplarse estratégicamente que la actividad debe/puede ser externalizada, es decir, que se trata de una función no nuclear de la empresa.
  2. Debe preguntarse si la externalización de la función aporta ventajas competitivas, pues con seguridad va a incrementar la dificultad del sistema de gestión.
  3. Debe identificarse al socio adecuado para traspasarle la actividad, y para ello habrá que contemplar aspectos de competencia técnica para la realización de la misma, la dimensión normalmente más fácil de cumplir por el subcontratado. Luego, habrá que analizar la dimensión cultural, es decir, si es posible trabajar bajo relaciones de partnership entre ambas empresas.
  4. Cuando se encuentra al socio adecuado, negociar un contrato justo para ambos, de tal forma que el subcontratado perciba la cantidad justa en función de ciertos criterios o indicadores que se acuerden entre las partes. y así poder también hacer un seguimiento sobre la calidad e idoneidad de la actuación del subcontratado.
  5. Traspasar de forma efectiva la actividad a la empresa subcontratada, pero nunca la responsabilidad de la gestión de la actividad, que debe ser conjunta, como ya hemos mencionado.
  6. Integrar culturalmente a la subcontrata en el proyecto empresarial o cadena de valor.
  7. Integrar la actividad en la gestión global del proyecto empresarial.

Si se entiende lo que significa subcontratar y se sigue el proceso que acabamos de describir, no sólo podremos afirmar que la subcontratación funciona, sino que el nivel de calidad de la cadena de valor del proyecto empresarial se incrementará, y además, a coste variable.

Prueba-error, igual a error

El concepto de prueba-error es uno de los conceptos acuñados como una forma moderna de dirigir empresas en las últimas décadas. Yo me atrevería a decir que, más allá de una forma moderna, es una forma errónea en la que dirigen los que no saben ni tienen experiencia suficiente en la gestión de empresas. Porque a los directivos no se les paga para que prueben y se equivoquen, sino para que tomen decisiones correctas que hagan que la empresa mejore sus resultados y no despilfarre sus recursos.

El proceso de falta de conocimientos y experiencia al que hemos ido asistiendo en la gestión de empresa ha encontrado su excusa perfecta en el concepto “prueba-error”. Si tomo una decisión y me equivoco, lo único que tengo que argumentar es que ha sido una prueba que no ha funcionado, y entonces probaremos otra cosa a ver si funciona.

Este es un planteamiento que, lamentablemente, parece que se ha aceptado en las últimas décadas. Y lo único que consigue es que los resultados de la empresa se deterioren, pues cuando se hace algo, se consumen recursos, y si no hay un retorno de ese consumo de recursos, el resultado es acumulación de pérdidas. Todo esto parece obvio. La cuestión, entonces, es por qué siendo tan obvio se practica y se acepta.

Empezando por el final, la aceptación de esta fórmula de dirección viene derivada de la falta de profesionalidad y de experiencia en gestión que arranca en el momento en que las empresas deciden echar a los directivos mayores de una cierta edad, obviamente con salarios altos, y los reemplazan por gente más joven, en muchos casos con buena preparación, con estudios superiores de gestión y con algún Máster en Dirección de empresas. Pero sin experiencia ni conocimiento real de la gestión. Eso sí, mucho más baratos.

Uno de los puntos clave para que se empiece a acuñar esta forma errónea y no profesional de dirección, y que se acepte en muchos casos como una forma moderna de gestión, es la mezcla de conocimientos que se imparten en muchos Máster de Dirección de Empresas. Se ha puesto de moda incluir una parte de formación de emprendimiento, es decir, que un Máster en Dirección de Empresas se convierte en un mix de dirección y emprendimiento. Lo que siempre hemos aceptado es que una cosa es ejercer de directivo y otra cosa es ejercer de empresario/emprendedor. Las características y conocimientos de ambos, así como sus perfiles son completamente distintos.

Dentro de este mix, se empieza a hablar de la metodología prueba-error. Pero no se enfatiza en que esa es una metodología aceptada en Investigación, no en I+D, sino en I, como consecuencia extrapolable en el emprendimiento. Es imposible lanzar una idea nueva o investigar algo nuevo, y hacerlo correctamente, contemplando todas las posibles situaciones que pueden darse, Y si quisiéramos asegurarnos de casi todas, probablemente no saldríamos nunca al mercado.

Recuerdo cuando empecé mi vida profesional como físico en un equipo de I+D en IITLS y, siendo muy joven, me encontré en una serie de reuniones en las que otros compañeros de más edad y experiencia, cuando ya teníamos el proyecto casi terminado, insistían en que había que rehacer el proyecto porque había salido un nuevo chip o una nueva tecnología que deberíamos aplicar. Teníamos que asegurarnos de que funcionaba bien y era lo último. Llegó un momento, después de tres o cuatro veces, en que no pude contenerme y comenté que si seguíamos así no terminaríamos nunca el proyecto, porque seguro que siempre habría una nueva tecnología o un nuevo chip. Que, en mi opinión, había que lanzarlo en la situación en la que se encontraba, algo que al final se hizo y por lo que nos dieron el Premio Luis Alberto Petit de investigación.

Ahora no habría tenido que decir nada, pues lo que está claro y es aceptado ampliamente es que hay que sacar los productos a toda velocidad, y se ha aceptado el lanzamiento generalizado en estado beta. Si no funciona adecuadamente, pues se va mejorando o se cambia o se reemplaza. Es decir, prueba-error.

Podríamos decir que, en general en Investigación, la metodología prueba-error es la de más normal aplicación. El problema es la adopción de esta metodología en el mundo de la gestión. El mundo de la Investigación y el emprendimiento y el mundo de la gestión de empresas son muy diferentes, y trasladar metodologías y formas de actuación de uno a otro es, la mayoría de las veces, un grave error.

La razón por la que se ha puesto de moda la metodología prueba-error es una cadena de acontecimientos. Comenzamos con el impulso al emprendimiento. Hay una serie de personas que tienen una idea de negocio buena, en muchos casos con una fuerte componente tecnológica, y la lanzan al mercado. Para ello tienen que establecer una empresa que hay que gestionar, y el mismo emprendedor es el que se convierte en directivo, sin que nadie le haya enseñado. Así, aplica las técnicas y metodologías que conoce, que son aplicables a la investigación y al emprendimiento, pero en ningún caso a la gestión, que está inventada desde hace muchas décadas, aunque se va adaptando y modernizando.

La mayoría de los emprendedores de éxito tienen un ego lo suficientemente claro como para no aceptar que no saben gestionar y dirigir, con lo que siguen erróneamente en la famosa prueba-error. Otros emprendedores, con menos ego, se van a una Escuela de Negocios a que les enseñen a gestionar. Pero, como hemos adelantado, se ha puesto de moda en los Máster de Dirección de Empresas incluir el emprendimiento, incluso dándole un gran peso específico. Con lo que, después de haberles orientado en la gestión de empresas, se lo cargan con la metodología prueba-error del emprendimiento. De manera que, una vez cursado el Máster, el emprendedor sigue igual, gestionando de la misma forma que emprende, cayendo en un grave error

Para terminar, un par de conclusiones: una cosa es emprender y otra gestionar, se deben aplicar conocimientos y técnicas diferentes; y, segunda, recordar que al directivo no se le paga porque pruebe y se equivoque, sino porque haga las cosas bien y acierte. La dirección de empresas requiere conocimientos y experiencia para equivocarse lo menos posible, y nunca en asuntos críticos.

Por lo tanto, apliquemos la metodología prueba-error para emprender, que no nos de miedo equivocarnos, pero gestionemos utilizando las metodologías, técnicas y herramientas de gestión. Y esperemos que en la formación se haga esta discriminación. Un Máster en Dirección de Empresas no es un Máster en Emprendimiento, y viceversa. Además, pensemos que, si en el emprendimiento existe la idea feliz, en la gestión de empresa existe la experiencia.

Formación sí, formación no

Recientemente, mi amigo David, dictando una excelente conferencia sobre emprendimiento, presentó una transparencia, a modo de reflexión, en la que aparecían varios de los hombres más ricos del mundo con la información sobre cuándo habían abandonado sus estudios.

Bill Gates, fundador de Microsoft, abandonó sus estudios en la Universidad de Harvard a los 20 años; Amancio Ortega, fundador de Inditex, abandonó el colegio a los 13 años; Michael Dell, fundador de Dell Computer, abandonó la Universidad de Texas en Austin a los 19 años; Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, al igual que Bill Gates, a los 20 años abandonó Harvard; Steve Jobs, fundador de Apple, abandonó el Reeds College a los 19 años; y Richard Branson, fundador de Virgin, abandonó el colegio a los 16 años.

Entre todos ellos suman una fortuna aproximada de 165.000 millones de dólares. La verdad es que el dato es apabullante. Racionalmente, podríamos pensar que para triunfar lo mejor es no seguir unos estudios en una institución tradicional, es decir, colegio, universidad, escuela de negocios, etc.

Pero también, cuando analizamos a los que se han convertido en millonarios a otro nivel, por ejemplo porque les ha tocado un gran premio en la lotería, podemos llegar también a la conclusión de que un porcentaje muy elevado tiene sólo estudios primarios o incluso carece de estudios. ¿Significa eso que la falta de formación es una condición necesaria para tener posibilidades de éxito cuando se juega a la lotería? la respuesta obvia es que no. Sería una conclusión, cuando menos, poco rigurosa.

También, aseverar que para triunfar en el mundo empresarial se necesita no tener formación, puede ser una hipótesis poco rigurosa. Sin embargo, puede ser perfectamente aceptable establecer la hipótesis de que la formación no es condición necesaria para emprender con éxito. Es más, la formación en instituciones tradicionales puede ser perjudicial para emprender con éxito, pues éstas forman a los estudiantes para convertirlos en general en empleados o directivos, y éstos tienen un perfil y una preparación muy diferente a la del emprendedor o el empresario.

Por lo tanto, si es cierto que podemos aceptar que para emprender no es necesario tener una formación académica, digamos tradicional, ¿cuáles serían las condiciones para emprender?

Para emprender, lo que se necesita es tener una idea muy clara de negocio, es decir, qué valor se va a aportar al mercado que éste aprecie y cuál va a ser la forma de ganar dinero. Y a partir de ahí, empezar a trabajar, no necesariamente de forma estructurada, pero sí de forma muy dura, convirtiendo el trabajo en la forma de vida, en una obsesión. Y además, tener un punto de suerte.

Cuando empezamos, por lo tanto, no es necesario tener una serie de conocimientos convencionales, sino tener una idea y el propósito de llevarla a cabo, aunque sea trabajando 10 veces más de lo que sería necesario si se tuvieran ciertos tipos de conocimientos tradicionales o más bien convencionales.

El problema grave empieza cuando el proyecto triunfa y hay que crear una estructura empresarial para soportarlo. Recuerdo cuando empecé mi vida profesional en I+D en el centro de ITTLS, cuando el producto fruto de nuestro proyecto fue considerado por la empresa para comercializarlo a nivel internacional. Pasamos de una estructura de 20 personas aproximadamente a cerca de 400, a las que hay que formar, organizar, dirigir, etc. Y para hacerlo, hay que tener una serie de conocimientos.

Cuando me nombraron director internacional de Operaciones a los 24 años y me dijeron que tenía que preparar el business plan para el año siguiente, mis conocimientos no me permitían hacerlo, pues yo sabía de Bits, Bytes, ROM, RAM, etc…, pero de negocio y de marketing no sabía nada. Y no me quedó más remedio que reorientar mi carrera y volver a estudiar para alcanzar el conocimiento necesario que me permitiera realizar el trabajo que en ese momento el proyecto requería.

Es decir que, según va evolucionando el proyecto empresarial, el tipo de conocimiento a aplicar tiene que ser diferente, o digamos que el peso específico de los conocimientos que se precisan cambia. En un principio, con tener la idea del proyecto clara es suficiente, digamos que los conocimientos técnicos para realizar las actividades de I+D son los que deben tener mayor peso específico. Pero cuando hay que empezar a buscar financiación, ya son otros los conocimientos que se hacen más necesarios. Y cuando se van incorporando más personas al proyecto empresarial, ya no se puede tener una organización de amigos. Hay que saber configurar una estructura empresarial, y así el peso específico de los conocimientos vuelve a cambiar. Una vez tenemos el producto fruto del proyecto, el marketing y las ventas cobran especial relevancia.

Por lo tanto, al final, lo que tenemos que reconocer es que la formación convencional, a partir de un cierto momento del proyecto, es necesaria, y además una formación multidisciplinar, pues vamos pasando de I+D a finanzas, a estrategia, organización y RRHH y luego a marketing y ventas. En última instancia, todos esos conocimientos en conjunto son necesarios para alcanzar el éxito y, en función de la estrategia que se quiera implantar, el peso específico de cada disciplina será también diferente. Pero el éxito pasa por el mix de todos.

Por lo tanto, una idea brillante, si no es soportada por conocimientos “convencionales”, es muy posible que esté condenada al fracaso, pues al final hay que realizar el negocio en un entorno convencional.

¿Cómo estos brillantes supermillonarios fueron entonces capaces de triunfar, si no habían cursado los estudios correspondientes? Pues siempre dejándose acompañar por otras personas, quizás no tan brillantes como emprendedores, pero sí brillantes en su área de conocimiento, creando equipos multidisciplinares, que a veces no cuentan con el beneplácito del emprendedor, pero que son imprescindibles para convertir el proyecto en un éxito empresarial.

Cuando me preguntan cuál pienso yo que tiene que ser la característica del emprendedor de éxito, siempre respondo que son cuatro: la primera, la brillantez de la idea; la segunda, la obsesión por llevarla adelante; la tercera, la humildad de reconocer que en ciertos momentos se necesitan conocimientos que el emprendedor no posee y que debe ser inteligente para rodearse de los mejores en cada disciplina; y la cuarta, trabajar en equipo con ellos, teniendo claro que el éxito vendrá de la mano del mix de conocimientos, y no sólo de la idea brillante.