Ganando en los despachos

Al ver cómo ha llegado el actual Gobierno a su posición, no puedo menos que preocuparme por una forma que se ha planteado y cada vez es más común en nuestra vida: lo que no se gana de forma natural y por derecho, se consigue en los despachos. También muchas veces por derecho, la cuestión es si lo estamos haciendo bien.

Nos encontramos con que el Gobierno actual está gobernando con una minoría parlamentaria escandalosa, el partido más votado, el que había ganado por el conducto natural, en las urnas, está apeado del Gobierno. De forma legal, pues la Constitución lo permite. La cuestión es si nos hemos pasado de frenada y permitimos que actuaciones en los despachos o en la trastienda vayan más lejos de la cuenta, insisto, aunque sean formas legales.

Creo que en estos momentos se toma como algo normal. La sociedad ha ido desarrollando mecanismos que, si bien entiendo se desarrollaron con la mejor de las intenciones para corregir situaciones indeseables, han superado la situación para la que se crearon y se han convertido en una herramienta, en algunos casos, para los desaprensivos. Con un problema, y es que está cuajando desde edades muy tempranas.

Recuerdo hace que hace unos años me encontré con un alumno en el que observé prácticas poco éticas. Me planteé la posibilidad de tomar todas las medidas posibles para evitar que alguien carente de ética pudiera llegar a tener un puesto de relevancia en una empresa. Entonces pedí el documento en el que se recogían los derechos y los deberes de los alumnos, y me encontré con algo sorprendente. El documento tenía como unas 20 páginas de derechos del alumno, mientras que sólo tenía tres o cuatro páginas de deberes u obligaciones. Repasándolo, vi que era imposible actuar contra el alumno, pues legalmente tenía permitido casi todo.

Más recientemente, me enteré de que dos profesores de mi universidad habían sido demandados judicialmente por dos alumnos que -ambos habían suspendido- argumentaban que los profesores no habían cumplido escrupulosamente la Guía Académica. Dicha Guía Académica es un documento que recoge los detalles de los objetivos de la asignatura, los contenidos, los sistemas de evaluación, etc. Obviamente, los alumnos no actuaron ni reclamaron hasta que fueron suspendidos, y no cuando observaron según ellos que no se estaba cumpliendo lo estipulado en dicha guía, lo que pone en cuestión si el procedimiento es el correcto.

Creo que se ha progresado mucho en los derechos de las personas, lo que está muy bien. Pero quizás lo hemos hecho sin considerar que siempre hay un porcentaje preparado para utilizar las herramientas que están a su disposición de forma excesiva, o a veces podríamos hablar de forma poco ética o rayando la falta de ética.

Una forma de actuación típica que nos encontramos en la empresa es cuando analiza la configuración de los equipos de trabajo. Siempre se produce una realidad en la que un 5% o 10% de los componentes trabajan sensacionalmente duro y bien, un 80% o 90% trabajan normal y un 5% o un 10% no trabajan. Y en general, éstos son los que suelen ser más recompensados.

Mientras el 90% o 95% del equipo está trabajando para sacar el trabajo adelante, ¿qué hacen el otro 5% o 10%? Se dedican a hablar con los jefes, a comentarles temas del desarrollo del proyecto que ellos han oído y en el que normalmente no han cooperado, esto es, dedican su tiempo a trabajarse los despachos, o como siempre lo llamábamos en la empresa, hacer pasillo.

Esta es una situación que hay que abortar. Es obligación de todos los directivos identificar y eliminar a todos aquellos que actúan de esta manera, entre otras cosas, para mantener el nivel de trabajo adecuado del 90% o 95% restante. El problema es que el directivo tiene que dedicar tiempo para saber la realidad de sus equipos.

Muchas veces los directivos se limitan a dejarse llevar por los comentarios -en muchos casos ante la falta de tiempo y la presión diaria- que reciben de los diferentes componentes del equipo. Y aquí está el problema, porque los que se dedican a trabajar emplean su tiempo en el trabajo, en conseguir los mejores resultados posibles y consecuentemente no tienen tiempo para la intriga en los pasillos y en los despachos.

Por el contrario, los que no contribuyen en el desarrollo del equipo tienen todo el tiempo para intrigar en los despachos, vendiéndose con trabajos o resultados a los que no han contribuido, y acompañar a los jefes por los pasillos, poniéndose a su disposición y hablando mal de sus compañeros.

Esta es una práctica que debemos erradicar. Por el contrario, nos estamos encontrando con que se está introduciendo en nuestra vida diaria como parte de la cultura que se ha establecido en torno a que lo importante es conseguir el objetivo, da igual la forma. Algo que los padres están inculcando a sus hijos y, en muchos casos, les apoyan con hechos concretos y con el ejemplo. Esto es como para pensarse qué futuro queremos para nuestros hijos.

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Los pilares son la clave

Vi el vídeo en el que Toni Nadal cuenta cómo consiguió que su sobrino Rafa llegara hasta donde ha llegado, y otros a los que entrenó se quedaran en el camino. Da muchos detalles, alguno muy simpático, sobre cómo le forjó el carácter, más allá de la técnica, por eso comenta que muchos de los golpes que Rafa da son muy poco ortodoxos y sigue manteniendo el problema del saque. Lo que también apunta es que ahora, con Carlos Moyá, seguro que va a mejorar, y de hecho lo hemos visto en algunos campeonatos este año.

La reflexión que dejan las palabras de Toni Nadal es que hay dos dimensiones en las que tenemos que entrenar a los profesionales. Una es la dimensión técnica y otra es la dimensión interna de la persona.

La dimensión técnica, la que se centra fundamentalmente en el conocimiento y en las herramientas, es la que todo el mundo puede conseguir o puede adquirir con cierta facilidad o con un esfuerzo limitado. Sin embargo, la dimensión interna no se adquiere, sino que hay que forjarla.

Cuando repasamos el sistema educativo, lo que vemos es que se centra en la dimensión técnica. Nos enseñan teoría y práctica del campo o especialidad que hemos seleccionado, pero no nos forjan a la persona. Es más, creo que hay un enorme deterioro en este aspecto.

Hace ya varias décadas, y muy especialmente en las escuelas de negocio, la formación se centraba cada vez más en herramientas. Entre otras razones, porque los alumnos así lo requerían. Pero los alumnos, precisamente por serlo, no son los que deben decidir qué tienen que aprender, sino que son los profesores los que lo deben decidir, ya que supuestamente son los que saben.

Todas mis clases en escuelas de negocios las he repartido en un 50% aproximadamente en centrar los conceptos fundamentales del tema a tratar y el otro 50% en la discusión de algún caso práctico. Un día, al empezar la clase, como siempre, suelo empezar preguntando a los alumnos si hay algo que quieran comentar, y ese día una alumna me dijo que querían dedicar más tiempo a la discusión de los casos y menos a la teoría. En este punto la corregí, porque a mí no me gusta hablar de teoría, y de hecho no lo hago, pero sí insisto mucho en el concepto, que cada vez creo que es más importante.

Accedí a empezar directamente con la discusión del caso, que trataba de política de precios. Pedí que alguien rompiera el hielo, lo que costó mucho, y además alguien lo hizo de forma muy desordenada. Entonces paré la clase e intenté poner orden en la discusión pidiendo que alguien nos planteara el mapa de dispersión de precios para empezar la discusión. Se hizo un silencio sepulcral, nadie sabía ni, obviamente, había preparado un mapa de dispersión de precios. ¿Qué querían los alumnos entonces, pasar un rato de discusión, sin fundamentos? Algo que algunos de mis compañeros permitían sin problemas.

El aprendizaje hay que entenderlo, no es un tema sencillo ni carente de esfuerzo. Pero por encima de todo, debe estar muy bien planificado, estableciendo un ranking de importancia. Lo primero es forjar a la persona, después viene el concepto y por fin la práctica, apoyándose en técnicas y herramientas.

Cuando oigo ahora que tenemos a la generación mejor formada de la historia, me retumba todo. Acepto que tenemos a la generación mejor formada en técnicas y herramientas. Pero, desde luego, fallan en el concepto y lamentablemente en los pilares. Todo lo han tenido tan fácil que están escasamente forjados como personas. Les fallan los pilares y los valores, y uno que se echa especialmente de menos es el esfuerzo. La cultura del esfuerzo está en crisis, y eso al final la Humanidad lo va a pagar. Si construimos algo con pies de barro, al final se derrumbará.

Me sorprendió el dato aportado por su tío y ex entrenador, sobre que cuando Rafa Nadal estaba empezando como profesional, los jugadores de la élite eran jóvenes, del entorno de los ventipocos años, y sin embargo ahora la élite del tenis está formada por tenistas de más de 30 años, mientras que los de veinte que están llegando son incapaces de superarlos. La razón está clara, les han formado en la técnica y en la herramienta, pero no les han forjado el carácter.

En el mundo empresarial es lo mismo. Antes podías llegar a un puesto de dirección a los 30 años, mientras que ahora llegar antes de los 40 es una quimera. Hablo de directivos de grandes empresas y no de emprendedores, y ¿es que les falta a las nuevas generaciones conocimientos técnicos? No, lo que les faltan son los pilares, pues en general, lo han tenido todo muy fácil, no se les ha exigido esfuerzo, disciplina, etc. Y las siguientes generaciones no parece que vayan a cambiar la tendencia, es más, hasta incluso llega el punto de que no les interesa alcanzar esos puestos, prefieren uno de nivel cómodo, sin demasiada responsabilidad y con el máximo tiempo libre posible.

Algo para pensar: ¿debemos seguir por este camino o, por el contrario, deberíamos volver a las raíces, forjando primero a la persona, luego haciendo que entienda los conceptos y luego hacerle trabajar en la puesta en práctica del concepto, apoyándose en las herramientas disponibles?

Yo claramente apuesto por esta última, pero para eso el núcleo familiar debe también repensarse. Menos maquinitas y televisión, y más tiempo dedicado a los hijos; menos lujos y más tiempo con ellos en vez de dejarlos en manos de terceros.

El cliente lo más importante, pero ¿quién es…?

Todas las empresas en la actualidad declaran que el cliente es lo más importante de su organización. preguntan en sesiones de entrenamiento que quién paga sus salarios y todos contestan que los clientes, y así se establece a nivel teórico que el más importante de su negocio es el cliente, que tienen que actuar por y para él.

Hasta ahí muy bien, pero ¿Qué hay de realidad en todo ello? Lamentablemente muy poco o nada. El cliente es maltratado sistemáticamente por el personal de las empresas, que a su vez es maltratado por la empresa o su estructura directiva.

Cuando analizas la situación, te das cuenta de que esta situación indeseable se produce, entre otras cosas, porque en las empresas se dan, de forma general, varios errores. El primero de ellos es la falta de precisión a la hora de definir quién es el cliente. Este es un problema que suele producirse cuando se pronuncian teorías por parte de teóricos puros.

Aclaro antes que vivo entre los dos mundos, el profesional y el académico, y además he hecho el recorrido inverso al normal, es decir, después de aproximadamente 20 años de experiencia empresarial, empecé a compatibilizarlo con el mundo académico, algo que sigo haciendo después de más de otros 20 años.

Lo que me he encontrado es que las teorías empresariales, dictadas desde entornos académicos, adolecen muchas veces de la concreción necesaria para su correcta puesta en práctica en la empresa. Es imprescindible que las instituciones académicas sigan con su investigación básica pero, al igual que en los entornos técnicos, a partir de los resultados de la investigación básica, entran en juego otros equipos que lo convierten en producto de utilidad para el mercado. De ahí que siempre hemos hablado de Investigación y Desarrollo (I+D). Se necesita que alguien con experiencia real en la empresa aterrice las teorías y las convierta en prácticas aplicables e instalables en la empresa.

Por eso, cuando se habla de orientación al cliente, está muy bien, pero ¿Quién es el cliente? Los que lanzaron estas teorías lo dejaron de forma indefinida y nadie se ha preocupado de aterrizarlo, de ahí que su implantación esté siendo errónea en muchos casos.

De forma general, la mayoría de las empresas han planteado que el cliente es el que paga. Pero cuando veo el entorno académico, se ha establecido la tendencia, en mi opinión errónea, de que el cliente es el alumno. Grave error, pues la mayoría de los alumnos no son los que pagan, sino sus padres o en Másteres algunas empresas. Por tanto, si es el que paga el cliente, lo serían los padres y las empresas.

Hace poco pregunté en un máster en Industria Farmacéutica: ¿quién es vuestro cliente? Lo hice a sabiendas de que en ese sector el tema es especialmente complejo, pues aquí hay hasta cuatro actores: uno el médico que prescribe, otro el paciente que consume, otro el comprador que paga y, en cuarto lugar, añadiría al farmacéutico, que también realiza sus recomendaciones.

A esta complejidad en la definición del cliente me gustaría añadir una nueva dimensión. Ya desde los 80 se hablaba del cliente interno, según las teorías de TQM, dando una enorme relevancia al empleado. E insisto en el empleado, y no el directivo, pues éste precisamente es el que debe encargarse de la satisfacción del cliente interno, siempre que reconozcamos, siguiendo la filosofía del Kaizen, que el nivel de la empresa más importante para el cliente final es el del personal que le atiende, es decir, el personal de línea.

Por lo tanto, tenemos una serie de clientes externos e internos. Entonces, ¿por dónde empezar? En mi opinión, debemos hacer dos cosas: la primera, definir con precisión al cliente externo; y luego formar y motivar al cliente interno para que atienda con profesionalidad y empatía al otro.

El problema generado por el management de las empresas, ante la permanente presión por los resultados de corto plazo, es la insatisfacción generalizada de sus empleados, de sus clientes internos, pues para equilibrar las cuentas de resultados, se eliminan todo tipo de elementos de formación y motivación, con lo que los empleados están absolutamente desorientados y desmotivados.

Por otro lado, todas las teorías relacionadas con el Customer Journey o el Customer Experience, requieren que todos los empleados de la empresa estén comprometidos con la satisfacción del cliente. Y para ello se acepta por principio que el empleado debe estar satisfecho, contento, etc… Y una vez más, las empresas han reaccionado como suelen hacerlo, poniendo parches en vez de resolver el problema de verdad, actuando sobre las causas y no solo intentando paliar el problema en los efectos.

Han creado la figura del Chief Happiness Officer, contra la que no tengo nada en particular, pero sólo podrá conseguir los resultados para los que supuestamente se ha creado el puesto si la organización en su conjunto lo apoya con realidades, formación, compensación, trato por los directivos, etc.

Debido a la complejidad de la definición y actuación con el cliente, no vamos a añadir aquí una nueva dimensión, que sería la derivada del valor real y no sólo contable del cliente. Y terminaremos con la recomendación de satisfacción en cadena por orden cronológico:

Directivo (formado y motivado) – Mando Intermedio (formado, motivado y reconocido como clave) – Empleado (formado y motivado)- Cliente (perfectamente definido y tratado).

Atención al cliente: “ya se lo voy a decir a Pepito”

El común denominador de las empresas en la actualidad es declarar que el cliente es lo más importante para ellas: que su orientación es el cliente, sus estrategias de orientación al cliente, etc… Pero si bien eso es lo que declaran, hay muy poquito de verdad. Las empresas, o bien mienten o bien están formadas por enemigos o incompetentes.

Las empresas crean departamentos de atención al cliente, cuando no se cansan de hablar del Customer Experience o  del Customer Journey. Y por lo tanto, supuestamente son conscientes de que la satisfacción del cliente no es responsabilidad de un departamento, sino una responsabilidad de todos los componentes de la empresa y, consecuentemente, lo que tienen que hacer es crear la cultura de servicio y atención al cliente en toda la empresa, y no crear un departamento, aunque puedan tomarse ambas iniciativas, siendo el departamento creado el que gestione la excepción a la regla.

Pues no, las empresas se centran en crear un departamento de atención al cliente y en la mayoría de los casos, con claras instrucciones a los responsables del mismo de que no cueste dinero o que cueste lo mínimo posible. Y así, empezamos con departamentos con los que es muy difícil contactar pues siempre tienen a todos sus agentes ocupados.

Pero el problema no termina ahí, pues cuando llegas a establecer contacto con el departamento de atención al cliente, en vez de ser tratado como un amigo, alguien que tiene interés por su empresa -pues en caso contrario no se tomaría la molestia de contactar con ellos-, es visto como un pesado que viene a molestar. Así, las empresas se han ido inventado una serie de respuestas que parecen estándar en el mercado, pues las aplican tanto las grandes como las pequeñas.

Una de estas respuestas me recuerda la frase de Mariano José de Larra, “vuelva Usted mañana”. Pero ahora la frase que utilizan las empresas es algo así como “ya se lo voy a decir a …”; en algunos casos lo complementan diciendo “para que no vuelva a suceder”; o algunas veces, pocas, hasta te dan las gracias y luego vuelven a la frase, si la empresa es grande, “ya se lo vamos a pasar al departamento…”.

Sigo sin entender por qué las empresas piensan que los clientes son tontos. En muchas ocasiones, cuando he visto actitudes de este tipo, les he preguntado si ellos son clientes de algo, y obviamente me contestan que sí. Y luego les pregunto si ellos piensan que son tontos, a lo que me contestan que no. Entonces les pregunto por qué tratan a sus clientes como tontos, que deben tener claro que los clientes son por lo menos tan listos como él.

Recientemente tuve un vuelo espantoso de Palma de Mallorca a Madrid. Todo empezó en el momento de facturar, yo iba con mi equipaje de mano, cumpliendo con todas las reglas y delante de mi facturaron un montón de extranjeros que hicieron oídos sordos a lo que les decía la persona que estaba en el mostrador de que no podían pasar con los bultos que llevaban. Pero esta persona no supo hacer su trabajo y ellos pasaron. Entonces, cuando me tocó hacer el check-in a mí, me dijo que tenía que facturar el equipaje porque ya había mucho en cabina. Ni protesté porque no valía la pena.

Cuando entré en el avión y me senté en mi asiento, puse un libro en la bolsa que tenía enfrente, y cuando lo saqué tenía un chicle pegado entre las páginas del libro Las azafatas no sabían dónde meterse, y la verdad es que fueron muy amables y me animaron a hacer una reclamación, lo que hice.

En la contestación a mi reclamación, no recuerdo si me dieron las gracias. Pero lo que me dijeron es que se lo pasarían al departamento correspondiente (“ya se lo digo a Pepito”) para que no volviera a producirse esa situación, y se quedaron tan contentos por su magnífica respuesta.

Pues que lo tengan claro: a mí me importaba un comino lo que fuera a pasar en el futuro. Lo que tenían que haber hecho era darme una compensación, no sé si puntos, un vuelo gratis o lo que fuera, como compensación por haber sufrido un mal servicio y además por el esfuerzo de darles la información. El resultado es que, al verme tratado como un tonto, evite siempre que puedo a esta compañía para volar a cualquier destino.

Más recientemente, una empresa pequeña que me lleva el mantenimiento de la casa de playa, tuvo que hacer una reparación antes de que yo llegara, y cuando llegué me encontré el cuarto de baño en el que habían hecho la reparación hecho una auténtica pocilga: todo sucio, con algo de agua en el suelo, todas las piezas que habían retirado tiradas por el suelo, en definitiva, un porquería.

Llamé al dueño de la empresa y le pregunté si me habían arreglado el baño, a lo que me respondió que sí, y yo le dije que menos mal, porque me lo habían dejado hecho una pocilga. Entonces me pidió si le podía enviar alguna foto y que “se lo diría a Pepito”.

Otro que tampoco entendió que me importa un bledo que se lo diga a Pepito, es más, prefiero que no se lo diga. Porque seguro que éste tendrá que venir más veces a hacer chapuzas y si se lleva una bronca por su actuación en mi casa, es posible que, por lo menos hasta que se le pase, los trabajos que me haga no vayan a ser un ejemplo.

El dueño tenía que haberme pedido disculpas y enviarme a alguien para que limpiara. Pues no, ya se lo iba a decir a Pepito. ¡Y a mí que me importa a quien se lo digas! El resultado es que estoy con los oídos abiertos para escuchar si existe una alternativa a esta empresa, después de 15 años.

Da igual el tamaño de la empresa y el sector, todos actúan con el mismo patrón: en vez de compensar al cliente, reparando el daño o mal servicio prestado, “ya se lo dirán a Pepito”.

Siete pecados capitales de las startups en gestión

A mediados de los 60, el profesor Galbraith planteaba su teoría de la tecno-estructura, según la cual establecía dos tipos de niveles en la empresa: el nivel propietario y el nivel directivo/profesional. Para ello se apoyaba en la realidad de que no por tener dinero para invertir en un proyecto empresarial, necesariamente se tiene el conocimiento y la preparación para dirigir la empresa.

Siguiendo el modelo de Galbraith, me atrevería a ampliar su teoría aplicándosela no sólo a los ricos, sino también a los innovadores y a los tecnólogos. Esto es, no por tener o haber tenido una idea genial o por saber programar muy bien, o en definitiva por ser un buen tecnólogo, implica ello que tengan el conocimiento necesario como para poder gestionar un proyecto empresarial. De hecho, en general, los tecnólogos son muy malos gestores, porque además ni les gusta, ni les interesa. Lo digo con conocimiento de causa de mis épocas de tecnólogo.

Poco antes del desastre de las populares punto.com en el 2000, se escuchaban frases, por parte de tecnólogos reconocidos, que decían que cómo iban a hacer un plan estratégico si no había historia para ello, y más allá de lo absurdo de la afirmación, es que simplemente ni sabían hacerlo, ni tenían interés en hacerlo. Por realidades como ésta, por la asignación de salarios astronómicos y condiciones de viaje de ricos y otras en las que no vamos a entrar, las punto.com estallaron.

En la actualidad, visto el panorama actual de las startups, nos encontramos con una situación similar, con una diferencia: que si antes decían que no se podía hacer un plan estratégico, ahora no lo dicen pero confunden lo que es un plan estratégico con actividades a realizar. Los salarios de los creadores y de los directivos de las empresas tecnológicas están disparados, confunden lo que es una empresa con una herramienta de comunicación como es una plataforma tecnológica… Esto último a lo mejor es por interés para evitar impuestos, si bien es una forma o argumentación muy simple.

Es decir, que estamos ya desde hace algunos años en una situación que debería concluir como en el 2000, con el pinchazo de las punto.com. Pero si no se ha producido es porque, a diferencia del entonces, en estos momentos se dan las condiciones en el mercado como para que sigan adelante con el proceso de innovación global, los millenials ya tienen un peso específico importante y la generación Z y la generación touch son todavía más digitales, con lo que el proceso parece irreversible aunque se cometan una serie de pecados capitales en la gestión. Vamos a citar varios de ellos, casualmente siete, para que valga de reflexión a quien competa.

El primer pecado tiene que ver con la estrategia. Si bien ya no hacen como en el 2000, que decían que no se podía hacer un plan estratégico para ese tipo de empresa, ahora no lo dicen, pero tampoco lo hacen. Se limitan a plantear una lista desordenada de acciones a realizar, algo que lamentablemente se está extendiendo a las no tecnológicas.

El segundo pecado es la organización. Toman de forma indiscriminada las últimas teorías o ideas de alguien que ha hecho un buen marketing, como ahora con la agile organization, en la que todos pueden hacer todo. Eso, cuando yo era un niño y jugábamos al fútbol en la calle lo llamábamos un “gol regañao”. Todos sabemos que para extraer el mejor resultado de un equipo se necesitan especialistas en cada posición, aunque es cierto que se puede aplicar casi al completo una agile organization en las empresas en las que todos tienen que utilizar la misma metodología y las mismas herramientas, como es el caso de las consultoras. De hecho, a mediados de los 90, en una consultora en la que era vicepresidente, ya utilizábamos la agile organization con matices, aunque no lo llamábamos de ninguna forma.

El tercer pecado capital está en el trato con los empleados, a los que se les trata según vayan las cosas. Di todo va bien, el trato es excepcionalmente bueno, con todo tipo de beneficios sociales y privilegios, pero cuando las cosas se tuercen son empresas especialmente duras con las personas. Es cierto que ya nos planteaban hace años Blake & Mouton que tenemos dos dimensiones para configurar la organización de la empresa, la orientación a los resultados y la orientación a las personas. Pero todo hay que hacerlo con cierto equilibrio, y si las decisiones se toman a tiempo, las cosas se pueden hacer bien, no exentas de dureza a veces, pero evitando la crueldad.

El cuarto pecado capital es el de los sistemas de dirección. Un poco como apéndice del anterior, son empresas que aparentemente son “democráticas”, algo que por principio es un error, pues una empresa no puede ser democrática. Pero que de repente se pueden convertir en la peor de las dictaduras.

El quinto pecado capital es el relativo a la compensación salarial. En este aspecto, las herramientas se utilizan de forma errónea, pues las stock options no se diseñaron para pagar el salario, sino como una herramienta para retener a aquellos empleados que en principio no se quiere perder.

El sexto pecado capital es el relativo al control de la empresa. Parece que se les ha olvidado que las empresas viven del beneficio y no sólo de los ingresos. Son empresas que se centran sólo en el volumen, que es necesario, pero engordar perdiendo cada vez más dinero es algo que va en contra de los principios de la empresa.

Y el séptimo pecado capital es la prepotencia del que no sabe, que le impide aprender. Termino con lo que empecé: ser un genio de lo tecnológico no es garantía de saber gestionar un proyecto empresarial.

Los tecnólogos y el negocio

Estamos asistiendo en las empresas a una situación en la que los especialistas en Tecnologías de la Información están asumiendo la responsabilidad de dirigirlas. Y nos encontramos con unos resultados muy dispares, pero me atrevería a decir que en su mayoría son un desastre desde la visión de gestión. Sin restarles el mérito a su genialidad, y por supuesto quitándome el sombrero ante aquellos que han llegado a ser enormemente ricos, como digo, apoyándose en empresas mal gestionadas, basadas en muchos casos en ideas muy afortunadas e incluso geniales.

Cuando se analizan las cuentas de resultados de la mayoría de las empresas llamadas tecnológicas, se descubre que muchas de ellas son máquinas perfectas de perder dinero. Aunque su cotización en bolsa sea espectacular, y si precisan ampliaciones de capital no tienen ningún problema en conseguirlo. La pregunta es por qué se da esta situación.

La verdad es que muchos tecnólogos gestores se empeñan en decir que sus empresas no se pueden evaluar de la forma tradicional, algo que es absolutamente falso. El problema es que no tienen ni formación ni preparación ni experiencia de gestión. Es más, me atrevería a decir que, en muchos casos, además ni les interesa.

Recuerdo cuando empecé mi vida profesional tras terminar mi primera carrera, la licenciatura en Ciencias Físicas en la especialidad de Cálculo Automático, es decir, la especialidad de computadoras. Me incorporé entonces a ITT y empecé a trabajar en I+D en su Centro de Investigación Europeo. Recuerdo que todos mis compañeros, con una dilatada experiencia en I+D y en muchos casos absolutamente brillantes, no tenían ninguna sensibilidad ni preocupación por los gastos y la factibilidad de los proyectos que realizábamos. Simplemente les preocupaba el estado del arte.

Esa es la mentalidad del tecnólogo. Quieren hacer su proyecto con la última tecnología, sin preocuparles la cuenta de resultados para nada. Y si les dices algo al respecto, han encontrado la excusa perfecta: este proyecto empresarial no se puede medir de la forma tradicional, es diferente, especial, etc… Es más, ahora, ante las reclamaciones de las diferentes instituciones para que cumplan con sus obligaciones tributarias, se empeñan en decir que ellos no son una empresa, sino una plataforma tecnológica, excusa digna de un junior o de alguien que desprecia la inteligencia de sus interlocutores.

La realidad es que todos los proyectos empresariales pueden ser perfectamente evaluados como lo han sido las empresas a lo largo de la historia, pues todas tienen ingresos que son perfectamente medibles y gastos que a su vez también son perfectamente medibles. Con la combinación de ambas se puede configurar perfectamente una cuenta de resultados. Por otro lado, son empresas que cuentan, como todas, con una serie de activos, y a su vez tienen el pasivo correspondiente, con lo cual seguro que se puede configurar el balance oportuno.

Puedo aceptar, y además me parece muy correcto -y de hecho ha sido para mí una máxima-, que la gestión empresarial es algo más que la contabilidad. Pero no podemos olvidar que la contabilidad es la primera aproximación a la gestión de la empresa o, cuando menos, una forma de controlarla, y por lo tanto, una herramienta básica para el control y gestión de la empresa.

El problema es que muchos de esos brillantes tecnólogos desprecian aquello que no saben o desconocen. En vez de, primero, aceptar que es necesario y que además puede ser de utilidad, porque un proyecto empresarial tiene futuro si genera beneficios. Es cierto que en muchos casos ha habido empresas tecnológicas que han sido vendidas a precios astronómicos que han hecho ricos a sus fundadores, pese a que sus resultados hayan sido desastrosos. Ejemplos como Twitter, que vio subir la cotización de las acciones de forma increíble cuando presentaban los resultados desastrosos que indicaban que, en el trimestre correspondiente, habían sido capaces de perder tres veces más con respecto al mismo trimestre del año anterior.

Son cosas que, a bote pronto, no te explicas, pero son reales y sucede desde que las empresas empezaron a vender a los posibles inversores expectativas. Pero si preguntamos qué expectativas, no he encontrado una respuesta válida, es más, en la mayoría de los casos no he encontrado ninguna respuesta.

Recuerdo que un buen amigo que había tenido la paciencia de tenerme como profesor en dos másteres distintos, es decir, que fue reincidente, gestionaba la empresa patrimonial de la familia. Me comentaba que habían realizado una operación increíble, con unos resultados extraordinarios, y que nunca realmente supieron ni lo que habían comprado ni lo que habían vendido. Se trataba de una participación en una empresa tecnológica, cuyo creador no paraba de argumentarles que su proyecto tenía unas expectativas increíbles. Pero por más que le insistían, no pasaba de decir expectativas, nada concreto.

Cuando vendieron la empresa, sus ganancias fueron enormes, aproximadamente un multiplicador de siete en menos de tres años. Pero me comentaba que, una vez vendida la empresa y ya con el dinero en el banco, le insistió al fundador de la empresa sobre qué habían vendido, y la respuesta siguió siendo la misma, expectativas.

A Jeff Bezos se le atribuye que, cuando arrancó la primera ronda de financiación, insistió a sus inversores en que le pidieran volumen, pero no beneficios. El resultado es que Amazon ha sido una máquina perfecta de perder dinero, aunque ha empezado a ganar a nivel operativo en los últimos años. Y aunque la empresa está en una huida hacia adelante, similar a la de El Corte Inglés pero en comercio electrónico, en definitiva alquilando espacios, su fundador es el hombre más rico del mundo. ¡Enhorabuena!!!

Mi pregunta es… ¿se me escapa algo? ¿O es que nos hemos vuelto locos? ¿O simplemente hemos perdido el conocimiento de la gestión empresarial?

¿Cuánto dejamos de ganar?

Hace algún tiempo, estaba realizando una labor de asesoramiento al presidente y dueño de una importante empresa de Logística en México, y me comentó una situación que les había sucedido y no entendía por qué.

Uno de sus principales clientes era una empresa norteamericana de piezas de automoción. Un cliente que trabajaba con ellos desde hacía aproximadamente 15 años, pues necesitaba el servicio en el que ellos eran de los mejores en México, manejando muy bien piezas delicadas de un cierto valor. Un día, la empresa cambió al director general de Compras y éste lanzó un concurso restringido para seleccionar al nuevo proveedor de este servicio.

En el concurso se esforzaron hasta el máximo en las tarifas, reduciéndolas hasta el punto de que casi no resultaba rentable. Pero querían seguir manteniendo al cliente a cualquier precio. Sin embargo, el resultado fue que hubo otro concursante más barato que se llevó el concurso.

A los seis meses aproximadamente, el cliente se aproximó a ellos y les dijo que quería que volvieran a retomar el servicio, proponiéndoles una tarifa superior a la que ellos habían ofrecido en el concurso. Y no lo entendían.

Entonces le hablé de la Matriz de Peter Cheverton para identificar las expectativas del cliente en el entorno B2B, lo que propone relacionando dos variables: en primer lugar, el nivel de criticidad, es decir, el impacto que el producto o servicio tiene el output del cliente, y así divide a los proveedores en estratégicos si su nivel de criticidad es alto y tácticos si su nivel de criticidad es bajo.

La segunda variable que considera es el volumen de gasto con el proveedor, es decir, el porcentaje que el proveedor representa en el prepuesto general de compras de la empresa, y así establece cuatro segmentos:

El primer segmento es el de proveedores estratégicos de alto gasto, y aquí, siempre partiendo de que los precios están en el intervalo referencial del mercado, Cheverton dice que los clientes están buscando una relación de parternship, impulsando equipos de trabajo mixtos para conseguir productos más baratos pero siempre que el proveedor pueda mantener sus márgenes, de tal forma que se pretende establecer unas relaciones duraderas, win-to-win.

El segundo segmento es el de los proveedores estratégicos de bajo gasto, y con la premisa que ya avanzamos en el apartado anterior de que los precios estén en el intervalo referencial de mercado. Cheverton plantea que los clientes están buscando proveedores que les den seguridad y confianza, que no les van a generar ningún problema de calidad, servicio, etc.

El tercer segmento es el de proveedores tácticos de bajo coste, y una vez más con la premisa de que los precios estén en el intervalo referencial de mercado. Cheverton plantea que los cirectores de Compras no quieren dedicar ningún recurso a estos proveedores, por lo que lo que buscan es una facilidad total, el make-it-easy.

Por fin, el cuarto y último segmento es el de los proveedores tácticos de alto gasto, y es este grupo de proveedores donde de verdad los clientes negocian precio de forma dramática y buscan evidentemente el precio más bajo.

Una vez le argumenté al presidente de la empresa de Logística esta herramienta de análisis, analizamos lo que su servicio representaba para ese cliente, y llegamos a la conclusión de que eran un proveedor estratégico de bajo gasto, es decir, que su factura representaba un pequeño porcentaje dentro del presupuesto de compras del cliente.

Entonces el presidente entendió por qué les habían propuesto tarifas superiores, pero les insistían en establecer procedimientos de emergencia y que les mantuvieran un stock de emergencia para ciertos productos, lo que la empresa de Logística aceptó y los clientes volvieron después de los seis meses.

Reflexionando sobre el tema, vemos que los vendedores, en general, centran sus negociaciones con los clientes en el precio, y todo porque no tienen el conocimiento de las expectativas del cliente.

El primer trabajo que tiene que hacer todo vendedor es un análisis, con la herramienta que quiera -a mí la Matriz de Peter Cheverton me resulta muy cómoda. Pero de lo que se trata al final es de conocer muy bien las expectativas y necesidades del cliente. Pues si no, al final la negociación centrada en el precio provocará que los márgenes sean especialmente escasos, y adicionalmente el cliente negociará las condiciones que realmente tiene como objetivo. Con lo que la conclusión es que el proveedor, si quiere captar o retener al cliente, tendrá que acabar aceptando las condiciones y además a unos precios por debajo de lo que el cliente estaría dispuesto a pagar.

Por consiguiente, en muchos casos, debido a que el vendedor no ha realizado el trabajo de análisis que debería haber realizado, se negocia sólo el precio, y el resultado es que se deja de ganar mucho dinero.