Reflexión 4: ¿y voy a tener que dedicarme al trabajo de forma plena?

Ya hemos comentado que el entorno del siglo XXI condena a todas las personas con ocupación profesional a dedicarse de forma plena al trabajo que están desarrollando. Eso no significa que estén trabajando a todas horas, sino que estén disponibles siempre para actuar según el trabajo se lo demande.

Adicionalmente, es importante considerar que, como ya hemos comentado en diferentes ocasiones, el entorno está cambiando y además a gran velocidad. Esto implica que las actividades y conocimientos relacionados con el trabajo estarán siempre dentro de esa dinámica, de manera que todo profesional tendrá que estar actualizándose permanentemente.

En el trabajo del siglo XXI hay que realizar dos tipos de actividades: las primarias, es decir, las que están directamente relacionadas con la ejecución del trabajo; y las secundarias, que son aquellas que nos permiten alcanzar el nivel de habilidades y conocimientos suficientes para poder ejecutar de forma excelente las actividades primarias, teniendo en cuenta la velocidad del cambio.

En el pasado, ante un mundo que podíamos calificar de estático, prácticamente las actividades primarias eran las únicas que teníamos que realizar, y que normalmente se realizaban en una jornada normal de trabajo. Pero en un mundo tan exigente y dinámico como el actual, la tendencia es que las actividades primarias nos consuman aproximadamente un tercio del tiempo total de dedicación al trabajo, que además realizaríamos durante la jornada que podemos calificar de normal.

Las actividades secundarias, es decir, las que nos capacitan para poder realizar las primarias al nivel que el entorno exige, nos llevarán aproximadamente el doble de tiempo. Y se tendrán que realizar en tiempo adicional a lo que podemos entender como jornada normal. Así, el trabajo se convierte en el centro de la vida de las personas.

 

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Reflexión 3: ¿qué es el core business?

Hace ya varias décadas, dirigía una empresa de venta a distancia por catálogo, que actualmente es una compañía de comercio electrónico. Por entonces, su nivel de actividad experimentaba fuertes variaciones a lo largo del día, de cada día, de cada semana, en función de cada campaña. Entonces, no me quedó más remedio que, por pura supervivencia, gestionar la dimensión de la empresa de forma dinámica, externalizando todo lo que me fue posible, a fin de mantener un perfecto equilibrio entre costes y calidad de servicio.

Cuando me enteré de que eso que yo hacía, Charles Handy lo había denominado empresa virtual, empecé a profundizar en el concepto. La práctica ya la había adquirido no sin ciertas tensiones, y así, hace aproximadamente 20 años, publiqué mi primer libro sobre la empresa virtual y cómo había que configurarla.

Las dos actividades clave para configurar una empresa virtual son descubrir el core business e identificar a los posibles socios que puedan realizar las actividades non core.

En el caso de la empresa, el core business está compuesto por todas aquellas actividades donde la empresa tiene sus ventajas competitivas, dónde está el secreto de su éxito, y por lo tanto, a lo que la empresa debe dedicarse para ser excelente. Delegando en socios o asociados el resto de las actividades, cuyo core business sea precisamente la actividad que se le delega, y que por lo tanto sería a su vez excelente.

Reflexión 2: ¿Cómo vamos a vivir en el mundo del trabajo del siglo XXI?

Recordando lo que aquel empresario riojano me dijo, veamos las películas actuales de serie norteamericanas. Están siempre trabajando, de vez en cuando tienen una cita romántica, pero en el momento crucial, finalizando la cena, les llega el mensaje correspondiente a ambos desde sus respectivos trabajos, o al menos a uno de ellos, y tienen que abandonar urgentemente su momento plácido y aplazarlo para otro día o sine die.

Es decir, se confirma una de las características que diferentes estudios de perfiles han realizado sobre la sociedad del siglo XXI, en los que nos aseguraban que la vida profesional y la vida privada se iban a cruzar o solapar permanentemente, haciendo difícil saber dónde termina una y donde empieza la otra.

Ante esta situación, sólo hay dos alternativas: una, dejarse llevar y sufrir lo que esa situación implica; o bien liderar la situación, empezando por dedicarnos a lo que nos gusta por encima de todo. De tal forma que, si se nos solapa la vida profesional con la vida personal, seremos personas felices, pues estaremos haciendo lo que nos gusta. Algo a lo que incluso le dedicaríamos nuestro tiempo libre y, para no perder la posibilidad de dedicarnos a ello, seguir estudiando, formándonos y entrenándonos para ser los mejores. Que nadie pueda cuestionarnos en nuestro puesto de trabajo, con lo que pondremos un peldaño adicional para alcanzar nuestra felicidad.

Reflexión 1: ¿qué futuro nos espera en el mundo del trabajo?

El mundo del trabajo en la actualidad ha abierto una serie de oportunidades únicas en la historia. Estamos en un mundo global, donde las TIC son el gran facilitador, lo que consecuentemente nos permite optar a puestos de trabajo en cualquier lugar del mundo sin movernos del lugar donde queremos vivir.

Recientemente, mi socio en MindBigData, sin moverse de casa, está colaborando con una empresa norteamericana con equipos en Singapur y creo que en Australia. Hace unos años, yo mismo, como vicepresidente de una empresa con sede central en Reino Unido, tenía que conectar todos los días con los centros de operaciones en Palm Beach y en Sidney.

La diferencia entre hace unos años y hoy es que antes esto pasaba a ciertos niveles en la empresa. Y ahora es lo normal y natural en el mundo del trabajo para cualquier puesto.

Por lo tanto, las oportunidades se nos han multiplicado y globalizado. Pero la competencia, consecuentemente, también. Es por ello que tendremos que aprender a competir de forma global, y el secreto del éxito es muy sencillo: hay que ser el mejor. Y para ser el mejor en algo, tenemos que obsesionarnos con serlo. Eso sólo será posible si le dedicamos el tiempo suficiente, lo que haremos si disfrutamos con lo que hacemos. En conclusión, tenemos que trabajar en lo que nos guste.

Reflexiones sobre el profesional evolutivo (introducción)

Hace unos años, estaba buscando una empresa que se dedicara a la producción de vegetales embasados para una firma norteamericana que tenía interés en su compra. Y así, coincidí en La Rioja con un empresario estupendo, hecho a sí mismo, que había creado, si no un imperio, sí una gran empresa.

Cuando terminamos de hablar del negocio concreto por el cual nos habíamos conocido, seguimos nuestra conversación sobre múltiples temas en la barra de un bar, degustando un magnífico vino de la tierra. Y en un momento dado, me dijo que lo que había que hacer era aprender de lo que se ve en las películas. Eso me dejó al principio un poco sorprendido porque no entendía muy bien a lo que se refería, si bien luego, como respetuoso de la edad y de la cultura popular, medité sobre el asunto. Y he de decir que, desde entonces, devoro las películas modernas de serie norteamericanas, ya que algunas reflejan muy bien lo que pudiera ser de nosotros en los próximos años.

Porque su forma de vida al final nos llega a todos. Para comprobar su grado de influencia, no hay más que ver que, en un país donde poca gente habla inglés, los anuncios son cada vez más en inglés o al menos utilizan frases o eslóganes en inglés.

Centrándonos en lo que nos interesa en esta introducción, cuando vemos estas series, descubrimos que la forma de vida de los profesionales que aparecen en estas series se centra en torno a su trabajo, con una dedicación de 24 horas al día y siete días a la semana, dentro de un mundo donde la competencia es salvaje.

Estas dos condiciones obligan a todo profesional a entender que ahora no depende de un contrato laboral, sino de su competencia en un mundo donde para cada puesto hay más profesionales técnicamente preparados que nunca en la historia. Porque en un mundo global no hay barreras a la competencia.

Por lo tanto, tenemos que prepararnos para ser los más competentes, en cada momento y con dedicación absoluta. Y por ello se convierte en fundamental dedicarnos a lo que realmente nos gusta en cada momento. Tendremos que reinventarnos varias veces a lo largo de nuestra vida profesional, pues según vamos adquiriendo más experiencia y conocimiento, aparecerán nuevas cosas, actividades y hasta profesiones ante nuestros ojos que nos gusten más que lo que hacemos.

En los próximos días voy a compartir con vosotros una serie de reflexiones sobre esta nueva forma de ver el trabajo, que llamamos el profesional evolutivo. Espero que os resulten útiles y de interés.

¿Qué esperan mis clientes de mí?

Cuando asesoré a una empresa de logística en México, el dueño tenía mucho interés en hablar conmigo para ver si era capaz de explicarle algo que le había pasado con uno de sus clientes más importantes y que no entendía. Le pedí que me contara la situación, a ver si yo lo entendía o encontraba alguna explicación.

Entonces, mi amigo Leopoldo me comentó que tenían un cliente desde hacía más de 15 años. Era una multinacional norteamericana fabricante de componentes de automoción, que utilizaba piezas que había que manipular con cierto cuidado, pues eran algo frágiles y de alto valor. Además, el cliente tenía una necesidad imperiosa de recibir las piezas a tiempo, pues trabajaban bajo premisas “cuasi just in time”, con lo que su stock era especialmente reducido y el estricto cumplimiento de los plazos de entrega era fundamental.

Un buen día, cambiaron al director general de Compras del cliente, y el nuevo, como no podía ser de otra manera, lanzó un concurso restringido para ver si mantenía a los mismos proveedores o bien daba la oportunidad a otros nuevos.

El account manager que gestionaba esta empresa le presionó a mi amigo Leopoldo para que hicieran una propuesta con precio muy bajo, y así lo hicieron. Pero el resultado fue desastroso. Siempre hay alguien más barato y, consecuentemente, perdieron la cuenta, lo que les produjo un importante agujero en los ingresos. Pero sólo lo sufrieron unos cuatro meses. Los que tardó el citado director general de Compras de su ex-cliente en ponerse en contacto con ellos y pedirles que retomaran el servicio, proponiéndoles unas tarifas superiores a las que ellos habían planteado en el concurso.

Mi amigo no entendía nada de la situación, y entonces le expliqué lo que Peter Cheverton, uno de los gurús de la gestión de cuentas y ventas, comentaba sobre las expectativas que los clientes tienen de sus proveedores. Cheverton relaciona dos variables para su análisis: el grado de criticidad del producto o servicio para el cliente, es decir, hasta qué punto afectará a su output; y el nivel de gasto que supone dentro del contexto global de las compras de la empresa.

Entonces, a los proveedores cuyo producto o servicio es especialmente crítico para el cliente, les denomina proveedores estratégicos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es alto, lo normal, según Cheverton, es que el cliente quiera llegar a tener algún tipo de relación de partnership, es decir, espera trabajar conjuntamente con el proveedor para conseguir mejorar las condiciones para ambos mediante el descubrimiento de nuevas fórmulas o la adaptación de los productos.

En el caso de ser un proveedor estratégico pero representando un nivel de gasto bajo, lo normal es que el cliente no quiera ningún tipo de riesgo, es decir, que busque seguridad en la prestación del servicio o la entrega del producto.

Por otro lado, cuando el producto o el servicio no es crítico, Cheverton califica a esos proveedores de tácticos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es bajo, el cliente no querrá desperdiciar ninguno de sus recursos con ese proveedor, por lo tanto, buscará a uno que haga todo y no moleste, con quien le sea muy fácil trabajar. En muchos casos, simplemente conectando los sistemas de ambas compañías puede ser suficiente, de tal forma que con que el cliente lance el proceso de pedido sea suficiente, y el proveedor se encargará de completar el pedido y todo el proceso logístico y administrativo.

Por último, en el caso de un proveedor táctico que además represente un gasto importante para el cliente, éste buscará reducir los costes como sea, y por lo tanto el precio se convertirá en una cuestión fundamental en la negociación.

Por lo tanto, dentro de un nivel de precio razonable, es decir, de mercado, sólo en un caso el cliente buscará la reducción de precio como base para la selección del proveedor. De ahí la importancia de que el account manager tenga perfectamente claro qué es lo que el cliente espera y requiere de su proveedor. Porque en caso contrario, la empresa dejará de ganar mucho dinero y perderá muchos clientes.

Volviendo al caso de mi amigo Leopoldo, descubrimos que el cliente les tenía considerados como un proveedor estratégico, pero que representaba poco gasto en el conjunto global del gasto del cliente, con lo que, partiendo de un nivel de precio de mercado, lo que buscaría sería seguridad, como ya hemos comentado. Entonces mi amigo reconoció que lo que el cliente les pidió para retomar el servicio, partiendo de tarifas más altas, es que les establecieran procedimientos de emergencia, stocks de seguridad, etc.

La conclusión ya la hemos adelantado: las empresas dejan de ganar mucho dinero porque muchos vendedores no saben lo que los clientes esperan de su empresa. Se centran en negociar precio, cuando lo que tenían que negociar era seguridad o facilidad o cooperación.

Habilidades directivas necesarias para dirigir

Nunca se me olvidará, hace 40 años, cuando estaba en el Campus de la Universidad de Harvard, en un evento mundial que había organizado Digital Equipment Corporation, empresa en la que trabajaba y que siempre he dicho que me convirtió en directivo.

Estábamos tomando nuestros hot dogs, que preparaban en las más de 50 barbacoas que habían instalado, y tomando cerveza, cuando de repente oímos un ruido imponente. Era un helicóptero que estaba aterrizando en el Campus, del que saltó el vicepresidente de la empresa, Stan Olsen, quien se dirigió con rapidez y agilidad hacia un podio, en una demostración de vigor y energía.

Después de darnos la bienvenida y lanzarnos algunos mensajes, llegó el mensaje que después de 40 años recuerdo perfectamente y se convirtió en mi mejor aliado para llegar a ser un buen directivo. En un momento dado, Stan Olsen dijo que en esa empresa no podía haber ningún directivo que no supiera comunicar, trabajar en equipo y negociar.

Y esas palabras fueron corroboradas por hechos. Yo pertenecía a ese grupo de jóvenes con potencial en la empresa, y a las dos semanas aproximadamente, me encontré con una invitación a un seminario sobre “Cómo realizar presentaciones efectivas”. Fue el comienzo de un proceso en el que me fueron entrenando en las diferentes habilidades necesarias para poder convertirme en un directivo profesional.

Cuando veo a la mayoría de los directivos, me doy cuenta de que no han tenido la suerte de pasar por una empresa como fue DEC en su momento. La mayoría de ellos y de las empresas piensan, o al menos actúan, como si pensaran que la profesionalidad del directivo es consecuencia de un nivel de conocimiento técnico y de una serie de años de trabajo con buenos resultados técnicos. Y nada más lejos de la realidad.

Para ser un buen directivo, lo primero que necesitas de una serie de habilidades que te ayuden a crear y gestionar equipos, la auténtica paranoia de las empresas desde hace varias décadas. Pues bien, siendo el objetivo la gestión de equipos, hay varios pilares fundamentales para poder alcanzar cierto éxito. Éstos son la comunicación en sus diferentes formas, ya sea oral o por escrito, ya sea en un face-to-face o a través de una presentación; el liderazgo que te ayude a ejercer influencia sobre el resto de los componentes del equipo; y la motivación que te ayude a incentivar a los colaboradores del equipo para que den el máximo rendimiento posible.

Con la preparación en estos tres pilares, es de esperar que la gestión de los equipos se realice de forma natural, sabiendo que como consecuencia del trabajo en equipo aparecerán en el día a día una serie de conflictos que también habrá que gestionar con la mayor eficiencia, apoyándose en técnicas de negociación y manejo de reuniones.

De tal forma que un directivo, si quiere gestionar equipos de trabajo, necesitará desarrollar un mínimo de habilidades directivas que hemos apuntado: Comunicación, Liderazgo, Motivación, Trabajo en equipo, Gestión de conflictos, Negociación y Manejo de reuniones.

El problema al que nos enfrentamos es que las habilidades no se aprenden en un aula. Allí sólo pueden darte las bases para que luego en la vida real practiques y vayas aprendiendo por ti mismo, con un entrenamiento continuo, con sucesivas asistencias a cursos de corta duración, especialmente en comunicación, que te refresquen y ayuden a pulir aspectos en los que tienes fallos. Es en definitiva un equivalente al entrenamiento de un deportista de élite: aprender la técnica, entrenar, refresco y más entrenamiento, teniendo en cuenta que cuanto más cómodo te sientas y pienses que ya lo dominas, es el momento donde tienes que volver a que te refresquen, pues con toda seguridad empiezas a cometer errores por pérdida de tensión.

En mi dimensión de conferenciante, cuando hago un road show tengo que cuidar mucho las últimas conferencias, porque después de seis u ocho seguidas, noto una pérdida de tensión que puede provocar que cometa algún error importante. Razón por la que, tan pronto como vuelvo a la base, o me apunto o dirijo un seminario de cómo hablar en público, con el fin de volver a recuperar la tensión necesaria.

La dificultad a la que nos enfrentamos, por tanto, es que durante los estudios en la universidad no se contempla el desarrollo de habilidades, pues todo el esfuerzo se centra en el conocimiento, lo que habilita a los estudiantes para ser buenos trabajadores, pero no se les enseña a ser Directivos. Y las empresas, actualmente, no se preocupan de la formación de sus directivos profesionales como era en otras épocas. Así, nos encontramos con directivos que posiblemente sepan mucho de la técnica relacionada con su trabajo, pero la gestión la realizan por intuición, con mayor o menor fortuna.

Mi recomendación a todos es que se tomen muy en serio este “entrenamiento continuo” en habilidades directivas, pues es lo que puede convertirte en auténtico directivo. Esto es, cuando el peso específico de las habilidades va progresivamente superando al peso específico del conocimiento.