Implicaciones sociales del teletrabajo

Ya hemos comentado que, con la experiencia que no ha quedado más remedio que adquirir teletrabajando durante esta situación de confinamiento, esta modalidad de trabajo se convertirá en una realidad generalizada una vez la pandemia sea superada. Porque todos, trabajadores y empresas, habremos aprendido las ventajas y los beneficios que el teletrabajo aporta a todos.

La reducción de costes para la empresa es obvia. Simplemente, consideremos el coste de los espacios físicos de oficina. Y en el caso de los trabajadores, además de dicha reducción de costes, incluida la de desplazamientos o comidas fuera de casa, por ejemplo, se une la reducción de pérdida de tiempo, aproximadamente una hora y media en las grandes ciudades, y la conciliación.

Pero todo cambio tiene sus implicaciones sociales. En este caso, para las que no hemos recibido entrenamiento y tendremos que realizar un esfuerzo durante un periodo de tiempo para digerirlo.

A nivel personal, como contrapartida a las enormes ventajas que tiene el teletrabajo, nos podremos encontrar, en una primera etapa, con ciertas sensaciones de aislamiento, soledad y falta de pertenencia, así como la realidad de que no tendremos a alguien detrás de nosotros para organizar nuestro desorden. El teletrabajo, correctamente implantado, implicará la desaparición de los asistentes y secretarias, y la pregunta es si algunos están preparados para ello. En cualquier caso, no les quedará más remedio que acostumbrarse, ¿y quién no se acostumbra a poder trabajar desde el porche de tu casa en la playa, por ejemplo?

En lo que se refiere a la unidad familiar, aparecen ventajas relacionadas con la conciliación, sin duda. Pero, al igual que en el plano personal, se pueden presentar ciertos problemas. Y, probablemente, no sólo en la etapa inicial, como sucede con la constante convivencia de la pareja. Como sabemos según múltiples estudios, después de etapas de convivencia continua de la pareja es cuando más divorcios se concretan, con lo que el cuidado en los pequeños detalles y el respeto mutuo será fundamental.

En cuanto a la planificación y la infraestructura de las ciudades, no cabe ninguna duda de que cambiarán de forma dramática su fisonomía, presentando a la vez aspectos positivos y negativos. Como aspectos positivos, nos encontraremos con una mejora general de la calidad de vida, pues, entre otras cosas, conseguiremos aproximadamente una hora y media extra de tiempo libre si vivimos en una gran ciudad, debido a que no tendremos que desplazarnos a la oficina. En paralelo, se reducirán los atascos, el consumo de combustible y la contaminación, al reducirse el tráfico de forma dramática, y asimismo, no habrá necesidad de ampliar ciertas infraestructuras que en estos momentos se colapsan todos los días.

Las rutas y horarios del transporte público deberán rediseñarse, pues están configurados de forma radial, tomando como centro las grandes ciudades. Están diseñados para llevar a los ciudadanos al centro de la ciudad a primeras horas de la mañana y devolverlos a su casa por la tarde, cuando termina la jornada laboral y se produce el cierre de las tiendas y locales comerciales. Probablemente haya que contemplar menos rutas radiales y más rutas circulares y, obviamente, con una planificación horaria diferente a la actual.

Otro cambio que producirá el teletrabajo en muchos negocios será que, en vez de esperar a que vaya el cliente, habrá que ir a su encuentro. Por ejemplo, qué sentido tendrán los restaurantes cuya supervivencia se basa en los menús a la hora de la comida para las personas que trabajan fuera de casa. No tendrán ningún sentido y se tendrán que reconvertir para poder servir comidas a domicilio. Pero, en vez de estar ubicados en los emplazamientos actuales, que es donde están sus clientes ahora, tendría sentido que se trasladaran a polígonos industriales, pues el cliente no va a ir a comer, sino que habrá que llevarle la comida a casa, y el coste del establecimiento seguro que se reducirá de forma dramática. Asimismo, muchas de las tiendas actuales que están ubicadas allí donde hay un tráfico importante de trabajadores, tendrán que buscar nuevas ubicaciones que les coloquen más cerca de donde entonces estarán sus clientes, además de virtualizarse en un porcentaje importante.

Por último, con respecto al urbanismo, según múltiples estudios, la generalización del teletrabajo provocaría la recuperación de aproximadamente el 60% del centro de las grandes ciudades. Esto se produciría de forma gradual, de tal forma que, en una primera etapa, habría problemas de seguridad y salubridad, si bien en la etapa siguiente podrían incrementarse las zonas verdes, y al tener menor tráfico se podría producir un incremento de inseguridad que debería ser superado mediante video vigilancia y patrullas móviles de la policía, como ya sucede en algún país.

Y una ventaja social muy importante será la accesibilidad al mercado laboral y a la formación de todos aquellos cuyas discapacidades físicas dificultan su movilidad, ya que todo lo podrán hacer desde su casa sin moverse.

En definitiva, un nuevo mundo con muchos beneficios se nos ha abierto ya. Y parece imparable, si bien, en el corto plazo, habrá que superar ciertas dificultades basadas en los hábitos de muchas décadas.

Teletrabajo, el último paso para la virtualización de la empresa

Desde la primera de las crisis más recientes, la de los 90, la paranoia de las empresas ha sido la reducción de costes. Y así, hubo una década de furor por la Reingeniería de Procesos, que ayudó a reducir los costes fijos hasta niveles que, en algunos casos que impidieron el desarrollo de las empresas. En cambio, las que abordaron los proyectos correctamente, optimizaron sus costes fijos y mejoraron sus ventajas competitivas.

Pero el mercado siguió pidiendo precios más baratos, y los inversores mayores dividendos, y así, las empresas tuvieron que aprovechar la oportunidad que la globalización de la economía les ofreció. Comenzaron entonces un proceso de deslocalización de la fabricación, reduciendo en unos casos los costes fijos, y en otros casos cambiando parte de su estructura de costes, haciéndolos variables. Y cuando más allá de deslocalizar, lo que hicieron fue desintegrarse verticalmente, externalizando el área de fabricación, dieron así un primer paso en la virtualización de la empresa.

Parecía que todo estaba tranquilo, y las empresas parcialmente cansadas por los proyectos de reducción de costes acometidos en las últimas décadas, entraron un estado de complacencia. Que se rompió de forma dramática la crisis del 2008, que nos regaló la Sociedad del Bajo Coste, apoyada por Internet, lo que disparó y comenzó la consolidación del Comercio Electrónico, y se produjo así una segunda virtualización, la de la cadena de distribución.

En paralelo, con la fabricación ubicada generalmente en el continente asiático y vendiendo en todo el mundo gracias a la Globalización y el Comercio Electrónico, la logística llegó a un nivel de complejidad, y con una necesidad de estructura, que sólo auténticos especialistas podían abordar. Y así, las empresas tuvieron que volver a desintegrarse verticalmente, externalizando la Logística para delegarla en auténticos especialistas, con lo que se dio un nuevo paso, el tercero en el proceso de virtualización.

Habiendo externalizado la fabricación, la función comercial y la logística, las dos grandes partidas que quedan son las infraestructuras y las personas. En relación con el Real State, lo que han hecho muchas grandes empresas ha sido vender sus espacios de oficina y alquilárselos al comprador, con lo que en principio han realizado una nueva externalización, es decir, que han dado el cuarto paso en el proceso de virtualización. Aunque todavía hay que darle una nueva vuelta de tornillo, pues si bien han conseguido unos ingresos extraordinarios el año en el que han vendido, todavía el alquiler mensual sigue siendo una losa.

Y así, llegamos al apartado de personal, que es el que llena esos espacios de oficina, y al que desde los 90 se ha intentado enviar a trabajar a su casa, a teletrabajar. Pero por una mezcla de problemas psicológicos de los empleados, reticencias por parte de los directivos por falta de entrenamiento en la dirección a distancia y, en menor medida, por problemas de infraestructura tecnológica, la resolución de esta cuestión seguía en estado latente.

Pero llegó el Coronavirus, y todas las empresas han vaciado las oficinas y han mandado a sus empleados a teletrabajar. Y sin un entrenamiento de ningún tipo, resulta que funciona, Las infraestructuras tecnológicas soportan razonablemente bien la carga de tráfico de datos que se ha incrementado de forma dramática y, en cualquier, caso éste nunca sería un problema irresoluble, y menos con la tecnología 5G llamando a la puerta.

Los empleados, en un porcentaje mayoritario, han encontrado una importante reducción de estrés, especialmente a la ida y a la vuelta de la oficina. No han tenido que sufrir el estrés de los atascos y, además, han ganado más de hora y media diaria al no tener que desplazarse y han podido conciliar mejor su vida profesional y personal, además de la reducción de costes de gasolina, comida, etc.

Y quedaba, por fin, el apartado más complicado, el de los jefes, que pertenecen en general a generaciones no digitales y todo esto les cuesta más. Pero al final, la necesidad los ha llevado a tener que aprender a dirigir en la distancia, y si los resultados son los que deben ser, que seguro que lo serán, ya perderán el miedo y serán el último obstáculo para consolidar el teletrabajo, lo que ayudará a las empresas a recudir de forma dramática los metros cuadrados de oficina y, consecuentemente, el pago de la renta que están realizando.

Una vez consolidado el teletrabajo, con la aceptación por parte de todas las partes implicadas y con todos entrenados, vendrá el siguiente paso en la virtualización de la empresa, que será la externalización del personal. Pero no ya sólo por localización, como supone el teletrabajo, sino desde la relación contractual.

Las grandes empresas están, en general, realizando el mapeo de los procesos, como ya hemos dicho, desde los 90, y es lo que han externalizado con éxito, cuando la externalización se ha realizado correctamente. El siguiente paso es la aceptación de que una parte importante del personal que en estos momentos trabaja en las empresas, trabaja en proyectos, pues como hemos dicho, las operaciones han sido ya casi totalmente externalizadas.

Todos los proyectos tienen un principio y un fin, y cada uno requiere diferentes tipos de conocimientos, en definitiva, diferentes tipos de profesionales. Por lo tanto, las empresas necesitan modificar sus competencias cada vez más rápidamente, lo que con empleados fijos es cada vez más difícil y costoso. Y, según nos dice la experiencia, será el quinto paso de virtualización de la empresa lo que consolidará el concepto de Empresa Virtual, que arranca en los 90 y habrá tardado 30 años en llegar a su plena consolidación. Pero ya ha llegado el momento en el que todos los componentes están maduros para ello.

El final del proceso de creación de una nueva era

Si algo hemos podido constatar a lo largo de la historia, es que el mundo cambia después de una crisis. En los últimos tiempos, está claro que la II Guerra Mundial marcó un antes y un después en el orden mundial. Pero sin irnos tan lejos, vamos a ver qué ha pasado en los últimos 30 años.

A comienzos de los 90 se produjo una crisis financiera unida a una burbuja inmobiliaria en Japón que, junto con el encarecimiento del precio del petróleo y los enormes costes para Alemania debido a su proceso de unificación, produjo una crisis cuya consecuencia fue el comienzo del proceso de la Globalización de la economía, con la creación de la World Trade Organization (WTO), el 1 de enero de 1995.

En el 2000, se produjo la burbuja de las punto.com, que generó una dura crisis que terminó con la paciencia de los inversores, y en vez de invertir éstos en función de expectativas -no se sabía muy bien cuáles-, empiezan a buscar resultados a corto plazo, dando paso a una mentalidad absolutamente cortoplacista.

En el 2008, nos llega la burbuja inmobiliaria, que provocó una crisis financiera que concluyó con la bancarrota de Leman Brothers, como hecho más sonado, si bien hubo algunos más. Y con la deuda acumulada de empresas y familias, irrumpe la sociedad del Low Cost, en la que el precio se convierte en el principal argumento de venta. Como consecuencia, se dispara el consumo de las marcas blancas y el Comercio Electrónico se convierte en el principal aliado de esa clase media ávida de encontrar el chollo.

Y así, llegamos al 2020, con la irrupción de la crisis debida al Coronavirus. Veníamos advirtiendo desde hace años que nos llegaría una crisis muy dura, aunque, para ser sinceros, no sabíamos cuál iba a ser el detonante. Lo que sí presumíamos es que sería incluso más dura que la del 2008, porque nos llegaba en una situación de partida peor. Si la otra vino después de un largo periodo de bonanza, esta nos sobreviene cuando todavía apenas nos hemos repuesto de la crisis anterior.

Para evitar la propagación del Coronavirus, se están tomando medidas extraordinarias por parte de los países y de las empresas. Los primeros empezaron a blindar sus fronteras para evitar la importación del virus, mientras que las segundas cierran sus puertas o envían a sus empleados a trabajar desde casa mediante teletrabajo.

Detrás de estas dos acciones, encontramos el test o el soporte de dos acciones estratégicas que estaban latentes en el mundo económico, pero que no se veía cómo abordarlas con ciertas garantías hasta que no nos ha quedado más remedio que hacerlo por necesidad imperiosa.

La primera es la relativa a la Globalización, que llevó a la deslocalización de las fábricas en los países desarrollados, convirtiendo al continente asiático -y en primera instancia a China– en la fábrica del mundo, Algo que el presidente Trump está intentando desmontar desde su primera campaña electoral, y que ahora hace que las empresas se conciencien de que no pueden depender de fabricaciones de terceros en sitios remotos. Pero, hasta ahora, no les quedaba más remedio que correr ese riesgo para poder ser competitivos, pues los costes y la laxitud de las leyes así se lo facilitaban.

En la actualidad, o más bien desde hace ya unos años, gracias a la robótica y a la inteligencia artificial, se pueden establecer en cualquier lugar plantas de fabricación con unos costes de producción y una productividad superior a las ubicadas en los países emergentes. Esto es porque robots no cobran un salario, cada vez superior en las actuales zonas de fabricación, trabajan las 24 horas del día los siete días de la semana sin protestar y, obviamente, no plantean de momento ningún tipo de reivindicación.

Ante esta situación, podremos volver a la situación previa a la deslocalización, en un proceso de contra deslocalización, con plantas totalmente automatizadas con una productividad superior a las plantas actuales. Y además, podremos aproximar la producción a los mercados donde se encuentre la mayor concentración de consumidores de cada producto, reduciendo de forma dramática los costes de logística que, como sabemos, pueden llegar a representar aproximadamente el 30% de los costes de una empresa. Ello permitirá a las empresas un mayor nivel de competitividad para seguir compitiendo en la Sociedad del Low Cost.

La segunda acción estratégica tiene relación con la configuración de las empresas, las cuales, en un entorno tecnológico, siguen manteniendo el trabajo presencial en su mayoría. Pero ahora ya estamos viendo que son muchos los que pueden trabajar desde casa, y como todo es hasta que se prueba, va a pasar como con las marcas blancas en el 2008: una vez que se prueba se le toma el gusto, lo que facilitará su plena implantación una vez superada la crisis actual.

Esto permitirá a las empresas reducir sus costes de forma dramática. Ya BT, en los 90, estudió el impacto que el teletrabajo podía tener en el Reino Unido, y concluyó que con un 15% de la fuerza laboral teletrabajando, se podrían liberar 400 millones de metros cuadrados de oficina. Por ese mismo periodo, IBM constató en París que podían reducir sus 18 sedes a seis, lo que implicaría una reducción de 85.000 metros cuadrados de oficina, pudiendo sufragar, por el consiguiente ahorro, todos los costes de infraestructura tecnológica en tres meses.

Por lo tanto, las empresas empezarán a configurarse virtualmente, con modelos como ya adelantábamos en nuestro libro “La Empresa Virtual”, editado por McGraw Hill, cuya primera edición es de 1998. Ocho años más tarde, McGraw me pidió una nueva revisión del libro para una segunda edición, pues argumentaban que, a pesar de la excelente venta realizada con la primera edición, me había adelantado en 10 años. Y lo que más ilusión me ha hecho es que, hace unos meses, ha venido otra editorial para interesarse por los derechos del libro, ya que ahora me dicen que me había adelantado en 20 años.

En definitiva, si en 1995, en mi opinión, comenzamos el nuevo siglo, pero no nos enteramos realmente de que estábamos en él hasta el 2008, ahora hemos entrado en la Nueva Era, pero es seguro que nos enteraremos plenamente en la próxima crisis, en unos 10 o 20 años, si bien antes, con la implantación de la tecnología 5G, ya tendremos un adelanto.

Consecuencias del coronavirus: la globalización nacionalista

El presidente Trump manifestó, desde su primera campaña electoral, su intención de revisar la situación mundial creada por una globalización sin unas reglas de juego precisas, pues si bien se abría el mercado para todas las empresas, independientemente de su nacionalidad, lo cierto es que no todas competían en las mismas condiciones. Mientras las empresas de una determinada nacionalidad competían con sus propias fuerzas, otras de otras nacionalidades competían y siguen compitiendo con el apoyo y el soporte del Estado de su país de origen.

Debido a esta situación, Estados Unidos comenzó una guerra comercial con el resto del mundo, y muy especialmente con la UE. El caso de China es otra guerra con ciertas similitudes, pero donde el comienzo de hostilidades puede venir derivado del desarrollo tecnológico, y concretamente de la tecnología 5G, dominada por las empresas chinas y donde las empresas norteamericanas han quedado, de momento, fuera de la batalla por el liderazgo.

Esta situación le empujó hacia el intento de una cierta involución sobre lo que habíamos creado durante las últimas décadas a partir del 1 de enero de 1995, con la creación de la WTO. Así, en un intento de protección de sus empresas y sus industrias, empezó a revisar todos los acuerdos en los que Estados Unidos participaba como miembro, como NAFTA o APEC, de las que se salió, dejando el hueco a China -lo cual debió reconocer como un error- o parando la negociación con Europa, con la que ha empezado una guerra comercial por el asunto de las subvenciones a empresas.

Es decir, que su política es claramente nacionalista, como defensa ante los problemas generados por la globalización. Pero sus grandes empresas podrían sufrir de forma dramática en su volumen de negocio y en sus ingresos con estas medidas si no fueran compensadas con otras actuaciones. Y así, aparece el comercio electrónico como el gran rompedor de barreras, lo que permitirá a todas las empresas aprovechar la globalización desde la perspectiva comercial, mientras que la política nacionalista estará directamente relacionada con la producción, lo que nos llevará a un proceso de contra-deslocalización.

Es decir, que vamos caminando hacia una estructura empresarial en la que podemos ver cierta similitud con aquella estructura informática de hace unos años, que llamábamos cliente-servidor. Por lo tanto, todavía tenemos recorrido, que no sería otro que la virtualización de la empresa como similitud de computación en la nube.

El primer paso de virtualidad se ha producido, y podemos decir que se ha consolidado, en la cadena de distribución comercial, de tal forma que el comercio electrónico ha reducido un porcentaje relevante del coste, en este caso, del área comercial. Ahora, con la contra-deslocalización de las fábricas basadas ahora en alta tecnología, es decir, completamente automatizadas y robotizadas, ya no es necesario tenerlas ubicadas en países de mano de obra barata, ni donde la legislación permita todo tipo de flexibilidad laboral, llegando, como sabemos, a la esclavitud, incluso infantil.

Con la robotización de las fábricas, reducimos costes de forma dramática sin necesidad de tener que valernos de las flexibilidades que hasta ahora nos han dado los países emergentes. Con esta nueva configuración de las fábricas, considerando la dimensión de sus costes, podremos ubicarlas cerca de los mercados en los que tenemos la mayor concentración de consumidores. Y así reduciremos el tercer apartado de costes importante en la empresa, la logística, que se verá reducida en su triple vertiente. Por un lado, el transporte, que al ubicar las plantas de fabricación en los propios mercados de consumo, se reduce de forma dramática. La segunda vertiente se derivaría de la velocidad, ahora para, entre otras cosas, reducir el tiempo de desplazamiento. Sabemos que, en el sector textil, se está fabricando en alta mar, pero ahora no sería necesario recurrir a ninguna practica de dudosa ética para cubrir la demanda en tiempo, pues, como hemos dicho, las fábricas estarán ubicadas en los mercados de consumo.

Y, colateralmente a esta reducción del plazo de distribución, nos vendría una mejora de costes asimismo dramática. Los derivados del almacenamiento, ya que podríamos trabajar prácticamente en tiempo real o bajo pedido, lo que implicaría que no sería necesario o, cuando menos, se podría reducir el volumen de almacén, y consecuentemente, su financiación de manera muy importante.

Antes hemos establecido un paralelismo entre la configuración de la cadena de valor de las empresas, ubicando la fabricación en pocas grandes fábricas para abastecer a todo el mundo, con la arquitectura informática cliente-servidor. Siguiendo con los paralelismos tecnológicos, ahora lo podríamos comparar con el cambio de tecnología 4G, que requiere un número “reducido” de grandes antenas cubriendo cada una un área amplia, a la tecnología 5G, que por el contrario, requiere un despliegue enorme de pequeñas antenas y que multiplica la velocidad de transmisión.

¿El huevo o la gallina?

Me ha costado varios días enviar escribir esto, pero al final he pensado que me gustaría compartirlo a modo de reflexión. Hace un par de días, escuché al presidente de una Comunidad Autónoma que lo más importante era la salud de los ciudadanos de su Comunidad, olvidándose completamente del resto de los españoles, algo que me impactó por el egoísmo y falta de solidaridad que ello implicaba, junto con su escasez de miras. Y algo que no me ha extrañado en otros que todos conocemos y no voy a nombrar, pues no quiero darles ningún tipo de publicidad a quienes se han manifestado como compra su electorado, con un egoísmo y una cortedad de miras sin límite.

Pero también, hace unos días en el supermercado, ante una cola enorme de gente con varios carros hasta arriba, le pregunté a una persona de treinta y tantos o cuarenta años, con buen aspecto, si tenía inconveniente en que pasara para pagar, pues yo sólo llevaba 3 artículos. Y su respuesta fue que no, que no me dejaba, le di las gracias y me fui a otra cola para no estar cerca de él, y según me iba, en un acto que entiendo de cobardía, me dijo que no era responsabilidad suya, que había mucha gente detrás, pero nadie había dicho nada.

Al día siguiente, estaba yo en la cola y un señor llegó solo con una barra de pan y, por supuesto, le dije que pasara, para mí no era necesario ni que lo pidiera, pero el matrimonio que estaba delante, de unos 60 años, con un carro hasta arriba, no le dejaron pasar. Y estamos hablando en todos los casos de personas con una apariencia que podríamos calificar de buena, en un barrio más bien caro, donde se supone que el nivel de la gente es alto.

Esto me ha recordado lo que en un desayuno con mi buen amigo Lorenzo Amor, presidente de ATA, me hizo reflexionar. Fue cuando le comenté mi preocupación sobre ciertas actuaciones de ciertas personas de la clase política que se estaban traspasando a la actuación de los ciudadanos. A lo que él también me hizo otra reflexión, sobre si la actuación de ciertos ciudadanos es reflejo de la clase política o la actuación de la clase política es reflejo de la actuación de los ciudadanos.

Cómo configurar una empresa industrial

El presidente Trump insistía en su campaña electoral sobre la “contradeslocalización” de las fábricas de las empresas norteamericanas, animando a que cerraran sus plantas fuera del país y las volvieran a reubicar en territorio de los Estados Unidos. Con ello, se podría recuperar un número importante de puestos de trabajo y, si bien es cierto que ha conseguido una situación de pleno empleo en su país -por lo que hay que darle la enhorabuena-, tengo mis dudas sobre que el efecto de la repatriación de las fábricas haya sido el auténtico responsable de estos excelentes resultados. Hay varias razones para ponerlo en duda, y fundamentalmente debido a cómo se configuran las fábricas en el siglo XXI.

El primer pero al objetivo del presidente Trump es que muchas de esas empresas no es que hubieran deslocalizado sus fábricas, sino que habían externalizado la producción, con lo que en estos momentos carecen de las competencias necesarias para retomar el tema, de manera que no podrán actuar de acuerdo a los deseos del presidente.

Lo segundo es la configuración de las empresas industriales actuales. En países desarrollados, las plantas ya no son centros en los que trabajan miles de personas por turno, sino donde trabajan cientos o miles de robots y donde pocas decenas de personas supervisan los centros de control de la misma. Es decir, que si las empresas norteamericanas que aún mantienen sus plantas pero fuera de sus fronteras, volvieran a los Estado Unidos, en ningún caso se generarían los puestos de trabajo que ahora tienen en sus fábricas ubicadas en los países menos desarrollados.

Recuerdo que hace años, en la factoría de la Ford en Almusafes, me hicieron una demostración práctica y muy impactante de lo que estoy comentando. Primero, me mostraron la fábrica tradicional y me preguntaron sobre mi opinión al respecto. Y, la verdad, que lo que les dije, más allá de la política y los buenos modos, fue que era cierto, una fábrica con layouts muy bien definidos, un nivel de ruido muy aceptable y una limpieza también muy correcta.

Una vez les di mi opinión, me invitaron a visitar la última fábrica que habían instalado en aquellas instalaciones, y para pasamos por una puerta que parecía muy pequeñita, considerando la pared en la que estaba ubicada, que era la de separación de las dos fábricas. Cuando entré en la nueva, tuve que volver a salir y volver a entrar para dar crédito a lo que estaba viendo. Había entrado en un mundo de silencio absoluto, sin apenas personal, alguna decena vestidos con bata blanca que no hacían nada, sino supervisar los puntos de control, las piezas de los coches circulaban colgadas de unos raíles que iban a cierta altura con una velocidad determinada y en un espacio absolutamente impoluto, componiendo más una coreografía con un vals de música de fondo que lo que se podía esperar de una fábrica.

Después de mi sorpresa y asombro, pregunté a mi anfitrión cuál era la capacidad de producción comparativamente con la fábrica que habíamos visitado anteriormente, y me contestó que varias veces más. Y sobre el personal, me dijo que en la otra había tres turnos de más de 2.000 personas en cada uno, mientras que en esta nueva no pasaban de varias decenas por turno.

Recientemente me invitaron a visitar la fábrica de SEAT en Martorell, y allí puede constatar la tendencia en la actualidad, si bien el final, en un corto plazo, entiendo que será la plena robotización, en la que los robots y los trabajadores se mezclen para conseguir la máxima productividad.

Preguntados sobre los robots, si eran muy específicos o eran estándar, comentaron que lo que suelen hacer es identificar al equipo de trabajo más competente. Entonces lo filman durante sus horas de trabajo durante cierto tiempo, para con ello tener la información necesaria como para diseñar y programar el robot específico que pueda realizar el trabajo del equipo. No quise preguntar sobre el final del equipo para evitar preguntas incómodas cuya respuesta es obvia.

Entonces, pasamos por una parte de la fábrica donde estaban con un set de cámaras grabando a un equipo de trabajo y hablando con los componentes de ese equipo. Nos dijeron que estaban muy orgullosos, pues les habían seleccionado como el mejor equipo para realizar la grabación. Me quedé en silencio, aunque he de reconocer que me costó bastante.

Estos casos son claros ejemplos de hacia dónde va la configuración de las nuevas plantas industriales. Ni ruido ni aceite ni polvo ni personas, sino máquinas que tienen mayor eficiencia que las personas y ninguna reivindicación. Esta es la forma en la que podremos volver a recuperar la fabricación en los países desarrollados, pues entonces no dependeremos del nivel salarial ni de legislación vigente que nos permita reducir costes, y así reduciremos adicionalmente los costes logísticos, pues acercaremos la producción a los mercados.

Cómo configurar una empresa de distribución

Lo que hay que entender es que los hábitos de compra han cambiado del siglo XX al siglo XXI, debido a las tecnologías que permiten realizar cualquier tipo de actuación a distancia. Y ese es el caso de la compra y la posibilidad de actuación de los compradores.

En el caso de productos no perecederos, nos encontramos una nueva forma de compra que han denominado el boomi-rooming. Consiste en que el potencial comprador empieza realizando una investigación en línea, seguida de una comprobación del producto en la tienda. Que se convierte en un show room, pues una vez ha chequeado el producto o artículo en la tienda tradicional, el comprador vuelve a casa y lo compra por Internet. De tal forma que, si el producto es voluminoso, no tiene que preocuparse por el transporte, y en cualquier caso lo compra más barato.

Cuando hablamos de productos perecederos o semi perecederos, fundamentalmente nos referimos a limpieza y  alimentación. En el caso de los productos estandarizados, tipo latería, lácteos, envasados, etc., no es un tipo de producto que podamos considerar dentro de la compra lúdica, ni mucho menos, con lo que, mientras no tengamos la despensa inteligente, estos productos cada vez más serán comprados por Internet. Y así, nos quedarían los productos perecederos, que dependiendo del tipo de comprador, o bien realizará la compra en el local tradicional o bien la realizará para un cierto período de tiempo, semanal o mensual, a diferentes tiendas virtuales que son reconocidas por la garantía de calidad de sus productos, ya se trate de un especialista en pescado y marisco o en carne o en productos vegetales y frutas.

Por lo tanto, lo que podemos pensar es que, en estos momentos, el punto de venta tradicional pierde parte de su negocio en detrimento del punto de venta virtual. Porque, además, uno de los males de nuestro tiempo es precisamente, valga la redundancia, la escasez de tiempo. Y en un futuro cada vez más próximo, la permanencia en casa cada vez durante más tiempo, lo que los anglosajones denominan el coocooning, de tal forma que la salida de casa está más relacionada con el ocio que con la compra, salvo compras lúdicas y comprobaciones en el caso de boomi-rooming.

Uno de los problemas más tediosos en el punto de venta tradicional son las largas esperas en las cajas, ya sea para pagar o para realizar cualquier tipo de gestión, como las devoluciones. La solución de las esperas en las cajas puede realizarse de diferentes maneras. Una es la de incrementar el número de puestos de cajeras, lo que incrementaría los costes de forma tremenda, algo que tendría sentido en los momentos de pico, pero no así en los valles.

Otra alternativa sería la de implantar cajeros en los que el propio cliente realiza la operación, como ya tenemos en ciertos hipermercados. En mi opinión, se extenderá de forma muy importante, como en su momento lo hicieron los cajeros automáticos en la banca, lo que provocará la progresiva eliminación del puesto de cajera y la consecuente reducción de personal. Y así, implantar en esta parte de la cadena de valor el concepto mejor vendido, en mi opinión, en las relaciones cliente-empresa: el autoservicio, que ya tienen implantado en una parte importante de la cadena de valor en la tienda.

La otra opción es la que Amazon ha establecido en sus tiendas Amazon Go, en la que una vez identificado en la entrada el cliente, éste puede realizar todo el trabajo que en el pasado realizaban los dependientes. Y con los productos cargados en su bolsa puede salir de la tienda sin necesidad de esperar ninguna cola, pues diferentes sensores pueden perfectamente reconocer todo lo que han comprado y así proceder a la carga automática en su medio de pago declarado.

En cualquier caso, las empresas de distribución están condenadas, como el resto de los sectores, a repensarse el modelo ya trasnochado del pasado reciente y que muchas empresas tienen todavía implantado. Al igual que en otros sectores, seguimos con estructuras del siglo XX -o incluso XIX- en el siglo XXI, una era marcada por los desarrollos tecnológicos.

Ante estas premisas, el número de empleados en las empresas de distribución no pueden seguir siendo reponedores, organizadores y cajeros. Estas tareas serían realizadas por el propio cliente, apoyado por diversos tipos de elementos tecnológicos o directamente por robots, como todo lo relativo a la reposición y la organización, de tal forma que el personal de la tienda, como en otros sectores, debe ser personal de asesoramiento y venta, pero no de administración u operación.

En una tienda de ropa y accesorios, los antiguos dependientes, organizadores y cajeros deben ser reemplazados por auténticos asesores de imagen. En el caso de un hipermercado, los antiguos dependientes, reponedores y cajeros, deben ser reemplazados por personas con conocimiento suficiente de los productos como para aconsejar al cliente la compra a realizar en función de sus objetivos, y así sucesivamente.

Es decir, que el personal de operaciones va a desaparecer de los puntos de venta, mientras que el personal de asesoramiento cobrará una importancia fundamental. Como en todos los sectores, se tratará de reemplazar personas que realicen trabajos físicos, físicos y repetitivos por personal centrado en trabajos del conocimiento, profesionales verdaderamente expertos en los productos que venden y los equivalentes que vende su competencia, así como de las tendencias, etc.

Termino recordando a todos que estamos en el siglo XXI, dentro de un contexto tecnológico, y que las empresas no pueden seguir teniendo las estructuras del siglo XX o del XIX.

Cómo configurar un operador logístico

Uno de los grandes retos, y la partida de costes más importante de las empresas en la actualidad y en el medio plazo, es sin duda la logística. De cara al largo plazo, perderá su importancia y podrá quedar como algo marginal cuando pasemos la producción a las masas. Es decir, que cada uno de nosotros fabriquemos en nuestras impresoras domésticas 3D los productos que compremos, y cuyo diseño nos será enviado por Internet en un programa que nos permita programar la impresora.

Dicho esto, en el corto plazo, la logística es clave para las empresas para prestar el nivel de servicio adecuado, de acuerdo con las expectativas creadas en el cliente. Y por otro lado, como decimos, en el apartado de costes tenemos que aceptar que puede suponer en torno al 30% para ciertas empresas, Y en una sociedad low cost como la actual, esta partida hay que reducirla de forma dramática.

La solución para las empresas pasa por ceder esta parte de su cadena de valor al especialista correspondiente, es decir, que hay que externalizar esta función crítica para garantizar que el servicio es de calidad, prestado por un especialista, y el coste se convierte en una componente variable, lo que siempre mejorará los márgenes globales de la empresa.

Sólo una reflexión sobre la importancia y la dificultad de la logística que ha impedido que los fabricantes de forma masiva actuaran directamente, a través de marketing directo, con los clientes potenciales. Mucho de lo que se está denominado marketing directo, o canal directo, no es cierto. Es canal corto, pues es un minorista el que hace de interfaz entre el fabricante y el cliente, como es el caso de Amazon o Alibaba, por mencionar a los más representativos. La razón no es otra más que la dificultad de la logística, pues la de cliente final requiere muchas entregas de poco volumen y heterogéneo, mientras que la de fabricante está diseñada para pocas entregas, planificadas y de mucho volumen de material homogéneo.

Estas circunstancias nos llevan a la necesidad de contar con auténticos especialistas, pues como ya hemos dicho, son clave para la satisfacción del cliente y para la reducción de costes. Por ello, estos especialistas no pueden configurarse como en el siglo pasado, sino que tienen que ser empresas del siglo XXI, que aprovechen la tecnología y se estructuren de forma dinámica, de tal forma que la variabilidad de costes que ellos deben suponer para el fabricante o minorista, puedan ser fruto natural de su estructura.

Todo operador logístico tiene dos funciones fundamentales, como son la gestión de almacén y la distribución. Ambas son externalizables, y el operador logístico actual es un gestor de información que conecta a través de plataformas tecnológicas a los fabricantes y minoristas con los gestores de almacén, los distribuidores y los clientes finales.

Centrándonos en el especialista en gestión de almacén, obviamente, debe mantener las dos condiciones que hemos comentado desde el principio, como es el servicio al cliente y los costes reducidos. En la actualidad, no sería concebible una gestión de almacén si éste no está automatizado o robotizado al 100%. Luego ésta será la condición necesaria para poder formar parte de la cadena de valor que conforme una empresa de logística, el total aprovechamiento de las tecnologías actuales. La condición suficiente será la cultura de la empresa, que sea compatible con lo que requiere el alma mater del proyecto empresarial, el que da nombre al operador logístico, que gestiona todo desde su centro de control.

Por fin, la parte de distribución, en el corto y quizás medio plazo, será responsabilidad de una red de autónomos que deben ser seleccionados, entrenados y homologados por el líder del proyecto empresarial, quien deberá mantener un BBDD permanentemente actualizada y enriquecida, de tal forma que el proyecto se pueda escalar en cualquier momento.

Lo que es importante es que la compensación, por supuesto, debe ser variable y en función de la actividad que realice. Pero también es muy importante que la cantidad pactada por entrega sea justa. Recordemos siempre que el negocio, en la actualidad, no puede basarse en pocas transacciones con un margen muy amplio, sino que debe basarse en el volumen, por lo que los autónomos homologados deben ser compensados de forma justa, de tal manera que quieran trabajar para el proyecto empresarial.

Junto con la compensación justa que les anime a trabajar en el proyecto empresarial, sería fundamental integrarles culturalmente, utilizando las herramientas que nos proporciona la antropología, de tal forma que se sientan parte importante, pero no irreemplazable, del proyecto.

De esta manera, en la actualidad, un operador logístico debe ser un gestor de información que establezca el desarrollo estratégico del proyecto empresarial, lo implante y lo controle. Pero cediendo la ejecución de las actividades de gestión de almacén a uno o varios especialistas, y la distribución a una red importante de autónomos dentro de un contexto de economía colaborativa.

En el medio y largo plazo, la robótica y la IA deben cobrar su relevancia, de tal forma que el almacén esté absolutamente automatizado. Así, ya no sería necesario buscar a ningún especialista, pudiendo entonces absorber esta función. La distribución sería protagonizada por coches autocontrolados y drones, con lo que también podría absorberse esta función. De este modo, en el corto y medio plazo, deberá desintegrarse plenamente la cadena de valor, para volver a integrarla completamente, apoyándose en las nuevas tecnologías.

Cómo configurar una compañía de seguros

Si hay algo que cada vez es menos popular es el “por si acaso”. Desde el sector industrial, donde pasamos del just in case al just in time, a cualquier otro sector, los clientes quieren pagar por el consumo de los productos y la utilización que hacen de los servicios. Y cada vez son más reacios, por mentalidad y por falta de poder adquisitivo, a pagar por lo que a lo mejor pueden necesitar o utilizar en un futuro. Más aun cuando todos tienen alguien próximo con alguna historia con alguna compañía de seguros que, cuando se produce el siniestro -hasta la palabra es poco agradable-, resulta que había algo en la letra pequeña que decía que eso no lo cubría.

Los seguros, lo primero que tienen que hacer es reinventarse, pues están trabajando con fórmulas ancestrales, creando estructuras burocráticas enormes y redes de agentes que, en muchos casos, lo que hacen es captar a sus familiares y amigos. Y cuando ya han explotado a su círculo próximo, se acaba su producción o se reduce de forma dramática. Asimismo, los productos, en general, están diseñados con mentalidad del siglo XX, muy especialmente en cuanto al tiempo de duración del seguro. Habitualmente estamos hablando de un año prorrogable de forma automática salvo que se indique con una antelación determinada que no se quiere continuar con el mismo.

Estas circunstancias han creado un cierto descontento entre los clientes, que se encuentran con productos antiguos, precios que se entienden altos, barreras burocráticas engorrosas cuando acaece el siniestro y una sensación de que estar pagando por algo que no vale para nada si no se tienen siniestros. Y cuando se tienen, todo son trabas y dificultades.

Una serie de emprendedores que habían observado esta situación vieron una oportunidad de negocio creando comparadores, de tal forma que es uno de los sectores que más comparadores tienen, lo que obliga a las compañías de seguros a competir por precio.

La competencia por precio, todos sabemos que termina mal para todos. Unos porque no pueden soportarlo y acaban desapareciendo, y otros porque no ganan el dinero que podrían haber ganado, generando descontento en sus accionistas, y como consecuencia, a veces inestabilidad en el proyecto empresarial.

La solución a este problema va de la mano de la diferenciación. No se puede competir como todos, de la misma forma, creando las mismas estructuras burocratizadas y con los mismos productos y las mismas prácticas, algunas de las cuales no están bien vistas por el mercado.

Quizás en este sector es donde el cambio en el tipo de producto y en las prácticas es más aconsejable. Es cierto que a lo primero que deben dedicarse es a aquello para lo que se han configurado. Porque la mayoría de estas empresas, ante la falta de beneficios suficientes en su negocio de origen, en vez de ver la forma de optimizarlo adaptándose al mercado, lo que han hecho es comenzar a entrar en otros sectores. Para productos financieros, por ejemplo, para lo que cuentan con buenos equipos de analistas, pero lo que les falla es la red de ventas, pues no tienen un conocimiento suficiente ni una preparación adecuada para introducirlos en el mercado, salvo raras excepciones.

Lo primero sería siempre, en el momento actual, la externalización correcta de las actividades no nucleares. Y cuando decimos correcta, recordamos que no se trata de subcontratar sólo en función de precio, pues los efectos se van notando con el tiempo, como es el caso, por ejemplo, de la rehabilitación en los seguros de salud o los arreglos en los seguros domésticos. La externalización siempre hay que entenderla aceptando que el que presta los servicios está actuando por cuenta de la aseguradora, y que la imagen que dé será la imagen de la aseguradora, lo que nos lleva a tener que aprender a gestionar estructuras donde la jerarquía debe quedar reemplazada por la influencia.

Las aseguradoras deberían mantener las funciones de conocimiento y control dentro de la propia empresa. El resto de las actividades, fundamentalmente las de ejecución, donde además se requiere más gente y además de muy diversas especialidades, externalizarlas y pasárselas a especialistas.

Realizada la externalización de forma correcta, es seguro que las aseguradoras que así lo hagan mejorarán su cuenta de resultados por el cambio en la estructura de costes y la mejora de la imagen en el mercado. Pero esto es algo que ya deberían haber realizado en el siglo pasado. Ahora, además, en las funciones nucleares de conocimiento tienen que ponerse las pilas para adaptar su negocio al mercado actual. Un mercado que se caracteriza por la velocidad, la temporalidad y el bajo coste. Para ello, pueden tomar como referencia cómo se realiza el negocio en Internet, no con pocas transacciones con mucho margen, sino con muchas transacciones con un margen pequeño. Que, si se ha realizado la externalización correctamente, con toda seguridad será amplio.

La velocidad nos impulsa a la interactividad, para lo que las compañías de seguros deberían abrir sus canales, dando el mayor peso posible al canal virtual o digital. Pero esto debe ir acompañado de productos mucho más sencillos, de precio reducido, donde no exista letra pequeña en los acuerdos y que además contemplen un periodo de validez reducido.

Es decir, que la aseguradora del siglo XXI debe reducir el concepto just in case a los clientes a periodos de tiempo reducidos, probablemente días, reduciendo costes mediante la utilización intensiva de los medios digitales para la relación con los clientes. Con productos simples, sencillos de entender, sin letra pequeña que suponga una sorpresa siempre desagradable. Y debe buscar la fidelización de sus clientes por la buena prestación de los servicios en caso de necesidad, realizados por empresas colaboradoras, y por la transparencia y la atención impecable.

Cómo configurar un banco

Si hay algo difícil, si no imposible, es vender dinero cuando el cliente no lo necesita. Es por ello que, por mucho que insistan sobre lo buenos vendedores que son, especialmente el personal de sucursales, lo que son es, como mucho, despachadores. Pero en ningún caso han vendido dinero a alguien que no lo necesitaba.

En cualquier caso, el negocio tradicional de la Banca ha sido conseguir dinero barato de los clientes, y ese mismo dinero prestárselo caro a otros clientes, de tal forma que el diferencial era su beneficio. Pero ese diferencial ha ido bajando a lo largo de la historia, y los bancos se han tenido que buscar al vida de otra forma, realizando inversiones en diferentes tipos de negocio, con mayor o menor fortuna, como fue, entre otros, el caso de la explosión de la burbuja de la construcción en la última crisis de 2008.

También se empeñaron en vender productos de inversión muy sofisticados y poco transparentes a una serie de clientes que no entendían lo que estaban comprando, pero se rendían ante promesas de grandes beneficios. Promesas que, en muchos casos, se las hacían personas que tampoco sabían exactamente en lo que consistía el producto, y se dedicaban a repetir las consignas que les habían dado. El resultado ha sido, asimismo, el fiasco que todos conocemos.

También buscaron la salida de cobrar comisiones, a veces abusivas, por todo. Lo que ha provocado un malestar importante en los clientes, que cada vez más piensan en la posibilidad de dejar su dinero debajo del colchón, algo que está frenado por los riesgos que conllevaría. Es decir, que los bancos han ido huyendo hacia adelante, con estructuras mastodónticas dignas del pasado más ancestral, poniendo soluciones asimismo típicas del pasado.

Cuando se analiza el negocio bancario, se pueden observar varias actividades básicas a realizar, como son la operación y la venta, junto con los estudios y, obviamente, todas las actividades típicas de cualquier empresa: estrategia, organización, tecnología, auditoría, RRHH, etc. Podríamos, de forma sencilla, plantear una división entre operaciones y venta, que afectan ambas al cliente de forma directa, y el resto de las actividades. Éstas deben ser realizadas, no por una masa enorme de gente, en algunos casos sin la cualificación adecuada, pero muy versados en los entresijos de las grandes organizaciones.

En este apartado, podemos distinguir entre las actividades de largo plazo, tipo estrategia, para la que debe configurarse un think tank en torno al Consejo de Administración con personal con un nivel de conocimiento, experiencia e influencia importante. El resto debe ser realizado por un grupo reducido de auténticos especialistas, y no por burócratas, y todas aquellas actividades que sea posible deben ser externalizadas, en empresas que pudieran o no pertenecer al banco, pero con el objetivo de tener siempre unidades de negocio de tamaño reducido y de un alto grado de cualificación y especialización.

Centrándonos en operaciones, es obvio que la red de sucursales pertenece a un concepto del pasado. Si bien requerirá un proceso de eliminación progresiva de la actividad de operaciones, pero pensando en que las éstas deben ser realizadas tecnológicamente, a través de internet, para smartphones y ordenadores y cajeros automáticos repartidos por todos aquellos lugares en los que hay un tráfico importante de clientes, véase centros comerciales, supermercados, etc., de tal forma que las sucursales se conviertan en auténticos puntos de venta.

Por lo tanto, la red de sucursales debe cambiar. Desde su ubicación hasta su layout o configuración, de forma dinámica, pues una misma sucursal en una misma zona debe ir cambiando su gama de productos en función de cómo va cambiando el perfil de sus clientes en su zona de influencia. Y, por supuesto, reducir su número de forma dramática y cambiar el perfil de las personas en las mismas.

Como ya hemos comentado, vender dinero es imposible si no existe la necesidad. Entonces, las sucursales tienen que vender lo que los clientes potenciales puedan necesitar, y esa necesidad relacionada con un producto financiero siempre.

Es decir, que en una sucursal deberá haber especialistas en planes de pensiones, en seguros, pero también en universidades, en viajes, inmobiliarias, etc. Y así, en una serie de temas que se considera son los más demandados por los clientes potenciales, de tal forma que en la sucursal bancaria se hable fundamentalmente de las necesidades del cliente. Y al final, el consejo se relacione con un producto financiero, de tal forma que los perfiles de las personas en las sucursales deben cambiar de forma dramática, algo que ya ha pasado en otros sectores. Recordemos cuando salieron los PCs, que las empresas informáticas estaban compuestas por técnicos de alto nivel, pero que no sabían nada de distribución, y los PCs se iban a vender como black boxes en las grandes superficies, por lo que tuvieron que cambiar el perfil de su personal.

Pero, además, los bancos poseen algo que en la era actual es especialmente apreciada: INFORMACIÓN enormemente valiosa de sus clientes, la cual puede servir para dar un servicio adicional a particulares y empresas, creando una comunidad en la que unos y otros puedan compartirla y utilizarla en su propio interés, de tal forma que el banco puede ser un facilitador de transacciones entre sus clientes y generar ingresos en función del éxito de esas transacciones.

En definitiva, al igual que en otros sectores, la banca tiene que redescubrirse y estructurarse de acuerdo al modelo de negocio que ahora puede realizar con éxito, y no empeñarse en seguir en el pasado, poniendo soluciones del pasado tanto en términos de negocio como de estructura.