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Los tecnólogos y el negocio

Estamos asistiendo en las empresas a una situación en la que los especialistas en Tecnologías de la Información están asumiendo la responsabilidad de dirigirlas. Y nos encontramos con unos resultados muy dispares, pero me atrevería a decir que en su mayoría son un desastre desde la visión de gestión. Sin restarles el mérito a su genialidad, y por supuesto quitándome el sombrero ante aquellos que han llegado a ser enormemente ricos, como digo, apoyándose en empresas mal gestionadas, basadas en muchos casos en ideas muy afortunadas e incluso geniales.

Cuando se analizan las cuentas de resultados de la mayoría de las empresas llamadas tecnológicas, se descubre que muchas de ellas son máquinas perfectas de perder dinero. Aunque su cotización en bolsa sea espectacular, y si precisan ampliaciones de capital no tienen ningún problema en conseguirlo. La pregunta es por qué se da esta situación.

La verdad es que muchos tecnólogos gestores se empeñan en decir que sus empresas no se pueden evaluar de la forma tradicional, algo que es absolutamente falso. El problema es que no tienen ni formación ni preparación ni experiencia de gestión. Es más, me atrevería a decir que, en muchos casos, además ni les interesa.

Recuerdo cuando empecé mi vida profesional tras terminar mi primera carrera, la licenciatura en Ciencias Físicas en la especialidad de Cálculo Automático, es decir, la especialidad de computadoras. Me incorporé entonces a ITT y empecé a trabajar en I+D en su Centro de Investigación Europeo. Recuerdo que todos mis compañeros, con una dilatada experiencia en I+D y en muchos casos absolutamente brillantes, no tenían ninguna sensibilidad ni preocupación por los gastos y la factibilidad de los proyectos que realizábamos. Simplemente les preocupaba el estado del arte.

Esa es la mentalidad del tecnólogo. Quieren hacer su proyecto con la última tecnología, sin preocuparles la cuenta de resultados para nada. Y si les dices algo al respecto, han encontrado la excusa perfecta: este proyecto empresarial no se puede medir de la forma tradicional, es diferente, especial, etc… Es más, ahora, ante las reclamaciones de las diferentes instituciones para que cumplan con sus obligaciones tributarias, se empeñan en decir que ellos no son una empresa, sino una plataforma tecnológica, excusa digna de un junior o de alguien que desprecia la inteligencia de sus interlocutores.

La realidad es que todos los proyectos empresariales pueden ser perfectamente evaluados como lo han sido las empresas a lo largo de la historia, pues todas tienen ingresos que son perfectamente medibles y gastos que a su vez también son perfectamente medibles. Con la combinación de ambas se puede configurar perfectamente una cuenta de resultados. Por otro lado, son empresas que cuentan, como todas, con una serie de activos, y a su vez tienen el pasivo correspondiente, con lo cual seguro que se puede configurar el balance oportuno.

Puedo aceptar, y además me parece muy correcto -y de hecho ha sido para mí una máxima-, que la gestión empresarial es algo más que la contabilidad. Pero no podemos olvidar que la contabilidad es la primera aproximación a la gestión de la empresa o, cuando menos, una forma de controlarla, y por lo tanto, una herramienta básica para el control y gestión de la empresa.

El problema es que muchos de esos brillantes tecnólogos desprecian aquello que no saben o desconocen. En vez de, primero, aceptar que es necesario y que además puede ser de utilidad, porque un proyecto empresarial tiene futuro si genera beneficios. Es cierto que en muchos casos ha habido empresas tecnológicas que han sido vendidas a precios astronómicos que han hecho ricos a sus fundadores, pese a que sus resultados hayan sido desastrosos. Ejemplos como Twitter, que vio subir la cotización de las acciones de forma increíble cuando presentaban los resultados desastrosos que indicaban que, en el trimestre correspondiente, habían sido capaces de perder tres veces más con respecto al mismo trimestre del año anterior.

Son cosas que, a bote pronto, no te explicas, pero son reales y sucede desde que las empresas empezaron a vender a los posibles inversores expectativas. Pero si preguntamos qué expectativas, no he encontrado una respuesta válida, es más, en la mayoría de los casos no he encontrado ninguna respuesta.

Recuerdo que un buen amigo que había tenido la paciencia de tenerme como profesor en dos másteres distintos, es decir, que fue reincidente, gestionaba la empresa patrimonial de la familia. Me comentaba que habían realizado una operación increíble, con unos resultados extraordinarios, y que nunca realmente supieron ni lo que habían comprado ni lo que habían vendido. Se trataba de una participación en una empresa tecnológica, cuyo creador no paraba de argumentarles que su proyecto tenía unas expectativas increíbles. Pero por más que le insistían, no pasaba de decir expectativas, nada concreto.

Cuando vendieron la empresa, sus ganancias fueron enormes, aproximadamente un multiplicador de siete en menos de tres años. Pero me comentaba que, una vez vendida la empresa y ya con el dinero en el banco, le insistió al fundador de la empresa sobre qué habían vendido, y la respuesta siguió siendo la misma, expectativas.

A Jeff Bezos se le atribuye que, cuando arrancó la primera ronda de financiación, insistió a sus inversores en que le pidieran volumen, pero no beneficios. El resultado es que Amazon ha sido una máquina perfecta de perder dinero, aunque ha empezado a ganar a nivel operativo en los últimos años. Y aunque la empresa está en una huida hacia adelante, similar a la de El Corte Inglés pero en comercio electrónico, en definitiva alquilando espacios, su fundador es el hombre más rico del mundo. ¡Enhorabuena!!!

Mi pregunta es… ¿se me escapa algo? ¿O es que nos hemos vuelto locos? ¿O simplemente hemos perdido el conocimiento de la gestión empresarial?

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La cesión de espacios, ¿una huida hacia adelante?

Hace unas décadas, las grandes multinacionales creaban holdings no relacionados. Así nos encontrábamos casos como el de ITT, una empresa de telecomunicaciones que, a su vez, era la dueña de la cadena de los hoteles Sheraton, el pan Bimbo o los chicles Adams. Años después, se planteaba que ese modelo no era eficiente, y empezaron a desprenderse de los negocios no relacionados.

Unas décadas después, las grandes compañías no compraban o creaban empresas enteras de productos no relacionados, pero empezaron a tomar participación, en muchos casos minoritaria, en múltiples empresas, asimismo de negocios no relacionados. Pero más recientemente, y debido a la mayor complejidad del mercado y la necesidad de focalización en el negocio, se recomendaba la desinversión en estas empresas. Es lo que la mayoría han hecho para conseguir liquidez que les permitiera seguir con sus negocios principales.

Ahora estamos asistiendo a una nueva forma de intentar conseguir incrementar la facturación, ante un momento en el que el mercado no acepta antiguos modelos de negocio o donde el modelo nuevo no está produciendo los beneficios que debería.

En el primer grupo nos encontramos a El Corte Inglés: un modelo claramente orientado a la clase media-media y media-alta tradicional, donde en sus fenomenales tiendas por departamentos podías pasar un día entero y comprar todo lo que necesitaras, desde ropa a muebles, seguros, electrónica, informática, artículos de ferretería, viajes, alimentación, etc… con una serie de garantías que antes no eran obligatorias por ley, fundamentalmente las devoluciones, y con unos dependientes con una clara cultura corporativa. Todo ello con un precio superior al que se podía encontrar en otros establecimientos, pero que esas clases medias estaban dispuestas a sumir.

Pero el mercado ha ido variando progresivamente. La clase media, cliente típico de El Corte Inglés, ha ido desapareciendo progresivamente, siendo reemplazada por la clase y mentalidad low cost. Ante este cambio, que afecta al comportamiento de compra del consumidor y ya no ve el modelo de El Corte Inglés como su solución de compra, éste empieza a encontrarse con problemas de facturación, y las tiendas cada vez se ven más vacías. Entonces, como quiera que les empiezan a sobrar metros cuadrados, la decisión que toman, entre otras, es empezar a alquilar espacios a terceros. Así, centros como el emblemático de Raimundo Fernández Villaverde esquina con el Paseo de la Castellana en Madrid, podemos encontrar en la planta baja tiendas independientes de firmas como Rolex, Cartier, Loewe, Suárez, Tous, etc.

Es decir, en vez de replantearse el modelo de negocio, y siguiendo un simple análisis estratégico con la Matriz de Ansoff, lo mismo que en su momento han sido un ejemplo de desarrollo de producto, concretándose en unos de los mejores ejemplos de mundiales de implantación de una estrategia one-to-one, su reto ahora es el desarrollo de mercado, yendo a nuevos segmentos y concluyendo con una estrategia de internacionalización. Sin embargo, emprenden una huida hacia adelante y se dedican a alquilar espacios en sus centros emblemáticos, con lo que algunos ingresos generarán, pero no parece que esa sea la solución a sus problemas.

Otra cosa es si decidieran implantar una estrategia de diversificación y cambiaran de negocio y se dedicaran al alquiler de espacios comerciales. Pero seguir con su modelo de negocio haciendo alquileres de un pequeño porcentaje de sus espacios, lo único que va a conseguir es despistar a los clientes, quienes pueden pensar que están en El Corte Inglés, y sin embargo la forma en la que les van a tratar no será la de El Corte Inglés, sino la cada uno de los arrendatarios. Con lo que si algo quedaba de la ventaja competitiva que representaba la cultura del trato, acaban cargándosela.

En el mundo online, nos encontramos con el caso de Amazon. Su objetivo prioritario es incrementar volumen. Su fundador y hombre más rico del mundo en este momento, ya lo dijo a sus primeros inversores: “pedidme volumen pero nunca me pidáis beneficio”. Y parece que sigue fiel a sus principios. Y para ello, viendo que no era suficiente con el modelo de comercio electrónico, en el que lo tenían todo controlado sirviendo siempre desde sus propios almacenes y atendiendo siempre como Amazon, ahora están en un modelo mixto.

Es decir, mezclan su modelo tradicional con el alquiler de espacios virtuales a terceros proveedores que son los que se encargan del envío, al margen de Amazon, y de la atención a los clientes. Esto puede producir un despiste en los clientes, que se encontrarán atendidos bajo el paraguas de Amazon por diferentes empresas de diferentes culturas y con diferentes grados de compromiso y objetivos.

Otra cosa distinta sería el cambio de modelo y de estructura de empresa, procediendo a su virtualización. Que Amazon se convirtiera en el nombre del proyecto empresarial y su personal se centrara en los aspectos estratégicos, los relacionados con el conocimiento y la creación y control de la red de proveedores de productos y servicios. Con lo que Amazon reduciría sus costes fijos de forma dramática, al convertir un alto porcentaje de los mismos en coste variable.

¿Es éste el camino más adecuado o es una huida hacia adelante?

Amazon, ¿el CRM equivocado?

Pictured: General view of one of the Amazon storage areas. Friday 26 November 2010  Re: Online retail giant Amazon  opens the doors of its Fulfilment Centre near Swansea south Wales to the media for their pre-Christmas order rush.

Amazon es uno de los ejemplos claros en los que se puede entender cómo la tecnología incorrectamente aplicada ha traicionado a sus principios. Es decir, la razón por la que la empresa ha sido creada.

Jeff Bezos planteó en su momento un proyecto increíble: crear la librería más grande del mundo, con acceso a millones de títulos. Un proyecto maravilloso para todos aquellos a los que nos interesa la lectura, y que en algún momento tenemos que realizar investigación bibliográfica para algún proyecto.

Con esto quiero dejar constancia de mi respeto y especial cariño por esta empresa y por lo que su implantación ha significado de beneficio para la sociedad. Y es por ello que me da especial pena ver los titulares que aparecen de vez en cuando sobre sus problemas en cuanto a resultados, que no en cuanto a cotización bursátil.

Cuando analizas la empresa con detalle, es seguro que además de hacer muchas cosas bien, también comenten algunas equivocaciones, y esto es lo que lastra sus resultados. Nos vamos a centrar en un aspecto concreto: su CRM; o más concretamente, la algoritmia que utilizan para interactuar con sus clientes.

Hacia el año 2000 aparecieron dos tipos de filtros para interactuar con los clientes: por un lado, los denominados filtros basados en reglas, donde las recomendaciones a los clientes las realizan los profesionales de la empresa, basándose en sus conocimientos, experiencia y, por qué no, en los intereses de la empresa. Esta metodología la implantó el broker Charles Schwab.

En paralelo aparecieron los denominados filtros colaborativos, cuya algoritmia se alimenta de los propios clientes, sin intervención de la empresa.  De tal forma que unos clientes, con sus decisiones de compra, aconsejan a otros, y así se genera un círculo que yo me atrevería a calificar de vicioso y no de virtuoso. En mi opinión, por el impacto negativo que puede producir en los resultados de la empresa, pues cuanto más se vende un libro, o un artículo en general, más se recomienda; y cuanto más se recomienda, lo lógico es que más se venda; de tal forma que, al final, cada vez se venderán más unidades, pero de menos artículos.

La cuestión está entonces en cómo este filtro colaborativo, que hasta cierto punto va en contra de los principios fundacionales de Amazon, puede estar afectando negativamente a sus resultados.  Se ven obligados a mantener un enorme stock de artículos, de los cuales sólo unos pocos tienen la rotación deseada, ya que el filtro utilizado puede estar animando a que se venda más lo que más se vende. Y obviando lo que no se vende, pero que se mantiene en almacén.

La pérdida es bella (Amazon y otros cuentos)

Jeff Bezos, foto AFP

“Amazon presenta resultados financieros con pérdidas millonarias”, “Amazon multiplica por diez las pérdidas en el trimestre”… Son titulares que nos encontramos reiteradamente en los medios. Y mientras tanto, su cotización en Bolsa sube aunque siga sin pagar dividendo y siga realizando inversiones multimillonarias en compras de empresas, en algunos casos de dudoso retorno.

¿Cuál es el secreto que hay detrás de todo esto para que empresas como Amazon sigan cotizando en Bolsa con grandes rendimientos, cuando según su supuesto modelo de negocio, inexistente en algunos casos, sus resultados son desastrosos? ¿Se trata de una enorme huida hacia adelante, tapando el problema mediante el engorde del mismo?

Hace algún tiempo, un buen amigo que dirige un family office me comentaba que habían hecho una operación estupenda con una empresa tecnológica en la que habían tomado participación hacia unos pocos años, y que ahora habían vendido generando unas plusvalías suculentas. Pero que todavía seguían preguntándose qué habían vendido, porque no lo sabían.

Le realizaron la pregunta al fundador de la empresa de la que eran socios, y éste sólo daba como respuesta que habían vendido expectativas. Pero ante la pregunta sobre qué expectativas, no hubo forma de que les diera una explicación.

Muchas veces se ha hablado de que el gran valor de estas empresas era la información que manejaban. Pero aquí me gustaría reflexionar sobre ciertas realidades. Ya se hablaba de esto en el año 2000, y sin embargo se descubrió que los nombres más repetidos en las bases de datos de las populares “.com” eran Napoleon Bonaparte y Mickey Mouse. Claro, a partir de ahí, ¿cuál es la bondad de los datos restantes? Cuando menos de dudosa calidad, por no decir que no sirven de nada.

Más recientemente, analizando la base de datos de una empresa, descubrimos que más del 90% de sus clientes declaraban que eran de nacionalidad afgana. Claro, era la primera nacionalidad del desplegable. Podríamos seguir con más ejemplos, pero creo que estos son suficientemente ilustrativos.

Pero todavía hay otro problema, que se está superando con la aplicación de los móviles, como es la compartición de un ordenador. Pensemos en una familia de tres personas, marido, mujer y un hijo adolescente.

Imaginemos que entra a navegar el hijo adolescente, y con su navegación se extrae un perfil de hombre joven; después entra a navegar la madre, y empieza a llegarle publicidad que no se corresponde con su perfil, que a su vez complementa el perfil de su hijo creando un perfil de hombre joven afeminado; y por fin entra el padre, al que le llegan una serie de mensajes que evidentemente no se corresponden con su perfil, sino que el suyo complementa al que ya había de esa IP; y ahora el resultado es un hombre joven, afeminado y conservador. A partir de ese momento da igual el orden en el que sigan entrando, porque consolidarán ese perfil.

Entonces la gran cuestión es: ¿dónde está el valor de estas empresas? Que no cabe duda que se paga por él, lo cual quiere decir que lo tienen para alguien porque alguien paga por ello. ¿O estamos ante otro nuevo globo que puede estallar como ya estalló en el 2000?