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¿Qué esperan mis clientes de mí?

Cuando asesoré a una empresa de logística en México, el dueño tenía mucho interés en hablar conmigo para ver si era capaz de explicarle algo que le había pasado con uno de sus clientes más importantes y que no entendía. Le pedí que me contara la situación, a ver si yo lo entendía o encontraba alguna explicación.

Entonces, mi amigo Leopoldo me comentó que tenían un cliente desde hacía más de 15 años. Era una multinacional norteamericana fabricante de componentes de automoción, que utilizaba piezas que había que manipular con cierto cuidado, pues eran algo frágiles y de alto valor. Además, el cliente tenía una necesidad imperiosa de recibir las piezas a tiempo, pues trabajaban bajo premisas “cuasi just in time”, con lo que su stock era especialmente reducido y el estricto cumplimiento de los plazos de entrega era fundamental.

Un buen día, cambiaron al director general de Compras del cliente, y el nuevo, como no podía ser de otra manera, lanzó un concurso restringido para ver si mantenía a los mismos proveedores o bien daba la oportunidad a otros nuevos.

El account manager que gestionaba esta empresa le presionó a mi amigo Leopoldo para que hicieran una propuesta con precio muy bajo, y así lo hicieron. Pero el resultado fue desastroso. Siempre hay alguien más barato y, consecuentemente, perdieron la cuenta, lo que les produjo un importante agujero en los ingresos. Pero sólo lo sufrieron unos cuatro meses. Los que tardó el citado director general de Compras de su ex-cliente en ponerse en contacto con ellos y pedirles que retomaran el servicio, proponiéndoles unas tarifas superiores a las que ellos habían planteado en el concurso.

Mi amigo no entendía nada de la situación, y entonces le expliqué lo que Peter Cheverton, uno de los gurús de la gestión de cuentas y ventas, comentaba sobre las expectativas que los clientes tienen de sus proveedores. Cheverton relaciona dos variables para su análisis: el grado de criticidad del producto o servicio para el cliente, es decir, hasta qué punto afectará a su output; y el nivel de gasto que supone dentro del contexto global de las compras de la empresa.

Entonces, a los proveedores cuyo producto o servicio es especialmente crítico para el cliente, les denomina proveedores estratégicos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es alto, lo normal, según Cheverton, es que el cliente quiera llegar a tener algún tipo de relación de partnership, es decir, espera trabajar conjuntamente con el proveedor para conseguir mejorar las condiciones para ambos mediante el descubrimiento de nuevas fórmulas o la adaptación de los productos.

En el caso de ser un proveedor estratégico pero representando un nivel de gasto bajo, lo normal es que el cliente no quiera ningún tipo de riesgo, es decir, que busque seguridad en la prestación del servicio o la entrega del producto.

Por otro lado, cuando el producto o el servicio no es crítico, Cheverton califica a esos proveedores de tácticos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es bajo, el cliente no querrá desperdiciar ninguno de sus recursos con ese proveedor, por lo tanto, buscará a uno que haga todo y no moleste, con quien le sea muy fácil trabajar. En muchos casos, simplemente conectando los sistemas de ambas compañías puede ser suficiente, de tal forma que con que el cliente lance el proceso de pedido sea suficiente, y el proveedor se encargará de completar el pedido y todo el proceso logístico y administrativo.

Por último, en el caso de un proveedor táctico que además represente un gasto importante para el cliente, éste buscará reducir los costes como sea, y por lo tanto el precio se convertirá en una cuestión fundamental en la negociación.

Por lo tanto, dentro de un nivel de precio razonable, es decir, de mercado, sólo en un caso el cliente buscará la reducción de precio como base para la selección del proveedor. De ahí la importancia de que el account manager tenga perfectamente claro qué es lo que el cliente espera y requiere de su proveedor. Porque en caso contrario, la empresa dejará de ganar mucho dinero y perderá muchos clientes.

Volviendo al caso de mi amigo Leopoldo, descubrimos que el cliente les tenía considerados como un proveedor estratégico, pero que representaba poco gasto en el conjunto global del gasto del cliente, con lo que, partiendo de un nivel de precio de mercado, lo que buscaría sería seguridad, como ya hemos comentado. Entonces mi amigo reconoció que lo que el cliente les pidió para retomar el servicio, partiendo de tarifas más altas, es que les establecieran procedimientos de emergencia, stocks de seguridad, etc.

La conclusión ya la hemos adelantado: las empresas dejan de ganar mucho dinero porque muchos vendedores no saben lo que los clientes esperan de su empresa. Se centran en negociar precio, cuando lo que tenían que negociar era seguridad o facilidad o cooperación.

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Reflexión 8: cuando hablamos de estrategia, ¿nos referimos a una sola…?

Una vez realizado el análisis interno, tendremos que definir la orientación estratégica -según la teoría de las 3 Cs de Kenichi Ohmae-  y los tres niveles de estrategia: el nivel corporativo (Matriz de Ansoff), el nivel competitivo (estrategias competitivas de Porter) y el nivel funcional.

Teniendo en cuenta que nos encontramos en un mercado donde la capacidad tecnológica para producir bienes es muy superior a la del mercado para absorberlos, que el mercado es global y que el low cost ha llegado para quedarse y las TIC están realizando su papel de aceleración y soporte, el mix estratégico recomendable sería:

  • Orientación al cliente, con un enfoque corporativo de desarrollo de mercado, tomando como objetivo el mercado global y de innovación.
  • Desde el punto de vista competitivo, un compromiso de liderazgo en costes y diferenciación.
  • Y en el aspecto funcional, muy especialmente en la parte de comunicación del marketing mix, utilizaremos herramientas del entorno de Internet para comunicarnos con nuestros clientes, teniendo en cuenta que web y la presencia selectiva en redes sociales son sólo una pequeña parte del todo.

¿Han pensado dónde poner su anuncio, en una valla publicitaria, en una web o en un videojuego? Cuestiones de este tipo es a las que hay que llegar, pero después de un proceso.