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No aceptar la responsabilidad de los hechos

“Yo no he sido”, es la frase que más repiten los niños pequeños cuando los padres preguntan a sus hijos quién ha hecho esto, normalmente alguna trastada. La respuesta que suelen dar siempre es “yo no he sido”, cuando las personas se van haciendo mayores, empiezan a aceptar sus actos o los resultados de los mismos. Esto es algo que diferencia a un niño de un adulto: el adulto, lamentablemente menos de lo esperado, acepta sus actos, aunque le cuesta aún más aceptar las consecuencias de sus actos.

Existe una tendencia a no aceptar los hechos, o a buscar siempre a otro culpable. Por ejemplo, cuando alguien llega tarde al trabajo, a la universidad o a una cita, la culpa la tiene el tráfico, el autobús o el metro que se han retrasado etc… Pero qué difícil es que alguien acepte que, si hubiera salido antes, hubiera llegado a tiempo. Muy poca gente acepta que si hubieran salido con tiempo suficiente, no sólo con el tiempo necesario, hubieran llegado a pesar de las posibles contingencias.

Cuando nos encontramos en el mundo empresarial, ante un fallo en la prestación de un servicio -en el caso de productos el tema está mejor regulado y de hecho es más fácil de regular y comprobar-, las frases más repetidas son las equivalentes a las de los niños: “yo no he sido”. Lo que las empresas mediocres suelen decir es algo así como “nosotros no hemos sido”, “nosotros no somos responsables”, pero cuando el asunto es más que evidente, entonces cambian las frases a “se lo vamos a decir a…” o “se lo vamos a comunicar a….”. Y a mí qué me importa a quién se lo comunican o a quién se lo dicen, yo he pagado a una empresa para que me dé un servicio en unas determinadas condiciones, y no para que incumplan y luego se lo digan a alguien, sin compensarme por un servicio mal prestado.

Y cuando se trata de personas, la frase repetida por los adultos es “disculpe, ha sido sin querer”. En el mejor de los casos, pues más habitualmente es simplemente “ha sido sin querer”, ni disculpas ni nada. Pues claro que entendemos que ha sido sin querer, porque si fuera queriendo, la situación sería diferente y algunas veces podría tomarse como una agresión.

Evidentemente, esta es la actuación de las personas que no se preocupan por los demás, que su educación no los lleva a ver más allá de ellos mismos, que su egoísmo es absoluto y su falta de respeto es total. Esta situación los llevará en el corto plazo, a lo mejor, a salirse con la suya. Pero a cambio de ir quedándose solos progresivamente, hasta quedar aislados y ser repudiados.

Pues a las empresas les pasa lo mismo. Hay empresas cuya política es no admitir ninguna responsabilidad sobre los hechos, de tal forma que, ante un servicio mal dado a los clientes, su postura siempre es, bien “nosotros no somos responsables” o, si el tema es flagrante, saltan con el “se lo vamos a comunicar a……”. El caso es reducir costes como sea, con lo que la satisfacción del cliente que tanto dicen que les preocupa, resulta que es una mentira de las muchas que se dicen. Lo que les preocupa es el corto plazo, los beneficios de hoy, y el cliente es un mal que tienen que soportar para seguir metiendo dinero. Si es una pyme, para engordar el patrimonio del dueño, y si es una empresa grande, para que el directivo supere sus objetivos y reciba el bonus de fin de año.

Estamos en un momento, por lo tanto, en el que se juntan dos fuerzas negativas contra el cliente: la de las prácticas de la empresa en un ansia ilimitada de beneficios a corto plazo; y la mentalidad de los empleados que eluden todo tipo de responsabilidades. Y sin embargo, no hay una sola empresa que no diga que lo más importante para ella es el cliente. Pero es sólo una declaración, y la realidad es muy diferente.

Las empresas, a pesar de declarar la implantación de estrategias de fidelización de clientes, hablar del customer experience, de customer journey, etc… Esto es sólo publicidad de la que además viven una serie de consultoras que cada cierto tiempo sacan una moda que aceptan rápidamente las empresas, pero que se queda sólo en publicidad o proclamas.

La realidad es que las empresas están buscando el máximo beneficio en el corto plazo para contentar a sus accionistas. Y el crecimiento permanente, buscando o intentando atraer a nuevos clientes, lo que supone unos costes que no permiten a las empresas ganar dinero. Es decir, que entre los objetivos y las prácticas existe una vez más un conflicto, y el que sale perjudicado, por principio, es el cliente tradicional.

Hay que convertirse en un smart client -permitidme que yo también invente algún nombre-, para defenderse e incluso ganar la guerra contra las empresas. Estar informado y actuar en consecuencia, establecer unas reglas de actuación de principio, incidir sobre la línea de flotación de las empresas, su economía; no comprar, no renovar y no recomendar por principio, sólo hacerlo con la empresa que se lo gane, es decir, la que actúe cumpliendo sus promesas y responsabilizándose de sus actuaciones.

Que sigan las empresas contratando empleados que se encuentren felices con los procedimientos que les animan a eludir responsabilidades, y verán lo efímero de su futuro en los tiempos que ahora corren.

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El cliente lo más importante, pero ¿quién es…?

Todas las empresas en la actualidad declaran que el cliente es lo más importante de su organización. preguntan en sesiones de entrenamiento que quién paga sus salarios y todos contestan que los clientes, y así se establece a nivel teórico que el más importante de su negocio es el cliente, que tienen que actuar por y para él.

Hasta ahí muy bien, pero ¿Qué hay de realidad en todo ello? Lamentablemente muy poco o nada. El cliente es maltratado sistemáticamente por el personal de las empresas, que a su vez es maltratado por la empresa o su estructura directiva.

Cuando analizas la situación, te das cuenta de que esta situación indeseable se produce, entre otras cosas, porque en las empresas se dan, de forma general, varios errores. El primero de ellos es la falta de precisión a la hora de definir quién es el cliente. Este es un problema que suele producirse cuando se pronuncian teorías por parte de teóricos puros.

Aclaro antes que vivo entre los dos mundos, el profesional y el académico, y además he hecho el recorrido inverso al normal, es decir, después de aproximadamente 20 años de experiencia empresarial, empecé a compatibilizarlo con el mundo académico, algo que sigo haciendo después de más de otros 20 años.

Lo que me he encontrado es que las teorías empresariales, dictadas desde entornos académicos, adolecen muchas veces de la concreción necesaria para su correcta puesta en práctica en la empresa. Es imprescindible que las instituciones académicas sigan con su investigación básica pero, al igual que en los entornos técnicos, a partir de los resultados de la investigación básica, entran en juego otros equipos que lo convierten en producto de utilidad para el mercado. De ahí que siempre hemos hablado de Investigación y Desarrollo (I+D). Se necesita que alguien con experiencia real en la empresa aterrice las teorías y las convierta en prácticas aplicables e instalables en la empresa.

Por eso, cuando se habla de orientación al cliente, está muy bien, pero ¿Quién es el cliente? Los que lanzaron estas teorías lo dejaron de forma indefinida y nadie se ha preocupado de aterrizarlo, de ahí que su implantación esté siendo errónea en muchos casos.

De forma general, la mayoría de las empresas han planteado que el cliente es el que paga. Pero cuando veo el entorno académico, se ha establecido la tendencia, en mi opinión errónea, de que el cliente es el alumno. Grave error, pues la mayoría de los alumnos no son los que pagan, sino sus padres o en Másteres algunas empresas. Por tanto, si es el que paga el cliente, lo serían los padres y las empresas.

Hace poco pregunté en un máster en Industria Farmacéutica: ¿quién es vuestro cliente? Lo hice a sabiendas de que en ese sector el tema es especialmente complejo, pues aquí hay hasta cuatro actores: uno el médico que prescribe, otro el paciente que consume, otro el comprador que paga y, en cuarto lugar, añadiría al farmacéutico, que también realiza sus recomendaciones.

A esta complejidad en la definición del cliente me gustaría añadir una nueva dimensión. Ya desde los 80 se hablaba del cliente interno, según las teorías de TQM, dando una enorme relevancia al empleado. E insisto en el empleado, y no el directivo, pues éste precisamente es el que debe encargarse de la satisfacción del cliente interno, siempre que reconozcamos, siguiendo la filosofía del Kaizen, que el nivel de la empresa más importante para el cliente final es el del personal que le atiende, es decir, el personal de línea.

Por lo tanto, tenemos una serie de clientes externos e internos. Entonces, ¿por dónde empezar? En mi opinión, debemos hacer dos cosas: la primera, definir con precisión al cliente externo; y luego formar y motivar al cliente interno para que atienda con profesionalidad y empatía al otro.

El problema generado por el management de las empresas, ante la permanente presión por los resultados de corto plazo, es la insatisfacción generalizada de sus empleados, de sus clientes internos, pues para equilibrar las cuentas de resultados, se eliminan todo tipo de elementos de formación y motivación, con lo que los empleados están absolutamente desorientados y desmotivados.

Por otro lado, todas las teorías relacionadas con el Customer Journey o el Customer Experience, requieren que todos los empleados de la empresa estén comprometidos con la satisfacción del cliente. Y para ello se acepta por principio que el empleado debe estar satisfecho, contento, etc… Y una vez más, las empresas han reaccionado como suelen hacerlo, poniendo parches en vez de resolver el problema de verdad, actuando sobre las causas y no solo intentando paliar el problema en los efectos.

Han creado la figura del Chief Happiness Officer, contra la que no tengo nada en particular, pero sólo podrá conseguir los resultados para los que supuestamente se ha creado el puesto si la organización en su conjunto lo apoya con realidades, formación, compensación, trato por los directivos, etc.

Debido a la complejidad de la definición y actuación con el cliente, no vamos a añadir aquí una nueva dimensión, que sería la derivada del valor real y no sólo contable del cliente. Y terminaremos con la recomendación de satisfacción en cadena por orden cronológico:

Directivo (formado y motivado) – Mando Intermedio (formado, motivado y reconocido como clave) – Empleado (formado y motivado)- Cliente (perfectamente definido y tratado).

Atención al cliente: “ya se lo voy a decir a Pepito”

El común denominador de las empresas en la actualidad es declarar que el cliente es lo más importante para ellas: que su orientación es el cliente, sus estrategias de orientación al cliente, etc… Pero si bien eso es lo que declaran, hay muy poquito de verdad. Las empresas, o bien mienten o bien están formadas por enemigos o incompetentes.

Las empresas crean departamentos de atención al cliente, cuando no se cansan de hablar del Customer Experience o  del Customer Journey. Y por lo tanto, supuestamente son conscientes de que la satisfacción del cliente no es responsabilidad de un departamento, sino una responsabilidad de todos los componentes de la empresa y, consecuentemente, lo que tienen que hacer es crear la cultura de servicio y atención al cliente en toda la empresa, y no crear un departamento, aunque puedan tomarse ambas iniciativas, siendo el departamento creado el que gestione la excepción a la regla.

Pues no, las empresas se centran en crear un departamento de atención al cliente y en la mayoría de los casos, con claras instrucciones a los responsables del mismo de que no cueste dinero o que cueste lo mínimo posible. Y así, empezamos con departamentos con los que es muy difícil contactar pues siempre tienen a todos sus agentes ocupados.

Pero el problema no termina ahí, pues cuando llegas a establecer contacto con el departamento de atención al cliente, en vez de ser tratado como un amigo, alguien que tiene interés por su empresa -pues en caso contrario no se tomaría la molestia de contactar con ellos-, es visto como un pesado que viene a molestar. Así, las empresas se han ido inventado una serie de respuestas que parecen estándar en el mercado, pues las aplican tanto las grandes como las pequeñas.

Una de estas respuestas me recuerda la frase de Mariano José de Larra, “vuelva Usted mañana”. Pero ahora la frase que utilizan las empresas es algo así como “ya se lo voy a decir a …”; en algunos casos lo complementan diciendo “para que no vuelva a suceder”; o algunas veces, pocas, hasta te dan las gracias y luego vuelven a la frase, si la empresa es grande, “ya se lo vamos a pasar al departamento…”.

Sigo sin entender por qué las empresas piensan que los clientes son tontos. En muchas ocasiones, cuando he visto actitudes de este tipo, les he preguntado si ellos son clientes de algo, y obviamente me contestan que sí. Y luego les pregunto si ellos piensan que son tontos, a lo que me contestan que no. Entonces les pregunto por qué tratan a sus clientes como tontos, que deben tener claro que los clientes son por lo menos tan listos como él.

Recientemente tuve un vuelo espantoso de Palma de Mallorca a Madrid. Todo empezó en el momento de facturar, yo iba con mi equipaje de mano, cumpliendo con todas las reglas y delante de mi facturaron un montón de extranjeros que hicieron oídos sordos a lo que les decía la persona que estaba en el mostrador de que no podían pasar con los bultos que llevaban. Pero esta persona no supo hacer su trabajo y ellos pasaron. Entonces, cuando me tocó hacer el check-in a mí, me dijo que tenía que facturar el equipaje porque ya había mucho en cabina. Ni protesté porque no valía la pena.

Cuando entré en el avión y me senté en mi asiento, puse un libro en la bolsa que tenía enfrente, y cuando lo saqué tenía un chicle pegado entre las páginas del libro Las azafatas no sabían dónde meterse, y la verdad es que fueron muy amables y me animaron a hacer una reclamación, lo que hice.

En la contestación a mi reclamación, no recuerdo si me dieron las gracias. Pero lo que me dijeron es que se lo pasarían al departamento correspondiente (“ya se lo digo a Pepito”) para que no volviera a producirse esa situación, y se quedaron tan contentos por su magnífica respuesta.

Pues que lo tengan claro: a mí me importaba un comino lo que fuera a pasar en el futuro. Lo que tenían que haber hecho era darme una compensación, no sé si puntos, un vuelo gratis o lo que fuera, como compensación por haber sufrido un mal servicio y además por el esfuerzo de darles la información. El resultado es que, al verme tratado como un tonto, evite siempre que puedo a esta compañía para volar a cualquier destino.

Más recientemente, una empresa pequeña que me lleva el mantenimiento de la casa de playa, tuvo que hacer una reparación antes de que yo llegara, y cuando llegué me encontré el cuarto de baño en el que habían hecho la reparación hecho una auténtica pocilga: todo sucio, con algo de agua en el suelo, todas las piezas que habían retirado tiradas por el suelo, en definitiva, un porquería.

Llamé al dueño de la empresa y le pregunté si me habían arreglado el baño, a lo que me respondió que sí, y yo le dije que menos mal, porque me lo habían dejado hecho una pocilga. Entonces me pidió si le podía enviar alguna foto y que “se lo diría a Pepito”.

Otro que tampoco entendió que me importa un bledo que se lo diga a Pepito, es más, prefiero que no se lo diga. Porque seguro que éste tendrá que venir más veces a hacer chapuzas y si se lleva una bronca por su actuación en mi casa, es posible que, por lo menos hasta que se le pase, los trabajos que me haga no vayan a ser un ejemplo.

El dueño tenía que haberme pedido disculpas y enviarme a alguien para que limpiara. Pues no, ya se lo iba a decir a Pepito. ¡Y a mí que me importa a quien se lo digas! El resultado es que estoy con los oídos abiertos para escuchar si existe una alternativa a esta empresa, después de 15 años.

Da igual el tamaño de la empresa y el sector, todos actúan con el mismo patrón: en vez de compensar al cliente, reparando el daño o mal servicio prestado, “ya se lo dirán a Pepito”.

¿Cuánto dejamos de ganar?

Hace algún tiempo, estaba realizando una labor de asesoramiento al presidente y dueño de una importante empresa de Logística en México, y me comentó una situación que les había sucedido y no entendía por qué.

Uno de sus principales clientes era una empresa norteamericana de piezas de automoción. Un cliente que trabajaba con ellos desde hacía aproximadamente 15 años, pues necesitaba el servicio en el que ellos eran de los mejores en México, manejando muy bien piezas delicadas de un cierto valor. Un día, la empresa cambió al director general de Compras y éste lanzó un concurso restringido para seleccionar al nuevo proveedor de este servicio.

En el concurso se esforzaron hasta el máximo en las tarifas, reduciéndolas hasta el punto de que casi no resultaba rentable. Pero querían seguir manteniendo al cliente a cualquier precio. Sin embargo, el resultado fue que hubo otro concursante más barato que se llevó el concurso.

A los seis meses aproximadamente, el cliente se aproximó a ellos y les dijo que quería que volvieran a retomar el servicio, proponiéndoles una tarifa superior a la que ellos habían ofrecido en el concurso. Y no lo entendían.

Entonces le hablé de la Matriz de Peter Cheverton para identificar las expectativas del cliente en el entorno B2B, lo que propone relacionando dos variables: en primer lugar, el nivel de criticidad, es decir, el impacto que el producto o servicio tiene el output del cliente, y así divide a los proveedores en estratégicos si su nivel de criticidad es alto y tácticos si su nivel de criticidad es bajo.

La segunda variable que considera es el volumen de gasto con el proveedor, es decir, el porcentaje que el proveedor representa en el prepuesto general de compras de la empresa, y así establece cuatro segmentos:

El primer segmento es el de proveedores estratégicos de alto gasto, y aquí, siempre partiendo de que los precios están en el intervalo referencial del mercado, Cheverton dice que los clientes están buscando una relación de parternship, impulsando equipos de trabajo mixtos para conseguir productos más baratos pero siempre que el proveedor pueda mantener sus márgenes, de tal forma que se pretende establecer unas relaciones duraderas, win-to-win.

El segundo segmento es el de los proveedores estratégicos de bajo gasto, y con la premisa que ya avanzamos en el apartado anterior de que los precios estén en el intervalo referencial de mercado. Cheverton plantea que los clientes están buscando proveedores que les den seguridad y confianza, que no les van a generar ningún problema de calidad, servicio, etc.

El tercer segmento es el de proveedores tácticos de bajo coste, y una vez más con la premisa de que los precios estén en el intervalo referencial de mercado. Cheverton plantea que los cirectores de Compras no quieren dedicar ningún recurso a estos proveedores, por lo que lo que buscan es una facilidad total, el make-it-easy.

Por fin, el cuarto y último segmento es el de los proveedores tácticos de alto gasto, y es este grupo de proveedores donde de verdad los clientes negocian precio de forma dramática y buscan evidentemente el precio más bajo.

Una vez le argumenté al presidente de la empresa de Logística esta herramienta de análisis, analizamos lo que su servicio representaba para ese cliente, y llegamos a la conclusión de que eran un proveedor estratégico de bajo gasto, es decir, que su factura representaba un pequeño porcentaje dentro del presupuesto de compras del cliente.

Entonces el presidente entendió por qué les habían propuesto tarifas superiores, pero les insistían en establecer procedimientos de emergencia y que les mantuvieran un stock de emergencia para ciertos productos, lo que la empresa de Logística aceptó y los clientes volvieron después de los seis meses.

Reflexionando sobre el tema, vemos que los vendedores, en general, centran sus negociaciones con los clientes en el precio, y todo porque no tienen el conocimiento de las expectativas del cliente.

El primer trabajo que tiene que hacer todo vendedor es un análisis, con la herramienta que quiera -a mí la Matriz de Peter Cheverton me resulta muy cómoda. Pero de lo que se trata al final es de conocer muy bien las expectativas y necesidades del cliente. Pues si no, al final la negociación centrada en el precio provocará que los márgenes sean especialmente escasos, y adicionalmente el cliente negociará las condiciones que realmente tiene como objetivo. Con lo que la conclusión es que el proveedor, si quiere captar o retener al cliente, tendrá que acabar aceptando las condiciones y además a unos precios por debajo de lo que el cliente estaría dispuesto a pagar.

Por consiguiente, en muchos casos, debido a que el vendedor no ha realizado el trabajo de análisis que debería haber realizado, se negocia sólo el precio, y el resultado es que se deja de ganar mucho dinero.

¿Qué esperan mis clientes de mí?

Cuando asesoré a una empresa de logística en México, el dueño tenía mucho interés en hablar conmigo para ver si era capaz de explicarle algo que le había pasado con uno de sus clientes más importantes y que no entendía. Le pedí que me contara la situación, a ver si yo lo entendía o encontraba alguna explicación.

Entonces, mi amigo Leopoldo me comentó que tenían un cliente desde hacía más de 15 años. Era una multinacional norteamericana fabricante de componentes de automoción, que utilizaba piezas que había que manipular con cierto cuidado, pues eran algo frágiles y de alto valor. Además, el cliente tenía una necesidad imperiosa de recibir las piezas a tiempo, pues trabajaban bajo premisas “cuasi just in time”, con lo que su stock era especialmente reducido y el estricto cumplimiento de los plazos de entrega era fundamental.

Un buen día, cambiaron al director general de Compras del cliente, y el nuevo, como no podía ser de otra manera, lanzó un concurso restringido para ver si mantenía a los mismos proveedores o bien daba la oportunidad a otros nuevos.

El account manager que gestionaba esta empresa le presionó a mi amigo Leopoldo para que hicieran una propuesta con precio muy bajo, y así lo hicieron. Pero el resultado fue desastroso. Siempre hay alguien más barato y, consecuentemente, perdieron la cuenta, lo que les produjo un importante agujero en los ingresos. Pero sólo lo sufrieron unos cuatro meses. Los que tardó el citado director general de Compras de su ex-cliente en ponerse en contacto con ellos y pedirles que retomaran el servicio, proponiéndoles unas tarifas superiores a las que ellos habían planteado en el concurso.

Mi amigo no entendía nada de la situación, y entonces le expliqué lo que Peter Cheverton, uno de los gurús de la gestión de cuentas y ventas, comentaba sobre las expectativas que los clientes tienen de sus proveedores. Cheverton relaciona dos variables para su análisis: el grado de criticidad del producto o servicio para el cliente, es decir, hasta qué punto afectará a su output; y el nivel de gasto que supone dentro del contexto global de las compras de la empresa.

Entonces, a los proveedores cuyo producto o servicio es especialmente crítico para el cliente, les denomina proveedores estratégicos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es alto, lo normal, según Cheverton, es que el cliente quiera llegar a tener algún tipo de relación de partnership, es decir, espera trabajar conjuntamente con el proveedor para conseguir mejorar las condiciones para ambos mediante el descubrimiento de nuevas fórmulas o la adaptación de los productos.

En el caso de ser un proveedor estratégico pero representando un nivel de gasto bajo, lo normal es que el cliente no quiera ningún tipo de riesgo, es decir, que busque seguridad en la prestación del servicio o la entrega del producto.

Por otro lado, cuando el producto o el servicio no es crítico, Cheverton califica a esos proveedores de tácticos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es bajo, el cliente no querrá desperdiciar ninguno de sus recursos con ese proveedor, por lo tanto, buscará a uno que haga todo y no moleste, con quien le sea muy fácil trabajar. En muchos casos, simplemente conectando los sistemas de ambas compañías puede ser suficiente, de tal forma que con que el cliente lance el proceso de pedido sea suficiente, y el proveedor se encargará de completar el pedido y todo el proceso logístico y administrativo.

Por último, en el caso de un proveedor táctico que además represente un gasto importante para el cliente, éste buscará reducir los costes como sea, y por lo tanto el precio se convertirá en una cuestión fundamental en la negociación.

Por lo tanto, dentro de un nivel de precio razonable, es decir, de mercado, sólo en un caso el cliente buscará la reducción de precio como base para la selección del proveedor. De ahí la importancia de que el account manager tenga perfectamente claro qué es lo que el cliente espera y requiere de su proveedor. Porque en caso contrario, la empresa dejará de ganar mucho dinero y perderá muchos clientes.

Volviendo al caso de mi amigo Leopoldo, descubrimos que el cliente les tenía considerados como un proveedor estratégico, pero que representaba poco gasto en el conjunto global del gasto del cliente, con lo que, partiendo de un nivel de precio de mercado, lo que buscaría sería seguridad, como ya hemos comentado. Entonces mi amigo reconoció que lo que el cliente les pidió para retomar el servicio, partiendo de tarifas más altas, es que les establecieran procedimientos de emergencia, stocks de seguridad, etc.

La conclusión ya la hemos adelantado: las empresas dejan de ganar mucho dinero porque muchos vendedores no saben lo que los clientes esperan de su empresa. Se centran en negociar precio, cuando lo que tenían que negociar era seguridad o facilidad o cooperación.

Reflexión 8: cuando hablamos de estrategia, ¿nos referimos a una sola…?

Una vez realizado el análisis interno, tendremos que definir la orientación estratégica -según la teoría de las 3 Cs de Kenichi Ohmae-  y los tres niveles de estrategia: el nivel corporativo (Matriz de Ansoff), el nivel competitivo (estrategias competitivas de Porter) y el nivel funcional.

Teniendo en cuenta que nos encontramos en un mercado donde la capacidad tecnológica para producir bienes es muy superior a la del mercado para absorberlos, que el mercado es global y que el low cost ha llegado para quedarse y las TIC están realizando su papel de aceleración y soporte, el mix estratégico recomendable sería:

  • Orientación al cliente, con un enfoque corporativo de desarrollo de mercado, tomando como objetivo el mercado global y de innovación.
  • Desde el punto de vista competitivo, un compromiso de liderazgo en costes y diferenciación.
  • Y en el aspecto funcional, muy especialmente en la parte de comunicación del marketing mix, utilizaremos herramientas del entorno de Internet para comunicarnos con nuestros clientes, teniendo en cuenta que web y la presencia selectiva en redes sociales son sólo una pequeña parte del todo.

¿Han pensado dónde poner su anuncio, en una valla publicitaria, en una web o en un videojuego? Cuestiones de este tipo es a las que hay que llegar, pero después de un proceso.