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Negocios del siglo XXI con estructuras del siglo XX: una combinación imposible

Recientemente hemos conocido que la línea aérea Air Berlín se ha declarado insolvente, algo que ha podido sorprender a alguno, pero a mí no, en absoluto. Es más, lo lógico es que esto suceda pues esta compañía es una de las denominadas “low cost” pero con una estructura de empresa tradicional, quizás con algo menos de personal y con salarios más bajos que las aerolíneas de bandera.

El mercado actual, entre otras características, tiene dos en las que nos vamos a centrar o apoyar en nuestro razonamiento en este artículo, pues son dos características que se complementan. Una obliga a reducir márgenes y la otra ayuda incrementar el volumen.

La primera característica viene dada por el hecho de que estamos en un mercado donde la clase media tradicional está siendo progresivamente reemplazada por una clase social “low cost”. Es decir, una clase social que te obliga a reducir precios. Para responder a esta exigencia del mercado, lo que se ven obligadas a hacer las empresas es, una vez han reducido el personal fijo a lo mínimo posible y han reducido los salarios a lo mínimo posible, reducir márgenes para poder competir.

La segunda característica, que ejerce de contrapeso, es la globalización del mercado y su enorme crecimiento. Tenemos un mercado único que es el mundo entero, y según diferentes estudios sociológicos, durante la década pasada, el número de personas que se incorporaron al mundo del consumo provenientes de los países emergentes fue del orden de 300 millones. En esta década, la expectativa es de un incremento de 1.000 millones más.

La conclusión obvia es que estamos en un mercado en el que cada vez podemos y tenemos que hacer más transacciones, pero, como ya hemos anticipado, con menor margen que antes. De esta forma podremos equilibrar la cuenta de resultados y ganar el mismo dinero que antes se ganaba, pero ahora con un esfuerzo superior.

El problema es que, según incrementamos el volumen de transacciones, como la estructura de la empresa es tradicional, con recursos propios en su mayoría, aunque los salarios sean muy bajos, el coste se vuelve a incrementar para poder ofrecer al cliente el nivel de servicio que demanda. De tal forma que al final, en el mismo momento en el que el número de transacciones se reduce, sea por el motivo que sea, la cuenta de resultados ya no cuadra. O, si el mercado y la competencia le obligan a reducir el precio por transacción, estamos en las mismas.

Un principio que aceptar

Creo que hay un principio que tenemos que aceptar: las nuevas situaciones no se pueden resolver con conceptos y herramientas tradicionales. Se puede poner un parche para ganar tiempo, pero hay que entender que la aplicación de lo que sabemos del pasado y donde tenemos experiencia y nuestro entorno de confort, nos dan sólo eso, una solución temporal. Mientras establecemos la solución definitiva, una solución que podemos calificar de creativa, por no haberse aplicado en el pasado de forma general.

Cuando hay que competir en el mundo del “low cost”, algunos aplican la solución del pasado que ya hemos comentado, basada en estructuras fijas, con costes fijos, aunque reducidos con respecto al pasado. Pero teniendo en cuenta que la reducción de costes fijos sólo puede realizarse hasta un punto, por debajo del cual impactaría en la calidad del producto y del servicio.

Otras empresas se creen muy listas, y lo que hacen es engañar al cliente ofreciéndole algo muy barato pero que no cierra el servicio necesario. De tal forma que el cliente necesita complementar el servicio barato ofrecido por la empresa y adquirido por él con otra serie de productos o servicios adicionales, ya no necesariamente baratos, que al final hacen que ese producto “low cost” adquirido no sea tan “low cost”.

Esta forma de resolver el problema, en mi opinión, vuelve a ser una solución temporal, pues la picaresca funciona durante un periodo de tiempo y luego se paga. Todavía parece que hay bastantes personas que no suman cuando compran a estas empresas, pero algún día acabarán sumando y se darán cuenta de que esa cacareadas “low cost”, en realidad no lo son.

En una situación de mercado “low cost” hay que aprender que la forma de competir se basa en tres pilares: precio bajo, cumplimiento impecable de la promesa y servicio de calidad. Dicho así, parece muy difícil poder tener éxito en este tipo de mercado sin perder dinero. Y es cierto siempre que apliquemos soluciones tradicionales.

Lo primero que debemos diseñar es el producto o servicio que el cliente realmente desea, eliminando todo aquello que es superfluo. Pero es importante eliminar lo que el cliente no valora, no lo que el cliente desea y luego se le va vendiendo adicionalmente en pequeñas dosis. Esa estrategia, como hemos dicho, entra en el ámbito de una picaresca que tiene un recorrido más o menos breve.

Una vez hecho el esfuerzo en reducción de coste de forma correcta, pero con una importante reducción de precios para poder competir, queda la parte de estructura con la que se va a proveer el servicio. Como ya hemos dicho, las empresas se han centrado en reducir personal y pagar salarios más bajos, pero esto no funciona, al final se rompe.

Estructuras variables

Tenemos que aprender a trabajar en colaboración y con estructuras variables, de tal manera que los costes no sean bajos pero fijos, sino que siempre mantengan un diferencial con los ingresos. De esta forma, si la actividad crece y consecuentemente los ingresos, también la estructura de soporte debe crecer en proporción, a fin de proveer el servicio adecuado. Pero si la actividad baja, la estructura tiene que bajar para mantener el diferencial con los ingresos. Y si no hay actividad, el coste de estructura tiene que ser cero, o digamos cuasi cero. Y todo ello debe realizarse en tiempo real, es decir, ajustes dinámicos de estructura en función del nivel de actividad y de los ingresos.

La forma de poder ajustar estructuras en tiempo real es trabajando en colaboración con otras empresas que sean especialistas en cada una de las actividades que no sean de carga uniforme ni estrictamente imprescindibles. Éstas son las que deben componer el “core” de la empresa. Y todas las actividades “non core” las externalizamos y las dejamos, si bien siempre controlando, en manos de especialistas que tengan un volumen suficiente de trabajo, y que trabajando para varias empresas, tengan economías escala y la posibilidad de ajustar recursos en tiempo real, según las necesidades.

Es obvio que a algunos esto les puede parecer difícil, pues se rompe la jerarquía y el principio de autoridad en la estructura y a otros les parece que no funciona porque ya lo han probado.

Con respecto al primer punto, la solución pasa por hacer una excelente selección de colaboradores y externalizar siempre la actividad de la función. Pero nunca el control de la misma, pagando en función de la actividad, es decir, en variable con generosidad. Nunca fijo y bajo, y aprovechar las herramientas tecnológicas para ejercer ese control.

Con respecto a la segunda objeción, sólo puedo decir que no funciona si se hace mal. Externalizar no es quitarse el muerto de encima con el coste fijo más bajo posible. Es hacer, simplemente, lo que hemos descrito en el párrafo anterior.

Por lo demás, estas estructuras pueden abrir oportunidades a emprendedores que se especialicen en alguna función dentro de la cadena de valor y que estén dispuestos a trabajar en colaboración.

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La economía colaborativa

Economía colaborativa

El trueque y el intercambio de bienes son práctica tan antigua como el origen del comercio. Las relaciones solían ser relativamente espontáneas, se buscaba la satisfacción mutua y la regulación se establecía de forma natural en lo que son las relaciones entre clientes y proveedores. Pero allí llegaron los que ejercían el poder, y empezaron a ver la forma de sacar partido de esos intercambios. Así empezó el largo camino de la regulación.

Y según las autoridades regulaban, los proveedores también, y así llegamos a la actualidad. Donde el comercio tradicional, en adición a las normas establecidas por los reguladores, establece sus propias normas, contemplando sus necesidades internas en vez de contemplar y considerar los deseos y necesidades de los clientes. De ahí que cuando hablan de fidelización, el impacto en el mercado es ridículo. ¿Cómo van a fidelizar a alguien si le someten a todo tipo de restricciones, en cuanto a horarios, precios, condiciones, etc.?

Ante la ausencia de resultados en sus estrategias de fidelización, aparecen las mentes brillantes de ciertos directivos. Y empiezan a crear rehenes a base de contratos leoninos, con tiempos de permanencia. Tiempo que las empresas aprovechan para someter a todo tipo de maltratos y desprecios a sus clientes, en vez de aprovechar para aproximarse a ellos, mimarles  y convencerles de que son la elección perfecta y por ello deben seguir y repetir.

Ante el desencanto de los clientes mezclado con una caída en la renta de las personas (por amortización de puestos de trabajo y por la reducción de salarios y tarifas), las personas estaban en el momento oportuno para completar su renta o generarla de forma diferente, aprovechando las oportunidades que pudieran encontrarse. Acrecentadas éstas o estimuladas por la búsqueda del chollo típico de la sociedad del bajo coste.

En este contexto aparece de forma natural la economía colaborativa, donde unas personas ponen a disposición de otras lo que les sobra o tienen infrautilizado, ya sea tiempo, coche, un apartamento o una casa, dinero, conocimiento, etc… Y todo ello apoyándose en las mismas tecnologías que les han dejado sin trabajo o han reducido de forma dramática su renta.

Aparecen así empresas que en países como España proliferan y pretenden dar una imagen “tradicional”, o defenderse de los ataques del negocio tradicional asociándose en Sharing España: Airbnb, AlterKeys, Avancar, Blablacar, Bluemove, Cabify, ChicFy, Comunitae, Eatwith, Etece, Eurasmus, Gigoing, MangoPay, MyFixpert, Only Apartments, PopPlaces, Rentalia, Respiro, Sharing Academy, Sherpandipity, Social Car, Suop, TicketBis, Traity, Trip4Real y WeSmartPark. Entre ellas no se encuentra, al menos por el momento, Uber.

El problema es que ahora las autoridades se encuentran en la encrucijada, entre un modelo de negocio tradicional, todo regulado, que paga sus impuestos, pero que los clientes cada vez repudian más; y otro negocio, no regulado y más flexible, del que consiguen muchos menos ingresos e incluso ninguno -pues algunas se encuentran en la economía sumergida-, que cuenta con la total aceptación de los clientes y del mercado.

Ya se han producido batallas entre el modelo de negocio tradicional y el modelo de economía colaborativa, como ha sido la batalla del taxi contra Uber en España, con un primer asalto a favor del taxi tradicional. La pregunta es si alguien cree que se pueden poner puertas al campo. La guerra la ganará la economía colaborativa, y definitivamente será el mercado el que decida, no una norma determinada establecida por la autoridad competente o por la empresa tradicional. Lo que deben plantearse las autoridades es cómo conseguir recaudar los impuestos que les permitan seguir manteniendo su status.

Mejor acompañado

Mejor acompañado

Las empresas en el siglo XX integraban su cadena de valor para conseguir ventajas competitivas. ¿Deben hacer lo mismo ahora?

En el siglo XX teníamos mercados con ansiedad por recibir casi cualquier cosa que las empresas produjeran y al precio que fuera. Por ello las empresas hacían todo aunque parte de ello no lo hicieran bien, pues al final, aunque el resultado fuera regular o mediocre, siempre había parte de los mercados dispuesto a aceptarlo. Entonces los empresarios y los directivos decidían mantener en su estructura jerárquica el máximo de actividades de la cadena de valor, con lo que la gestión de la organización era mucho más fácil, pues al final, un puñetazo en la mesa y la aplicación del artículo 33 eran suficientes para que la organización funcionara. Además, las facilidades de comunicación eran reducidas, con lo que cualquier planteamiento de cesión de actividades a terceros era difícil de gestionar ya no sólo en la dimensión cultural, sino también en la dimensión técnica.

Pero llegó el siglo XXI y los mercados se convirtieron en el mercado único y global, sin barreras y sin protecciones, y con un nivel de saturación importante. Con clientes maduros y con herramientas para conocer y acceder de verdad a la oferta global, y con una capacidad tecnológica en las empresas que las dota de una capacidad de producción muy por encima de lo que el mercado está dispuesto a absorber.

Ante esta situación, es claro que las empresas tienen que dar un salto de calidad. La mediocridad ya no se acepta por los clientes, pues saben que tienen alternativas y que pueden acceder a ellas fácilmente.

Pues si la mediocridad ya no es aceptada por el mercado, tenemos que transformar a las empresas en instituciones excelentes. Una alternativa es empezar a optimizar procesos, entrenar a las personas, mejorar los sistemas de reaprovisionamiento, de cobros, etc. Pero teniendo en cuenta que el mercado está evolucionando a una velocidad tal que todo lo realizado hoy puede a veces llegar tarde y otras veces tener una validez reducida en el tiempo. Entonces hay que buscar una solución para evitar el “quien mucho abarca poco aprieta”.

Las empresas tienen que comenzar reconociendo que la excelencia es necesaria en el mercado del siglo XXI y que conseguir la excelencia en toda la cadena de valor para una sola empresa es imposible. Por lo tanto las empresas tienen que analizarse de verdad, no para auto-justificarse sino para descubrir dónde tienen sus secretos del éxito, dónde residen sus ventajas competitivas y centrarse en esas actividades. Ser el mejor en algo y luego empezar a despojarse de las actividades en las que son mediocres y suponen un lastre para su competitividad.

El problema a resolver es que si se despojan de esas actividades, las empresas tienen que empezar a buscar a otras empresas que sean excelentes en aquellas actividades en las que ellas son mediocres, llegar a acuerdos y empezar a trabajar en colaboración, pues para llegar al mercado hay que realizar toda la cadena de valor. Pero ahora la cadena de valor debe ser excelente para poder ser un competidor de garantía.

Por tanto, las empresas tienen que centrarse en dos actividades fundamentales una vez que han descubierto su core busines. La primera es adaptar y mejorar de forma permanente y continua esas actividades que componen su núcleo; y en paralelo identificar, seleccionar, homologar e integrar a otras empresas que son realmente excelentes en las actividades en las que la empresa es mediocre.

Estas dos actividades deben ser continuas, el mercado es dinámico y lo que hoy es bueno mañana puede seguir siendo bueno pero para un mercado que ha dejado de existir. De aquí se deriva una de las actividades fundamentales de la empresa, la adaptación continua. Si el mercado es dinámico, y lo es, la empresa no puede ser estática, sino que debe estar en evolución continua, lo que en una configuración tradicional sería inviable.

Vamos entonces a centrarnos en cómo externalizar las actividades y cómo buscar compañeros de viaje.

Aunque parezca obvio, la externalización de las actividades hay que hacer bien. ¿A qué me refiero con externalización bien hecha? A que la empresa seleccionada para realizar alguna de las actividades no nucleares debe convertirse en un socio o asociado, no debe tener la consideración de suministrador, de tal forma que hay que compartir con él objetivos y resultados. No tiene sentido el sistema que muchas empresas han utilizado en la externalización de alguna de sus actividades, consistente en buscar suministradores baratos para quitarse de encima un problema. Esas mismas empresas son las que dicen que la externalización no funciona, en vez de reconocer que el problema es que lo han hecho mal.

Para externalizar correctamente una actividad hay que identificar a un socio potencial, que tenga la cualificación técnica necesaria, que tenga una cultura próxima a nuestra empresa o que permita el trabajo conjunto. Que pueda compartir objetivos y que esté dispuesto a compartir resultados, convirtiéndose en un auténtico socio o asociado.

Y todo esto debe adaptarse a las necesidades del mercado. Como hemos dicho un mercado cambiante y rápido, por lo que la búsqueda de potenciales asociados debe ser una tarea continua, creando bases de datos de asociados potenciales con los que asociarse para completar la cadena de valor necesaria en cada momento. Se trata de aprovechar la oportunidad de mercado identificada, reconociendo que cada vez que se activa a un socio identificado, no nos quitamos un problema, sino que nuestro modelo de gestión se hace más complejo. Pero obtendremos el premio de contar siempre con la cadena de valor excelente, con una estructura de costes variable, con una estructura de conocimiento variable, según la dinámica del mercado lo requiera.

El reto de los empresarios y de los directivos se centra en identificar las actividades de la empresa en la que tienen ventajas competitivas, y luego adaptar continuamente el proyecto empresarial, ajustando y mejorando sus actividades nucleares, seleccionando socios potenciales de forma continua y activando y desactivando a esos socios potenciales según las oportunidades del mercado. Gestionando no ya una empresa, sino un auténtico proyecto empresarial, tan grande como nuestra imaginación esté dispuesto a idear.

Concluyendo, si en el mercado del siglo XX se decía que “mejor solo que …acompañado”, en el mercado del siglo XXI tenemos que aceptar y reconocer que la unión hace la fuerza.