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La entrega en el comercio electrónico

Me sorprende cómo todavía en 2018, con unos 20 años de experiencia en el comercio electrónico, las empresas que se dedican a ello siguen fallando en la entrega. Sí es cierto que la logística es probablemente la actividad más complicada dentro del proceso de la venta a distancia, pero no es excusa. Desde hace casi un siglo, las empresas de venta a distancia han optimizado sus sistemas de entrega, llegando a crear estándares como ideal, a partir de la experiencia y las respuestas de los clientes en los múltiples estudios realizados.

El estándar que se ha establecido como ideal es de 24 horas. Pero no aproximadamente 24 horas o 24 horas o antes, ¡noooo!!! Hay múltiples estudios que demuestran que cuando la entrega se realiza en 24 horas, no se produce ninguna devolución por retraso en la misma. Si se realiza en 48 horas, lo normal es que se produzca un 2-3% de devoluciones por retraso. Si se produce en 72 horas, el número de devoluciones subirá al 6-7%, y a partir de ese tiempo el número de devoluciones puede subir exponencialmente.

Sabemos que, en una operación normal de comercio electrónico, el porcentaje crítico de devoluciones se centra en el 10%, a partir del que normalmente la empresa entraría en pérdidas. Si ya tenemos los puntos que hemos dicho por retraso en la entrega, el riesgo de la empresa es tremendo. Por lo tanto, hay que cumplir con el estándar de 24 horas, establecido en Estados Unidos hace ya muchas décadas y que todavía en Europa nos sigue costando.

Algunas empresas han reaccionado, y en vez de resolver el problema logístico, lo que han hecho es empezar a pasar información sobre el estado de la entrega al cliente. Es decir, que en vez de resolver el problema, lo que hacen es darle cumplida información de lo, en muchos casos, mal que lo están haciendo. La solución no es proporcionar información, ésta es un paliativo. La solución es manejar bien los almacenes y establecer unos procesos que permitan cumplir con ese plazo de entrega en 24 horas.

Más recientemente, ciertas empresas han empezado a anunciar que el plazo de entrega será en x días o antes. Esto es, que ya manifiestan que no saben y no controlan la logística en absoluto. Si, por ejemplo, un cliente está esperando algo para un día determinado para hacer un regalo a su cónyuge, es evidente que no podrá pedir a estas empresas ese regalo. Porque si llega antes de la fecha prevista, es posible que el cónyuge vea el paquete antes e incluso lo abra y ahí se acabó la sorpresa. Una alternativa es pedir la entrega en la oficina en vez de en casa, pero en cualquier caso es una chapuza.

Las compañías de comercio electrónico, al igual que anteriormente las de venta a distancia en general, tienen que ser muy precisas en los plazos de entrega. En general se han contemplado dos alternativas: las primeras 24 horas y la fecha programada, precisamente para evitar los problemas de estropear la sorpresa en casos de petición de productos para regalo.

Pensemos en un tipo de compra para hacer un regalo a una persona que vive en una ciudad o país diferente al tuyo. La solución de la venta a distancia es ideal, lo pides desde donde estés para que se entregue donde deseas, es decir, donde está la persona a la que quieres sorprender. Pero quieres sorprenderla de verdad, esto es, en una fecha determinada. Muchas compañías de comercio electrónico están perdiendo una excelente oportunidad de negocio por no ser capaces de manejar su logística de verdad, lo que les llega a perder ingresos y a aumentar sus costes, al incrementar en paralelo los stocks.

Cuando empecé en este mundo de la venta a distancia en Estados Unidos, hace ya muchos años, recuerdo que los expertos en el tema me insistían siempre en que en esta modalidad tienes tres elementos necesarios, como son la base de datos, la oferta y el medio. Y tres factores que te hacen triunfar: el servicio de atención al cliente, la logística y el control de calidad y financiero.

La logística es, precisamente, el elemento que ha dificultado que el canal directo sea tal canal directo en el entorno B2C. Esto se debe a que la logística del fabricante está orientada a pocos envíos pero de mucho volumen y en muchos casos planificado, lo cual es válido para trabajar con otras empresas, esto es, para el entorno B2B. Pero en ningún caso para trabajar directamente con consumidores, entorno en el que se requieren muchas entregas, de poco volumen y aleatorias.

Por esta razón, aunque se hable de canal directo, no es cierto. Puede ser marketing directo pero no canal, ya que para resolver el problema logístico se incorporó un nuevo elemento, el minorista, de tal forma que el canal exitoso que se maneja en la venta a distancia en general es el compuesto por la cadena fabricante-minorista-cliente.

De esta forma, el fabricante sigue con su especialidad y no tiene que entrar en otras disciplinas para las que no tiene preparación. El minorista es el que resuelve el problema de la logística que requiere el mercado de consumo. Y la conjunción de los dos puede conseguir el éxito.

Es mejor un x% de algo que el 100% de nada. Hay que acostumbrarse a hacer lo que se sabe y colaborar con terceros para que complementen tus lagunas.

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Venta a distancia: de la campaña a la continuidad

El comportamiento del consumidor es tal que las compras no se producen de forma continua y uniforme, lo que sería la panacea de cualquier empresa de cara a su dimensionamiento, tanto de personal como de producto y demás. Al contrario, se produce por espasmos, si bien cuando la masa de clientes es lo suficientemente amplia, los efectos quedan parcialmente amortiguados.

Esto obliga a los directivos de empresas de venta a distancia a tener un conocimiento exhaustivo de su negocio. Hay que conocer de verdad el comportamiento del consumidor, qué compra, por qué… Y muy especialmente, cuándo compra, y así descubrir la curva de actividad anual, mensual, semanal, diaria y horaria, de tal manera que la estructura de soporte, fundamentalmente el servicio de atención al cliente y el personal de almacén, se pueda ajustar de forma dinámica.

De esta forma se podrá establecer un equilibrio perfecto entre la atención y el servicio al cliente y los costes relacionados, y así poder conseguir una cuenta de resultados saneada, con beneficios y un nivel alto de satisfacción de los clientes. Lo cual es perfectamente compatible aunque muchos no lo sepan o crean.

Muchas empresas de venta a distancia desconocen cuál es su nivel de actividad con precisión, y es por ello que se dimensionan en función de picos, a fin de dar un servicio excelente. Pero que no lo aguanta la cuenta de resultados, por lo que es un grave error. Otros se obsesionan con reducir los costes para mejorar la cuenta de resultados y se dimensionan para valles. Pero esto es incluso peor, pues el servicio al cliente se puede llegar a deteriorar hasta el punto de que los clientes abandonen, con lo que una empresa en estas condiciones tiene muy corto recorrido.

Por último, nos encontramos con que la mayoría de estas empresas que desconocen su nivel de actividad, se dimensionan para la media. Y como siempre, la mediocridad lleva a mediocridad, y consecuentemente el servicio no es lo suficientemente bueno en situaciones pico de actividad mientras se desperdicia el dinero en situaciones valle.

Por lo tanto, lo que hay que hacer es dominar el negocio, conocer el nivel de actividad hasta el último detalle y tomar las decisiones estructurales acorde al conocimiento, dimensionándose de forma dinámica y apoyándose en las teorías de organización de empresa virtual.

Esta solución, que es la óptima, requiere de un esfuerzo y un conocimiento importante. Muchos de los que han llegado al nuevo mundo de la venta a distancia, dentro del paraguas tecnológico -es decir, el comercio electrónico-, tienen un gran conocimiento tecnológico, pero carecen del conocimiento de la venta a distancia. Esto les ha llevado a pensar que, estando presentes de forma continua, en vez de en función de las campañas, pueden llegar a tener un nivel de actividad continua, que es cierto, pero además uniforme. Y aquí se equivocan radicalmente.

Es importante entender que, aunque tu tienda virtual esté abierta de forma continua, tu actividad, si bien puede ser continua, en ningún caso tiene por qué ser uniforme, y de hecho no lo es. Es lo mismo que en el mundo real. Las tiendas pueden estar abiertas desde las nueve de la mañana hasta las doce de la noche, pero en ningún caso tienen actividad uniforme. Tienen picos y valles a lo largo del día, de cada día de la semana, de cada semana y de cada mes del año. Y eso es lo que hay que dominar.

Recuerdo las empresas de venta a distancia que he dirigido a lo largo de mi vida. Por un lado, los que me enseñaron en Estados Unidos los secretos de la venta a distancia me insistieron hasta la saciedad en la importancia del servicio de atención al cliente para conseguir su confianza y posterior fidelidad. Por otro lado, los dueños de esas firmas se encargaron de recordarme que las empresas estaban para ganar dinero y que yo era el responsable de ello. Al tener claro la actividad no uniforme del canal, entendí perfectamente que la forma de dimensionarse debería ser acorde con el nivel de actividad. Por ello, siempre ha sido mi obsesión ese ajuste, y estas empresas, a ciertas horas de cada día, de cada semana, de cada mes del año, tenían una estructura de soporte que podía ir de 10 personas a más de 500, en función de una curva de actividad que conocíamos perfectamente. Gestionar las empresas de esa manera es lo que nos ayudó a alcanzar cotas altísimas de satisfacción del cliente con la consecución de pingües beneficios.

Por lo tanto, es importante tener siempre claro que la presencia continua nos lleva sólo a la actividad continua, pero no necesariamente, me atrevería a decir que en ningún caso, a la uniformidad. Es por ello que hay que dominar el negocio. Si no, nos podremos encontrar con la paradoja, ampliamente conocida, de empresas importantísimas de comercio electrónico que no han ganado dinero en su vida ni lo ganarán si siguen así. Aunque hayan hecho inmensamente ricos a sus fundadores.

¿Quo vadis, El Corte Inglés?

Quo Vadis El Corte Inglés

Desde que se produjo la noticia de que el jeque Hamad bin Jassim bin Jabr Al Thani tomaba el 10% de El Corte Inglés, he estado repasando un poco la historia reciente de la emblemática empresa, un fenómeno único, ya que es más que un gran almacén o una tienda por departamentos. Pero me ha producido una cierta desazón ver cómo, ante un cambio en el mercado importante, es incapaz de encontrar su camino. De seguir así, nos quedaremos sin una de las Instituciones de más reconocimiento internacional con que contamos en nuestro país.

Los retos a los que se enfrenta El Corte Inglés son, básicamente: el cambio del modelo de negocio, el cambio cultural, el comercio electrónico y la internacionalización.

Comenzando por la internacionalización, en los años 80 ya lo intentó comprando Harris Company, en USA, una cadena de mediana superficie. Y el resultado fue la bancarrota. A partir de ese momento ha intentado la internacionalización sin una dirección clara, salvo en el caso de Portugal, donde abrió una tienda en Lisboa y otra en Oporto. Pero ahí se acaba su internacionalización de gran almacén, pues pensaba entrar en Italia, y después de años de estudio, análisis e intentos, en eso se quedó. Posteriormente lanza Sfera, y es la que sí internacionaliza, aunque tampoco con una línea clara. Pero obviamente, eso no es El Corte inglés.

A este proceso de internacionalización incoherente se suma una entrada en el comercio electrónico tardía y en un número de países reducido. Puede ser que por falta de convencimiento, dado que El Corte Inglés siempre ha entendido que su éxito se centra en el punto de venta, y por lo tanto en la generación de tráfico al mismo, cuando el comercio electrónico lo que produce es precisamente una reducción del tráfico en los puntos de venta tradicionales.

En cuanto al cambio de cultura, parece que lo tiene muy claro “de boquilla”, pues los procesos de entrenamiento de su personal de alto potencial no se concretan o se cortan sin completar el ciclo. Las personas que atienden en los centros, en muchos casos mayores y con cierto aire de prepotencia derivada de un pasado que no existe o de aparente falta de motivación, han convertido el proceso de compra asistida en un trauma para que el que pide que le atiendan.

Y con respecto al modelo de negocio, siguen centrándolo en los valores tradicionales del siglo XX: seguridad, calidad, devolución del dinero, amplitud de gama, etc… pero a un precio superior al referencial del mercado. Luego resulta que empiezan a alquilar espacios para diferentes empresas en sus centros, y dichas empresas colocan a sus propios empleados, que vienen con una cultura que no es necesariamente la de El Corte Inglés. Se trata quizás una medida forzada por la escasez de resultados en sus centros.

Pero lo que tiene que entender El Corte Inglés, como cualquier empresa, es que los problemas estratégicos hay que resolverlos de forma estratégica, y no apagando fuegos. Porque por cada uno que apaga, se abren otros frentes a partir de los rescoldos.

Hay que reseñar que en su momento, cuando en los años 80 la estrategia de internacionalización no les funcionó, cambiaron a una estrategia de Marketing one-to-one que les llevó a convertirse en un éxito espectacular. Ahora su reto y el de su joven Presidente, Dimas Gimeno, es procurar no morir del éxito del pasado. Es decir, redescubrir su modelo de negocio, considerando el mercado del siglo XXI y entendiendo las características de este mercado global y tecnológico, donde la mentalidad low cost y lowxury es fundamental.

En definitiva, espero que nos sigamos sintiendo orgullosos de esta excelente institución durante muchos años. Pero para ello deben emprender, con el tiempo corriendo en su contra, un proceso de cambio estratégico profundo.