Tradicionalmente, la empresa ha sido una comunidad de asalariados o empleados que perciben una remuneración por el trabajo que realizan. En algunos casos trabajo de dudoso valor para la propia empresa, en otros casos incluso reciben el salario sin tener una carga de trabajo que lo justifique. Y en otras ocasiones, para justificar su presencia en la empresa se inventan actividades, a veces simplemente burocráticas, que lo único que producen es un incremento en los costes, una complicación en los procesos y un retraso en el proceso de toma de decisiones.
Las empresas en la actualidad no pueden soportar una carga de este tipo para poder competir en un mercado hiper-competitivo como es el mercado actual. Por lo tanto, tienen que transformarse y convertirse en una comunidad de empresarios que aporten valor y reciban la contraprestación correspondiente, de acuerdo al valor que están aportando y en definitiva al valor que aporta su propio negocio al negocio global de la empresa nodriza.
El siglo XXI, las empresas tradicionales deben convertirse en empresas nucleares absolutamente especializadas, y entre todas configurando proyectos empresariales como transformación de la tradicional gran empresa o corporación.
Veamos por ejemplo el caso de los bancos, y en concreto su negocio minorista, que tiene dos partes fundamentales, como todos los negocios: la parte de conocimiento y estrategia y la parte táctica u operativa. Si nos centramos en la parte táctica, tradicionalmente ha estado compuesta por la red de sucursales, es decir, por un montón de “tiendas” donde antes sólo se hacían operaciones, de hecho hemos asistido a muchos intentos de convertirlos en auténticos puntos de venta, con mayor o menor fortuna.
Una de las razones por las que no ha funcionado como auténtico motor de negocio es por la falta de incentivo real de algunos empleados de esas sucursales, quienes al tener un salario garantizado, su esfuerzo y consecuentemente su eficiencia, ha podido ser cuestionada.
Una red de franquicias
¿Qué sucedería si convirtiéramos a las sucursales en una red de franquicias? A los directores de la sucursal en empresarios franquiciados, y al personal de la sucursal en socios del franquiciado. En ese momento se acabaría la garantía del salario y todo el personal de las sucursales, ahora franquicias, tendrían que trabajar no para justificarse ante sus jefes, sino para conseguir su salario.
Evidentemente, todo esto debe ir soportado por unos servicios centrales extraordinarios que realicen una excelente labor estratégica, un plan de formación continua a los franquiciados impecable, una integración entre todos basado en las TIC, y además que reconozcan la complejidad de gestión que significa el modelo.
De esta forma, el resultado será que todas las sucursales “vivas” de la red deben dar beneficios, pues en caso contrario sus dueños se verían obligados a cerrarla. De esta forma se conseguiría establecer una red de sucursales absolutamente optimizada, donde todas y cada una de ellas darían beneficio, como fue el caso del Bank One en Estados Unidos. El futuro de la banca minorista pasa por convertir a sus directores de sucursal en empresarios o reemplazar a las sucursales por un sistema de autoservicio en la parte operativa, apoyándose intensivamente en las TIC y plataformas centrales.
Líneas aéreas
Si vamos al sector de las líneas aéreas, nos encontramos con que, muy especialmente las líneas denominadas de bandera, están sufriendo de manera importante para equilibrar su cuentas de resultados, pues el mercado es cada vez más competitivo, el producto se ha convertido en un commodity y, por lo tanto, los márgenes son cada vez más bajos. Si a ello le unimos los comportamientos de compra de la nueva clase social, la del low cost que viene a reemplazar a la clase media y su accesibilidad a la información a través de comparadores de precios, su situación es evidentemente muy complicada. Así, están planteando una forma de venta que sólo produce la repulsa o el malestar de los clientes, pues por muy “low cost” que se actúe, la gente quiere ser tratada como “ricos”.
Imaginemos que planteamos una empresa en la que, en vez de tener tantos empleados como tienen en la actualidad con sus salarios fijos y en algunos casos enormemente elevados, convertimos a una parte importante de ellos en empresarios. Como antes mencionamos en el caso de la banca, podemos, de forma simple, establecer una división entre la componente estratégica y la componente táctica.
La componente estratégica, esto es, la planificación, la reserva de slots, las negociaciones con diferentes organismos nacionales e internacionales junto con la selección, homologación, entrenamiento y seguimiento del resto de los componentes del proyecto empresarial, deberían mantenerse como core de la línea aérea. Pero a partir de aquí, todos los servicios, facturación, catering, handling etc., deberían realizarse a través de empresas especializadas asociadas, no suministradores, que cobraran de forma variable. Es decir, la compañía de facturación cobraría un tanto por pasajero facturado, las de catering una cantidad por cada comida o bebida suministrada, la de handling una cantidad por cada bulto manejado, y así sucesivamente.
Pero llegamos al punto clave: ¿qué hacemos con la flota? Una de las componentes de la aerolínea que supone mayores costes, pues a los costes del avión, combustible, etc. hay que añadir unos muy altos costes de personal.
¿Qué pasaría si convertimos a los pilotos y al personal de vuelo en empresarios? Cada avión puede ser lo equivalente a una franquicia, y los pilotos y el personal de vuelo de ese avión los empresarios, franquiciados a los que se les encarga un número determinado de vuelos sencillos, en el sentido de establecer líneas de ida y vuelta. Así, un franquiciado puede tener como encargo dos vuelos Madrid-Londres-Madrid en el día o cinco vuelos semanales Madrid-Nueva York-Madrid, evitando esos jeroglíficos de que un avión realice en un día el vuelo Madrid-Estambul-Londres y al día siguiente Londres-París-Roma, y así sucesivamente. No sé muy bien la razón de esos jeroglíficos, pero se me viene a la mente la complejidad de los sistemas de producción occidentales apoyados por sistemas MRP o MRPII, comparados con la simplicidad del KAIZEN.
La remuneración de la franquicia debería ser por un mix de pasajero transportado y nivel de satisfacción del mismo. Evidentemente, el modelo de gestión se complica y se deben establecer unas normas y procedimientos de seguridad impecables en cuanto a descansos, adecuación y preparación del personal de la franquicia. Y por supuesto del mantenimiento de los aviones, que sin duda debe ser realizado por la compañía fabricante de los mismos, siguiendo sus recomendaciones de seguridad.
La calidad de servicio, de atención al pasajero, el cumplimiento estricto d normas de seguridad en vuelo, etc. deben ser garantizados y para ello, además de exigir su obligado cumplimiento a los franquiciados, sería recomendable contar con un grupo de auditores que realizaran labores de mistery shopping.
Probablemente hemos repasado un par de sectores donde la conversión de empleados a empresarios no es tan fácil, como es en el caso del textil –Benetton– o el fast food –McDonald´s Burger King, etc.-, pero sólo hemos querido hacer reflexionar sobre el hecho de que es factible en prácticamente todos los sectores.
La dificultad estriba en el modelo de gestión, pero el premio, una vez superados los sustos, miedos o incertidumbres iniciales, puede llegar a compensar: a las empresas, que podrán incrementar sus beneficios e manera importante, al pasar de una estructura de costes fijos a una estructura de costes variables; a los empleados, que podrán tener su propio negocio, pudiendo hacerlo crecer y su nivel de ingresos no estará determinado por un sueldo sino por su capacidad de gestionar y hacer rentable su negocio; y a los clientes, que podrán beneficiarse de mejores servicios con mejores tarifas.
Pensamiento Coherente 