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Políticos y directivos, empleados de lujo

Nunca se me olvidará la cara de sorpresa que puso un empleado de Iberia que estaba en el mostrador de tránsito en el Aeropuerto de Barajas. Mi situación era que venía de Londres e iba a Bilbao vía Madrid, pero para el último tramo del viaje, es decir el Madrid-Bilbao, estaba en lista de espera. Y cuando me acerqué al empleado del mostrador de tránsito y le pregunté qué probabilidad tendría de volar en el primer avión, me contestó que no debería tener problemas pues viajaba en business class y tenía tarjeta oro. Y entonces añadió: “salvo que venga algún cargo público a última hora”.

Según me dijo eso, le contesté que yo era ciudadano español y que no iba a aceptar que subiera al avión un empleado mío antes que yo. Se quedó con cara de pánfilo, estaba claro que no había entendido nada, y le tuve que aclarar que los cargos públicos son nuestros empleados y no nuestros dueños, que cobran de nuestros impuestos y deben estar a nuestra disposición y no al revés. Dicho lo cual, parece que lo entendió, la cuestión es que yo volé en el primer avión a Bilbao. Desconozco si llegó algún cargo público o no.

Es algo que siempre me ha sorprendido: cómo cierto tipo de empleado se convierte en dueño por aceptación del público en general. En alguna ocasión, en la Universidad, he planteado qué tendría que hacer un directivo si los resultados no son los esperados, y está intentando tranquilizar a los miembros del consejo de administración para que se mantengan como socios estables de la empresa y no vendan su participación. Y entre las muchas respuestas, una que me suelen dar es que el directivo les ofrezca acciones a los miembros del consejo de administración.

Obviamente, estamos hablando de estudiantes, pero esto nos da una idea de lo que la cultura popular acepta. Igual que en el caso anterior, al cargo público se le acepta como el jefe por parte de los dueños. Al directivo se le acepta como el dueño o empresario, y esto se hace más patente cuando ves que organizaciones como el Círculo de Empresarios realmente tienen un porcentaje muy elevado de directivos, del más alto nivel. Sí, pero directivos.

Por lo tanto, tenemos que volver a las raíces y entender perfectamente quién es quién y qué papel tiene cada uno en la empresa. Ésta tiene dos niveles que debemos diferenciar claramente: un nivel propietario, es decir, los dueños de las empresas, sus accionistas; y un nivel profesional, entre los que se encuentran los directivos, pero éstos son gestores y no dueños, son los que tienen que gestionar, de la forma más acertada y profesional que sepan y puedan, los recursos provistos por los accionistas para, obviamente, conseguir el máximo rendimiento posible.

Los papeles están muy claramente definidos en las empresas. Sin embargo, nos encontramos con que esta realidad queda difuminada en muchos casos. Especialmente en las grandes corporaciones en la vida real, en las que algunos directivos se envuelven en una capa de poder tal que muchas veces parece que fueran los dueños y consideran que la empresa que dirigen es suya. Y nada más lejos de la realidad, pues si bien está fenomenal que la dirijan y gestionen como si fuera suya, en ningún caso pueden creerse propietarios de la misma y adoptar medidas que no les corresponde.

Una forma de resolver este problema puede ser potenciar los consejos de administración con una serie de consejeros profesionales, que no independientes. Pues, como es lógico, todo consejero supuestamente independiente que es nombrado por alguien no puede ser tal, sino que tiene que actuar en función de los intereses del que le ha nombrado y otorgado el puesto.

Por lo tanto, el consejo de administración potenciado por consejeros profesionales debe convertirse en el think tank de la propiedad, debe ser el órgano que se encargue de tomar las decisiones estratégicas de la empresa, y tiene que ser el que defina las reglas maestras que orienten la implantación de las estrategias para alcanzar los objetivos generales establecidos por el consejo de administración. El papel de los directivos y de toda la estructura profesional debe centrarse, por lo tanto, en la implantación de las estrategias definidas por el think tank.

De esta manera, queda perfectamente definido el papel de cada uno en la empresa. Los dueños son los que tienen que preocuparse del largo plazo apoyándose en profesionales de primer nivel. Y los directivos han de gestionar el corto plazo para llevar a cabo las estrategias definidas por los dueños. Lo que les hará aterrizar en muchos casos, y abandonarán la idea de que la empresa es suya. Rotundamente no: la empresa es de los accionistas.

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Tomar decisiones… o protegerse el c…

Tomar decisiones

Escuchando las mañas de Tsipras durante estas últimas semanas -convoca un plebiscito en el que “fuerza” unos resultados y luego se encuentra teniendo que aceptar un compromiso mucho más fuerte que el que había rechazado a través del plebiscito-, he recordado algo que siempre me ha molestado tremendamente en ciertos directivos: que en vez de hacer el papel que tienen que hacer y asumir sus riesgos en la toma de decisiones, reúnen a su equipo de dirección para que la decisión sea consensuada.

Mucho se habla ahora de la democratización de casi todo, pero siempre me he revuelto en contra de la democratización de la empresa. Cuando un consejero delegado se jacta de que las decisiones las toma de forma consensuada con su equipo de dirección, siempre he insistido en que ese consejero delegado no está asumiendo su responsabilidad, y que detrás de esas decisiones consensuadas hay algo oscuro. O más bien muy claro…

En primer lugar, podemos afirmar que la democratización de la empresa no es posible ni es justa. No es posible porque las reuniones de consenso llevan un tiempo que ralentiza el proceso de toma de decisiones, de tal manera que paralizan a la empresa. Es algo que estamos viviendo muy especialmente en España, donde directivos inseguros han puesto de moda la toma de decisiones consensuada por todo el equipo de dirección, y el resultado es el que todos sabemos: un nivel de productividad muy bajo, jornadas absurdamente largas y parálisis en la implantación de nuevos proyectos.

Con respecto a la afirmación que hacemos sobre la injusticia que representa esa toma de decisiones consensuada, la hacemos apoyándonos en el hecho de que cada persona es fichada en la empresa para realizar un determinado trabajo, con una serie de objetivos, derechos y obligaciones, y consecuentemente es remumerada e proporción a esos aspectos. De tal forma que al consejero delegado se le paga mucho más que al resto para que tome decisiones y asuma los riesgos que ello conlleva. Por lo tanto, la toma de decisiones consensuada con todo el equipo de dirección es injusta para aquellos que han sido contratados para realizar otras actividades y son remunerados estrictamente por ello, no por asumir el riesgo de ciertas decisiones.

Si esto parece tan obvio, ¿por qué bastantes consejeros delegados buscan y presumen de tomar las decisiones consensuadas con su equipo de dirección? El primer argumento que se me ocurre es la falta de conocimiento, experiencia, preparación, etc… Así como el miedo a que la decisión que tome sea errónea, y entonces tenga que asumir las consecuencias. Por eso reúne al equipo de dirección, toman la decisión consensuada y, si todo sale bien, se cuelga la medalla; si sale mal, tiene un montón de cabezas que cortar antes de que le corten la suya. Algo que me resulta repugnante, por la falta de ética que supone.

Consecuentemente, cada uno ha de asumir su papel en la empresa para que funcione y sea productiva. Y el papel del consejero delegado es tomar decisiones y asumir los riesgos asociados. Para eso le pagan más que a los demás. Eso no significa que no hable ni escuche a nadie, sino todo lo contrario. Debe escuchar a todos, pues si el equipo de dirección está bien conformado, cada director funcional o de área debería tener mayor conocimiento de la función o área específica que el consejero delegado. Por lo tanto hay que escuchar las opiniones y recomendaciones de todos, pero tomar la decisión asumiendo el riesgo personal. Y menos protegerse el c…, bloqueando el normal desarrollo de la empresa.

Empleados que ¿apoyan? a emprendedores

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Recientemente he estado involucrado en una serie de proyectos de emprendimiento, y nos hemos puesto en contacto con una serie de grandes empresas que anunciaban a bombo y platillo su comprometido soporte a los emprendedores. Y la sorpresa ha sido mayúscula: ninguna de ellas estaba dispuesta a invertir ni un euro.

Ante mi sorpresa, les pregunté en qué consistía el apoyo a los emprendedores que tanto anunciaban. Y me encontré con la sorpresa de que tal apoyo lo centraban en que técnicos o mandos intermedios de la empresa dieran soporte en términos de consejos, orientación y eso que tanto gusta, coaching, al emprendedor.

Es decir, que personas que no han emprendido en su vida y por eso se han convertido en empleados, auténticos dominadores de la burocracia de las grandes corporaciones, iban a “ayudar” y “orientar” a los emprendedores en situación de start up puro. ¿A qué…?

Ante mi sorpresa, me soltaron un rollo de bastantes minutos, después del cual concluí en que, efectivamente, les iban a enseñar a hacer papeles, informes, reportes o como quieran llamarles. Es decir, les iban a enseñar a burocratizar una start up, idea brillante para ahogar cualquier iniciativa. No tienen suficiente con ahogar a su propia empresa, sino que buscan jóvenes inocentes a los que desesperar preparando formularios en vez de impulsarles y animarles a que lleven adelante sus ideas, convirtiéndolas en un proyecto empresarial.

En todas la conversaciones, cuando se hablaba del apartado económico, más bien no se hablaba, pues en este punto o directamente hacían mutis por el forro, o bien volvían a insistir en enseñarles cómo rellenar los formularios para pedir un crédito. Todo ello sin ninguna sensibilidad sobre el hecho de que, por muy emprendedor que sea, no se le puede exigir que hipoteque el resto de su vida y no le llegue ni para comer.

Si queremos ayudar a los emprendedores de verdad, hay que animarles a que conviertan en realidad sus ideas; apoyándoles económicamente y minimizando la importancia de la burocracia; orientándoles desde el punto de vista estratégico y convirtiéndose en asesores bajo demanda.

La mediocridad al poder

Mediocridad

Recientemente asistí a una conversación que me produjo mucha tristeza. Era en el entorno académico, pero lamentablemente ya la había escuchado en el entorno de la empresa muchas veces. Y la mayoría de ellas en España, para más tristeza.

Estaban hablando dos personas -que no destacaban por su brillantez ni mucho menos- sobre una metodología de aprendizaje que se debería aplicar. Empezaban argumentando sobre el hecho de que así se podría homogeneizar el nivel de conocimiento a alcanzar por los alumnos, lo cual en mi opinión es ya un error, pues lo que hay que conseguir es un mínimo nivel requerido, pero no poner cortapisas a aquel que por diferentes razones puedas alcanzar un nivel superior. Es decir, que ya por ahí empezamos a buscar la mediocridad.

Pero al final no pudieron remediarlo, y apuntillaron que así todos, refiriéndose a los profesores, estarían igual y no habría profesores estrella…

Cuando oía esa conversación recordaba las muchas veces que en el mundo de la empresa había escuchado conversaciones similares, en las que varios directivos, una vez más no demasiado brillantes, hablaban de hacer frente común para evitar que algunos compañeros suyos brillantes pudieran desarrollar todo su potencial. Y que de esta forma que ellos no salieran retratados o puestos en evidencia.

Este, como digo, es un tema que he oído y he visto muchas veces en muchas empresas: evitar por todos los medios que los brillantes destaquen y el resto queden diluidos entre la mediocridad. Y evitar así que el super-jefe, pues al final siempre hay alguno que está por encima, pudiera realizar comparaciones y así establecer unos estándares de rendimiento más altos, que desalojaran a los mediocres de su espacio de confort.

Como he dicho, lamentablemente en España este tipo de conversaciones y posturas es mucho más habitual, al menos en mi experiencia, que en otros países. Y así nos va. He seguido el recorrido de diferentes alumnos que he tenido a lo largo de mi vida y he podido comprobar cómo tratándose de dos personas de características muy similares, más o menos igual de inteligentes, más o menos con el mismo expediente académico, etc… Uno se va a trabajar fuera de España en una multinacional, y el otro ser queda en una empresa doméstica. Al cabo de dos o tres años los vuelves analizar. Y mientras el primero se ha desarrollado de manera extraordinaria y tiene unas ganas y una ilusión de comerse el mundo, el que se ha quedado en España se ha convertido en una persona rutinaria, sin ilusión y con el deseo de trabajar lo mínimo posible, con la mínima responsabilidad posible y, obviamente, quejándose del salario y de las muchas horas que pasa en el trabajo.

Cuando se define al español, la primera característica que aparece es la envidia. Qué daño está haciendo a nuestro mundo empresarial y académico, donde prima la mediocridad. Y todos los mediocres unidos ahogan al brillante, que tiene que terminar marchándose o al final adaptándose, con lo que alcanza un nivel de frustración tremendo.

“Work hard, but smart”

Work hard...II

Cuántas veces hemos oído en el mundo empresarial que hay que trabajar mucho y duro, o que trabajamos mucho y duro, y esto me recuerda un tipo de clasificación que hacía el mariscal Montgomery sobre los diferentes componentes de un ejército.

Montgomery clasificaba a estos utilizando dos variables: el nivel de inteligencia y preparación por un lado; y el nivel de esfuerzo y trabajo por otro. Y así decía que él quería como generales a los vagos pero inteligentes, para intendencia a los listos y trabajadores, y como soldados a los tontos vagos. Mientras, le encantaría que el ejército enemigo tuviera soldados tontos pero muy trabajadores.

Si lo trasladamos al mundo de la empresa, nos encontraríamos con que los directivos deberían ser personas que se dediquen a pensar y a crear el entorno que facilite que sus colaboradores trabajen obteniendo el mayor rendimiento posible.

Los mandos intermedios deberían ser personas inteligentes y preparadas para gestionar el día a día, clave para garantizar el futuro de la empresa, pues si no hay corto no habrá largo plazo; muy trabajadores, pues el día a día de la empresa requiere una gran actividad y la superación de las situaciones habituales no previstas, que la experiencia nos dice que en muchos casos la excepción es la regla, que se debe en parte a la imperfección en el diseño de los procesos.

Por fin hablaríamos del personal que tiene que ejecutar las actividades en los procesos diseñados. Y si bien el planteamiento sería que el perfil debería ser de personas con un nivel de preparación “bajo”, deberían ser bien disciplinadas, que cumplieran con las normas y las instrucciones que se les da. Pero en ningún caso que tomaran iniciativas que no les corresponde, es decir, previniéndose del dicho “no hay nada peor que un tonto con iniciativas”, pues lo único que podrían hacer sería dilapidar los recursos de la empresa.

En el caso de empresas industriales, puede que este planteamiento esté muy próximo a lo que se precisa. Pero en el caso de las empresas de servicios, el perfil de los trabajadores puede variar y debería pedírseles que tuvieran ciertas iniciativas. Si bien también podríamos aceptar que el trabajador en una empresa de servicios pudiera ser asimilado a un mando intermedio en una empresa industrial.

En definitiva, el trabajo duro está siempre presente aunque en diferentes formas, pues cuando Montgomery se refiere a vago, lo hace refiriéndose a actividad física, pero no intelectual. De tal forma que podríamos decir que la alta dirección debe realizar un gran esfuerzo intelectual, los mandos intermedios deben realizar un gran esfuerzo en el mix intelectual y de actividad y, finalmente, los trabajadores deben realizar un gran esfuerzo de actividad.

Es decir, que cada uno tienen que hacer lo que tiene que hacer y de la mejor forma posible. Por lo tanto el trabajo duro es necesario, pero la inteligencia en el mismo es la clave del éxito.