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La cesión de espacios, ¿una huida hacia adelante?

Hace unas décadas, las grandes multinacionales creaban holdings no relacionados. Así nos encontrábamos casos como el de ITT, una empresa de telecomunicaciones que, a su vez, era la dueña de la cadena de los hoteles Sheraton, el pan Bimbo o los chicles Adams. Años después, se planteaba que ese modelo no era eficiente, y empezaron a desprenderse de los negocios no relacionados.

Unas décadas después, las grandes compañías no compraban o creaban empresas enteras de productos no relacionados, pero empezaron a tomar participación, en muchos casos minoritaria, en múltiples empresas, asimismo de negocios no relacionados. Pero más recientemente, y debido a la mayor complejidad del mercado y la necesidad de focalización en el negocio, se recomendaba la desinversión en estas empresas. Es lo que la mayoría han hecho para conseguir liquidez que les permitiera seguir con sus negocios principales.

Ahora estamos asistiendo a una nueva forma de intentar conseguir incrementar la facturación, ante un momento en el que el mercado no acepta antiguos modelos de negocio o donde el modelo nuevo no está produciendo los beneficios que debería.

En el primer grupo nos encontramos a El Corte Inglés: un modelo claramente orientado a la clase media-media y media-alta tradicional, donde en sus fenomenales tiendas por departamentos podías pasar un día entero y comprar todo lo que necesitaras, desde ropa a muebles, seguros, electrónica, informática, artículos de ferretería, viajes, alimentación, etc… con una serie de garantías que antes no eran obligatorias por ley, fundamentalmente las devoluciones, y con unos dependientes con una clara cultura corporativa. Todo ello con un precio superior al que se podía encontrar en otros establecimientos, pero que esas clases medias estaban dispuestas a sumir.

Pero el mercado ha ido variando progresivamente. La clase media, cliente típico de El Corte Inglés, ha ido desapareciendo progresivamente, siendo reemplazada por la clase y mentalidad low cost. Ante este cambio, que afecta al comportamiento de compra del consumidor y ya no ve el modelo de El Corte Inglés como su solución de compra, éste empieza a encontrarse con problemas de facturación, y las tiendas cada vez se ven más vacías. Entonces, como quiera que les empiezan a sobrar metros cuadrados, la decisión que toman, entre otras, es empezar a alquilar espacios a terceros. Así, centros como el emblemático de Raimundo Fernández Villaverde esquina con el Paseo de la Castellana en Madrid, podemos encontrar en la planta baja tiendas independientes de firmas como Rolex, Cartier, Loewe, Suárez, Tous, etc.

Es decir, en vez de replantearse el modelo de negocio, y siguiendo un simple análisis estratégico con la Matriz de Ansoff, lo mismo que en su momento han sido un ejemplo de desarrollo de producto, concretándose en unos de los mejores ejemplos de mundiales de implantación de una estrategia one-to-one, su reto ahora es el desarrollo de mercado, yendo a nuevos segmentos y concluyendo con una estrategia de internacionalización. Sin embargo, emprenden una huida hacia adelante y se dedican a alquilar espacios en sus centros emblemáticos, con lo que algunos ingresos generarán, pero no parece que esa sea la solución a sus problemas.

Otra cosa es si decidieran implantar una estrategia de diversificación y cambiaran de negocio y se dedicaran al alquiler de espacios comerciales. Pero seguir con su modelo de negocio haciendo alquileres de un pequeño porcentaje de sus espacios, lo único que va a conseguir es despistar a los clientes, quienes pueden pensar que están en El Corte Inglés, y sin embargo la forma en la que les van a tratar no será la de El Corte Inglés, sino la cada uno de los arrendatarios. Con lo que si algo quedaba de la ventaja competitiva que representaba la cultura del trato, acaban cargándosela.

En el mundo online, nos encontramos con el caso de Amazon. Su objetivo prioritario es incrementar volumen. Su fundador y hombre más rico del mundo en este momento, ya lo dijo a sus primeros inversores: “pedidme volumen pero nunca me pidáis beneficio”. Y parece que sigue fiel a sus principios. Y para ello, viendo que no era suficiente con el modelo de comercio electrónico, en el que lo tenían todo controlado sirviendo siempre desde sus propios almacenes y atendiendo siempre como Amazon, ahora están en un modelo mixto.

Es decir, mezclan su modelo tradicional con el alquiler de espacios virtuales a terceros proveedores que son los que se encargan del envío, al margen de Amazon, y de la atención a los clientes. Esto puede producir un despiste en los clientes, que se encontrarán atendidos bajo el paraguas de Amazon por diferentes empresas de diferentes culturas y con diferentes grados de compromiso y objetivos.

Otra cosa distinta sería el cambio de modelo y de estructura de empresa, procediendo a su virtualización. Que Amazon se convirtiera en el nombre del proyecto empresarial y su personal se centrara en los aspectos estratégicos, los relacionados con el conocimiento y la creación y control de la red de proveedores de productos y servicios. Con lo que Amazon reduciría sus costes fijos de forma dramática, al convertir un alto porcentaje de los mismos en coste variable.

¿Es éste el camino más adecuado o es una huida hacia adelante?

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¿Quo vadis, El Corte Inglés?

Quo Vadis El Corte Inglés

Desde que se produjo la noticia de que el jeque Hamad bin Jassim bin Jabr Al Thani tomaba el 10% de El Corte Inglés, he estado repasando un poco la historia reciente de la emblemática empresa, un fenómeno único, ya que es más que un gran almacén o una tienda por departamentos. Pero me ha producido una cierta desazón ver cómo, ante un cambio en el mercado importante, es incapaz de encontrar su camino. De seguir así, nos quedaremos sin una de las Instituciones de más reconocimiento internacional con que contamos en nuestro país.

Los retos a los que se enfrenta El Corte Inglés son, básicamente: el cambio del modelo de negocio, el cambio cultural, el comercio electrónico y la internacionalización.

Comenzando por la internacionalización, en los años 80 ya lo intentó comprando Harris Company, en USA, una cadena de mediana superficie. Y el resultado fue la bancarrota. A partir de ese momento ha intentado la internacionalización sin una dirección clara, salvo en el caso de Portugal, donde abrió una tienda en Lisboa y otra en Oporto. Pero ahí se acaba su internacionalización de gran almacén, pues pensaba entrar en Italia, y después de años de estudio, análisis e intentos, en eso se quedó. Posteriormente lanza Sfera, y es la que sí internacionaliza, aunque tampoco con una línea clara. Pero obviamente, eso no es El Corte inglés.

A este proceso de internacionalización incoherente se suma una entrada en el comercio electrónico tardía y en un número de países reducido. Puede ser que por falta de convencimiento, dado que El Corte Inglés siempre ha entendido que su éxito se centra en el punto de venta, y por lo tanto en la generación de tráfico al mismo, cuando el comercio electrónico lo que produce es precisamente una reducción del tráfico en los puntos de venta tradicionales.

En cuanto al cambio de cultura, parece que lo tiene muy claro “de boquilla”, pues los procesos de entrenamiento de su personal de alto potencial no se concretan o se cortan sin completar el ciclo. Las personas que atienden en los centros, en muchos casos mayores y con cierto aire de prepotencia derivada de un pasado que no existe o de aparente falta de motivación, han convertido el proceso de compra asistida en un trauma para que el que pide que le atiendan.

Y con respecto al modelo de negocio, siguen centrándolo en los valores tradicionales del siglo XX: seguridad, calidad, devolución del dinero, amplitud de gama, etc… pero a un precio superior al referencial del mercado. Luego resulta que empiezan a alquilar espacios para diferentes empresas en sus centros, y dichas empresas colocan a sus propios empleados, que vienen con una cultura que no es necesariamente la de El Corte Inglés. Se trata quizás una medida forzada por la escasez de resultados en sus centros.

Pero lo que tiene que entender El Corte Inglés, como cualquier empresa, es que los problemas estratégicos hay que resolverlos de forma estratégica, y no apagando fuegos. Porque por cada uno que apaga, se abren otros frentes a partir de los rescoldos.

Hay que reseñar que en su momento, cuando en los años 80 la estrategia de internacionalización no les funcionó, cambiaron a una estrategia de Marketing one-to-one que les llevó a convertirse en un éxito espectacular. Ahora su reto y el de su joven Presidente, Dimas Gimeno, es procurar no morir del éxito del pasado. Es decir, redescubrir su modelo de negocio, considerando el mercado del siglo XXI y entendiendo las características de este mercado global y tecnológico, donde la mentalidad low cost y lowxury es fundamental.

En definitiva, espero que nos sigamos sintiendo orgullosos de esta excelente institución durante muchos años. Pero para ello deben emprender, con el tiempo corriendo en su contra, un proceso de cambio estratégico profundo.

El Corte Inglés, ¿un modelo de futuro?

El Corte Inglés

Nadie puede negar que El Corte Inglés ha sido un modelo de éxito. Es más, me atrevería a decir que, además de haber sido exitoso, es un modelo único, pues cuando oigo las comparaciones con Lafayette, Harrods, Bloomingdale´s, Macy´s, etc… me parece que es un intento de compararle con alguien. Por compararle, pero en mi opinión no es comparable. Ya que si bien es cierto que todas son tiendas por departamentos, El Corte Inglés es mucho más que eso.

Precisamente la gran aportación de Isidoro Álvarez ha sido convertir El Corte Inglés en algo más que una tienda por departamentos. Cuando en su momento intentó internacionalizarse dando el salto a los Estados Unidos en los años 80 y no lo consiguieron, en vez de echarse a llorar empezaron a buscar otra forma de incrementar el negocio. Y si no podía ser por la vía de la internacionalización, la buscaron por incrementar la cuota de cliente, es decir, consiguiendo que los clientes pudieran comprar muchas más cosas en El Corte Inglés.

Así comenzó el proceso de diversificación de producto, incorporando las boutiques, la venta de viajes, de seguros, de informática, de muebles, de electricidad, coches, casas, etc… convirtiendo a El Corte Inglés en el centro de compras de la clase media española y de todos los visitantes.

El reto para su sucesor no es, como en otros casos, el de la continuidad, pues el éxito indiscutible de El Corte Inglés es fundamentalmente doméstico y apoyándose en unos argumentos típicos de la clase media del siglo XX. El sucesor de don Isidoro se enfrenta a dos grandes retos:

  1. La internacionalización de verdad.
  2. la adaptación del modelo a la sociedad del low cost, que como sabemos ha venido a reemplazar a la clase media tradicional.

Sólo podemos desear al sucesor todo el éxito y toda la suerte, pues España no podría permitirse el descalabro de una institución que forma parte importantísima de la marca España en el mundo.