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Políticos y directivos, empleados de lujo

Nunca se me olvidará la cara de sorpresa que puso un empleado de Iberia que estaba en el mostrador de tránsito en el Aeropuerto de Barajas. Mi situación era que venía de Londres e iba a Bilbao vía Madrid, pero para el último tramo del viaje, es decir el Madrid-Bilbao, estaba en lista de espera. Y cuando me acerqué al empleado del mostrador de tránsito y le pregunté qué probabilidad tendría de volar en el primer avión, me contestó que no debería tener problemas pues viajaba en business class y tenía tarjeta oro. Y entonces añadió: “salvo que venga algún cargo público a última hora”.

Según me dijo eso, le contesté que yo era ciudadano español y que no iba a aceptar que subiera al avión un empleado mío antes que yo. Se quedó con cara de pánfilo, estaba claro que no había entendido nada, y le tuve que aclarar que los cargos públicos son nuestros empleados y no nuestros dueños, que cobran de nuestros impuestos y deben estar a nuestra disposición y no al revés. Dicho lo cual, parece que lo entendió, la cuestión es que yo volé en el primer avión a Bilbao. Desconozco si llegó algún cargo público o no.

Es algo que siempre me ha sorprendido: cómo cierto tipo de empleado se convierte en dueño por aceptación del público en general. En alguna ocasión, en la Universidad, he planteado qué tendría que hacer un directivo si los resultados no son los esperados, y está intentando tranquilizar a los miembros del consejo de administración para que se mantengan como socios estables de la empresa y no vendan su participación. Y entre las muchas respuestas, una que me suelen dar es que el directivo les ofrezca acciones a los miembros del consejo de administración.

Obviamente, estamos hablando de estudiantes, pero esto nos da una idea de lo que la cultura popular acepta. Igual que en el caso anterior, al cargo público se le acepta como el jefe por parte de los dueños. Al directivo se le acepta como el dueño o empresario, y esto se hace más patente cuando ves que organizaciones como el Círculo de Empresarios realmente tienen un porcentaje muy elevado de directivos, del más alto nivel. Sí, pero directivos.

Por lo tanto, tenemos que volver a las raíces y entender perfectamente quién es quién y qué papel tiene cada uno en la empresa. Ésta tiene dos niveles que debemos diferenciar claramente: un nivel propietario, es decir, los dueños de las empresas, sus accionistas; y un nivel profesional, entre los que se encuentran los directivos, pero éstos son gestores y no dueños, son los que tienen que gestionar, de la forma más acertada y profesional que sepan y puedan, los recursos provistos por los accionistas para, obviamente, conseguir el máximo rendimiento posible.

Los papeles están muy claramente definidos en las empresas. Sin embargo, nos encontramos con que esta realidad queda difuminada en muchos casos. Especialmente en las grandes corporaciones en la vida real, en las que algunos directivos se envuelven en una capa de poder tal que muchas veces parece que fueran los dueños y consideran que la empresa que dirigen es suya. Y nada más lejos de la realidad, pues si bien está fenomenal que la dirijan y gestionen como si fuera suya, en ningún caso pueden creerse propietarios de la misma y adoptar medidas que no les corresponde.

Una forma de resolver este problema puede ser potenciar los consejos de administración con una serie de consejeros profesionales, que no independientes. Pues, como es lógico, todo consejero supuestamente independiente que es nombrado por alguien no puede ser tal, sino que tiene que actuar en función de los intereses del que le ha nombrado y otorgado el puesto.

Por lo tanto, el consejo de administración potenciado por consejeros profesionales debe convertirse en el think tank de la propiedad, debe ser el órgano que se encargue de tomar las decisiones estratégicas de la empresa, y tiene que ser el que defina las reglas maestras que orienten la implantación de las estrategias para alcanzar los objetivos generales establecidos por el consejo de administración. El papel de los directivos y de toda la estructura profesional debe centrarse, por lo tanto, en la implantación de las estrategias definidas por el think tank.

De esta manera, queda perfectamente definido el papel de cada uno en la empresa. Los dueños son los que tienen que preocuparse del largo plazo apoyándose en profesionales de primer nivel. Y los directivos han de gestionar el corto plazo para llevar a cabo las estrategias definidas por los dueños. Lo que les hará aterrizar en muchos casos, y abandonarán la idea de que la empresa es suya. Rotundamente no: la empresa es de los accionistas.

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Trabaja para ti mismo en la empresa

Al poco de empezar a trabajar, mi jefe, un norteamericano de excelente nivel -no por ser norteamericano, sino porque realmente tenía mucho nivel y una dilatada experiencia-, me dijo que tenía que aprender a trabajar para mí mismo, aunque estuviera trabajando en una empresa, y por lo tanto por cuenta ajena.

Eso me hizo reflexionar, y he de reconocer que a lo largo de mi vida fue una máxima que siempre apliqué. Y gracias a ella, las empresas en las que trabajé se beneficiaron ampliamente, pues al ser consciente que trabajaba para mí, mi rendimiento era en general muy por encima de la media. A su vez, yo me beneficiaba porque aprendía y adquiría experiencia mucho más rápidamente que los demás, gracias al esfuerzo extra que estaba realizando al tener claro que estaba trabajando para mí mismo.

Con el paso del tiempo, fui además descubriendo que las empresas van a lo suyo, y las personas cuentan muy poco. Se las utiliza mientras se las necesita, y se prescinde de ellas tan pronto como se puede o las circunstancias lo aconsejan.

En la actualidad, todo esto se extrema debido a la dinámica e hiper-competencia existente en el mercado. Las empresas necesitan el máximo de sus empleados y cuando los necesitan. Porque en un mercado low cost, como sabemos, el precio es la variable clave en la toma de decisiones del cliente, y las empresas no pueden permitirse el lujo de tener a empleados que no estén rindiendo al cien por cien, y no en todo momento necesitan el mismo nivel de recursos.

Con estas premisas, si alguien quiere tener éxito y gozar de una cierta estabilidad, tiene que tener claro que esto es un proceso de dos fases: una primera fase, que podemos denominar de aprendizaje, durante la cual el empleado debe dejarse el pellejo, como si fuera un trabajador autónomo, como una esponja, con los ojos abiertos aprendiendo muchas de las cosas que una empresa puede aprender, para luego poder aplicarlas en la segunda fase.

En esta primera etapa es donde hay que aplicar a rajatabla, como me decía mi jefe, la máxima “trabaja en la empresa para ti”. Es el momento donde hay que aplicar también la frase que me encanta y que repito cada vez más: “trabaja mucho pero inteligentemente”. El trabajo duro con seguridad producirá resultados, con lo que el puesto de trabajo en la empresa en la que estés trabajando, normalmente no debería correr ningún riesgo. Seguro que serás uno de los empleados que se va a mantener estable, aunque la empresa tenga que reducir recursos. Si el rendimiento es excelente y la empresa es normal, lo lógico es que te mantengan en tu puesto.

La segunda parte de la frase, “inteligentemente”, se refiere a que aprendas todo lo que puedas en lo que estás trabajando, y quédate con ello. El conocimiento no te lo puede quitar nadie, por eso es importante ser especialmente generoso en esa etapa. Apúntate como voluntario a participar en todo tipo de iniciativa que se presente, y sigue aprendiendo cosas nuevas que luego puedas aplicar en la segunda fase. Así, lo que estarías haciendo es sacar el máximo partido de una etapa que todos debemos entender que es temporal.

La segunda fase es cuando llegas a ser independiente, llámese autónomo, emprendedor, empresario… El caso es que es cuando tú eres tu propio jefe y pueden depender de ti terceros, es el momento donde tienes que poner en funcionamiento todo lo que has aprendido en la primera etapa.

Lo ideal es que seas tú el que tome la decisión de empezar la segunda etapa, pues será el momento en que te encuentras especialmente preparado para dar este salto. Ya te ves con el conocimiento, la experiencia y probablemente con los recursos que te permiten abordar la fase de autónomo con ciertas garantías y tranquilidad.

Puede darse el caso en el que el momento se precipite, y sea la empresa que, por diferentes razones prescinda de ti. Si no te ves preparado suficientemente, tienes que buscarte otra empresa para seguir aprendiendo. Pero si ya te ves preparado para emprender, aprovecha la indemnización que te han dado para tener la tranquilidad económica, al menos durante un cierto periodo de tiempo. Cuidado con invertir toda la indemnización en el proyecto si no se tiene otra fuente de ingresos, pues puede llegar a ahogarte.

En resumen, en la primera fase trabaja para ti en la empresa, trabajando duro pero inteligentemente, no pierdas ninguna oportunidad de aprender y ten siempre la visión en la segunda fase.

En la segunda fase es donde tienes que poner encima de la mesa todo lo que has aprendido, todas las relaciones que has conseguido y convertir tu proyecto empresarial en tu forma de vida.

Con lo que sea gratis, generosidad extrema

Recientemente, en una institución de mucho prestigio nacional e internacional, me encontré hablando con una persona de la que yo sabía perfectamente su cometido, y que era una secretaria. En un momento dado de la conversación me hizo referencia a su posición, cuyo título era de subdirectora de…. bueno, da igual de qué. El caso es que, en esa institución, habían decidido convertir a las secretarias en subdirectoras. Y ellas estaban encantadas, se sentían importantes.

Simplemente por curiosidad, investigué en la citada institución sobre las diferentes posiciones, y me encontré con que todos eran subdirectores, directores o gerentes. Y todos estaban encantados, se sentían tan importantes que, por ello, dedicaban una cantidad de horas al trabajo mucho más allá de lo que sus salarios justificarían.

La institución en cuestión, o más bien los responsables de la misma, habían descubierto que podían motivar de forma significativa a sus empleados con un incentivo que les salía gratis. Y así empezaron a repartir títulos rimbombantes a diestro y siniestro, que no les suponían ningún coste, y hacían que los empleados se sintieran importantes. Cuanto menos nivel tenían, más importantes se sentían y más dedicación ponían.

Esto me hizo recordar algo que me comentó mi secretaria hace algunos años, cuando era director general en una importante institución financiera. Cuando un día me trajo el café de la mañana y le di las gracias, como no podía ser de otra forma, me comentó que todas las secretarias estaban encantadas conmigo y muy agradecidas. Le pregunté por qué decía eso y a qué se debía ese agradecimiento. Y me respondió que yo era el único director general que cuando llegaba a la oficina saludaba y daba los buenos días o buenas tardes; cuando me marchaba me despedía; y cuando pedía algo, lo hacía por favor y daba las gracias cuando me entregaban o hacían lo que había pedido.

La verdad es que, si en algún momento pedía algo a alguna de las secretarias que no eran la mía, observé que normalmente dejaban inmediatamente lo que estaban haciendo, y siempre con toda diligencia, hacían lo que les había pedido, y en general con el trabajo bien hecho. Yo no había dado importancia al asunto, pues pensaba que era debido a mi posición. Pero después del comentario de mi secretaria, me di cuenta de que no hacían lo mismo con todos los directivos, sino que realmente yo era el único con el que se comportaban con esa diligencia, eficacia y agrado.

La verdad es que me sorprendió, porque realmente lo único que yo estaba haciendo era comportarme como me habían enseñado: con respeto y educación hacia todo el mundo. Y el esfuerzo que tenía que realizar era nulo, además de que el coste que me suponía era cero.

Esto me hizo pensar, y me di cuenta de que la pirámide de Maslow es una de las teorías de motivación más acertadas. Si bien las personas inicialmente buscan cubrir sus necesidades durante el máximo tiempo posible (cubrir las necesidades fisiológicas y tener seguridad), también les gusta que se les reconozca, se les estime y se les respete. Y lo más importante es que, si bien los primeros niveles de la pirámide de Maslow implican un coste, para el resto de niveles hay muchas otras cosas que se pueden hacer sin coste o con un coste ridículo.

Si analizamos lo que se puede hacer, sin coste, para motivar a las personas, hay muchas acciones que están relacionadas con la buena educación. Es decir, que sólo comportándose de forma educada podemos llegar a incentivar a las personas que colaboran con nosotros, consiguiendo así un mayor rendimiento. Para desplegar esta forma gratuita de motivación, si no se ha obtenido esta forma de actuar -educada, quiero decir- por los motivos que sea, es importante ir entrenándose para convertirlo en un hábito.

Este entrenamiento debe empezar desde que te levantas por la mañana. A ser posible, saludando a tu pareja con simpatía. No vale eso de decir que uno tiene un mal despertar, eso lo podemos aceptar en los niños pequeños, pero en los mayores es simple falta de educación. Luego, seguir saludando a los vecinos en el ascensor, ceder el paso o abrir la puerta, etc… Y cuando se llega a la oficina, es seguro que en un periodo de tiempo razonable el comportamiento educado y motivador será el comportamiento natural, lo que se traducirá en una mayor satisfacción y rendimiento de los empleados. Y todo ello gratis.

Por lo tanto, seamos generosos con todo lo que es gratis. Ya sean títulos como los que daba aquella institución, o trato correcto y educado, lo que produce en las personas es una sensación de sentirse importantes y respetados. Y, consecuentemente, su rendimiento se incrementará.

Trabajo duro pero inteligente

Desde hace muchas décadas, frases como “trabajamos duro”, “trabajamos duro para ti”, etc… han sido uno de los lemas típicos de las empresas. Sin ir más lejos, los empleados de una de las empresas multinacionales más importantes de alquiler de coches del mundo, llevaban una chapa en la que se leía “we are working hard”.

Y es cierto que, en muchas empresas, la mayoría de los empleados trabajan muy duro y hasta incluso en exceso. Pero la pregunta es si realmente ese trabajo duro da los frutos deseados o, por el contrario, lo único que hace es generar frustración entre las personas que presumen de trabajar mucho

¿Por qué el trabajo duro puede producir frustración? Pues muy simple: porque el trabajo duro continuado o más bien excesivamente duro de forma continuada, y durante un período demasiado largo de tiempo, puede provocar errores. Y estos errores se incrementan cuanto más tiempo pasa y más cansados se encuentran los empleados.

Recuerdo una empresa que contaba con una plantilla de gente muy joven y que se jactaba de la cantidad de horas que dedicaban todos al trabajo, la velocidad a la que trabajaban y su capacidad -o más bien supuesta capacidad- para hacer de todo. Lo que, según decían los directivos, demuestra que están extraordinariamente orgullosos de trabajar en esta empresa.

Pero la realidad es que la sensación de frustración de los empleados era enorme, pues el nivel de “re-trabajo”, es decir, de trabajo que tenían que repetir para resolver los problemas creados por errores cometidos en la ejecución a la primera, era altísimo, en torno al 80%. Es decir, que aproximadamente el 80% de su tiempo lo dedicaban a reparar los errores que habían cometido y sólo un 20% de su tiempo lo podían dedicar a realizar actividades nuevas y creativas.

¿Por qué cometían tantos errores? Si, en principio, eran personal con un nivel de preparación alto o cuando menos adecuado para los puestos que ocupaban, y además empezaban con mucha ilusión, pues la empresa gozaba de una excelente imagen en el mercado

La respuesta está precisamente analizando aquello por lo que los directivos demostraban tanto orgullo. Lo primero era la dedicación, se jactaban de que todos los empleados estaban trabajando muchas más horas de lo que en principio tenían que trabajar. Yo no estoy en contra del trabajo duro, pues ha sido la forma del a que he trabajado toda mi vida. Pero un exceso de trabajo de forma continuada al final acaba produciendo cansancio y, consecuentemente, las posibilidades de cometer errores se incrementan de manera importante. Por lo tanto, se habían metido en una espiral muy peligrosa, pues cuanto más trabajaban, más errores cometían y más re-trabajo tenían que realizar.

El segundo punto del que se jactaban era que todos eran capaces de hacer de todo. Y sí, claro, era cierto, pero unas cosas, donde tenían más conocimientos y preparación, las hacían bien, otras regular, otras mal y otras rematadamente mal. Y debido a lo que hemos comentado en el párrafo anterior, los porcentajes iban cada vez a peor, es decir, una parte de las cosas que hacían bien, debido al cansancio, empezaban a hacerlas regular, una parte de las regular pasaban a mal y de mal a rematadamente mal.

Y por fin, el último punto del que se jactaban los directivos era la velocidad a la que hacían las cosas. Pues sí, bien, en el mundo de los servicios hay que trabajar en ciertos momentos a gran velocidad, respondiendo en tiempo real. Pero cuando el trabajo es intelectual, hay que tener siempre un tiempo de reflexión, aunque sea muy breve, porque no se debe actuar de forma irreflexiva.

El resultado es el que ya hemos anticipado: la frustración generalizada, el desánimo y, en algunos casos, el complejo de ser un inútil ante tanto error, llegando incluso a la depresión.

La solución a esta situación es fácil. Se trata de poner inteligencia en el trabajo, tener claro qué es lo que hay que hacer, cómo hay que hacerlo, cuándo hay que hacerlo y cuáles son los objetivos. Y, por supuesto, hacer cada uno lo que tiene que hacer, para lo que está mejor preparado y para lo que normalmente se le habrá contratado. Esto se traducirá en que los resultados del trabajo serán buenos y estimulantes, reduciendo el re-trabajo e incrementando el trabajo creativo y de valor.

Adicionalmente al trabajo inteligente, el trabajo duro provocará resultados excepcionales como resultado del trabajo de cada empleado, y eso provocará que la empresa consiga resultados extraordinarios, dentro de un ambiente ilusionante, donde la gente se sienta de verdad orgullosa de lo que está haciendo y donde lo está haciendo. Esto es, de su trabajo y de su empresa.

Si este paradigma lo trasladamos al mundo del autónomo, que todos sabemos que requiere un plus de esfuerzo y donde el trabajo duro se da por sentado, ponerle inteligencia al trabajo es absolutamente clave para la supervivencia. Es decir, “trabaja duro pero inteligentemente”.

Establecer objetivos claros; tener claro lo que hay que hacer para conseguir esos objetivos, cuándo tenemos que alcanzarlo para medir el nivel de trabajo duro necesario; tener claro los recursos con los que contamos y utilizarlos adecuadamente; y, si no sabemos, buscar ayuda, recurrir a la colaboración de alguien que pueda ayudarnos.

Recordemos, pues, que la frase “we are working hard” es una buena frase publicitaria. Pero el lema interno debe ser “we are working hard, but smart”.

Gestión plebiscitaria vs gestión profesional

Buzón de sugerencias

Una iniciativa que está ahora muy en boga y que me ha dado pie a reflexionar sobre el particular en el mundo de la empresa: la de habilitar una web para que los individuos -empleados, ciudadanos…- aporten sus ideas, de manera que las que sean apoyadas por un número considerable y determinado de individuos, se llevarán a cabo.

Si al final la gestión es plebiscitaria, ¿para qué se necesitan gestores? Con simples coordinadores de plebiscitos y/o community managers sería más que suficiente. Entonces, en vez de pagar cantidades importantes a gestores que no gestionan, lo que habría que hacer sería pagar una cantidad correcta a administrativos o técnicos que realizaran esa coordinación. A veces, con esa “figura clave” en el desarrollo de la empresa que es el becario, sería suficiente.

Cuando se habla de escuchar a todo el mundo, no hay que llamarse a engaño. Escuchar y conseguir ideas sí, sin duda, pero luego la puesta en marcha de la mismas tiene que pasar por un análisis riguroso realizado por personas con el conocimiento suficiente de técnica, economía y de gestión, a fin de ver su viabilidad. Y nunca puede ser con carácter plebiscitario, ya que en ese caso se pueden tomar decisiones sin una base sólida, y normalmente suelen ser equivocadas por falta de conocimiento técnico y de gestión por parte de las personas que opinan y votan.

En España hubo hace años una iniciativa con resultados magníficos en la fábrica de Opel en Figueruelas (Zaragoza), donde se estableció un buzón de sugerencias interno, dotándolo de la infraestructura y recursos necesarios como para hacer un buen trabajo. Todo ello acompañado de una excelente política de recursos humanos y de premios y compensaciones, a nivel individual y global, en función de las contribuciones y su efectividad. Cuando las cosas se hacen profesionalmente, los resultados suelen ser buenos.

Insisto en el tema: la gestión no puede ser plebiscitaria porque ello oculta una auténtica incompetencia. La excelencia en la gestión se centra en escuchar, estimulando la comunicación, donde un buzón de sugerencias bien gestionado puede ser una herramienta excelente. A continuación, se trata de evaluar, intentando comprobar la viabilidad de la implantación de la idea, una evaluación que debe ser a nivel técnico, a nivel económico y a nivel de gestión. Y cuando se vea la viabilidad en las tres dimensiones, es cuando se debe empezar a trabajar en la implantación.

Una vez implantada la idea o propuesta, hay que hacer un seguimiento exhaustivo para ver si realmente se está produciendo la mejora esperada en los resultados, y articular la forma de compartir la mejora en los mismos: una parte para la institución, otra parte para la fuente de la idea o propuesta, y otra para el conjunto del personal de la empresa o de los ciudadanos.

En cuanto al tiempo en el que tiene que producirse el intercambio de comunicación entre la fuente y la Institución, existen una serie de recomendaciones, según mi experiencia a partir de una serie de proyectos.

Cuando alguien envía una propuesta, debe encontrarse con una respuesta de agradecimiento en tiempo real, en la que se le advierta que en un plazo determinado (aconsejable una semana, máximo un mes) se le comentará sobre la viabilidad o conveniencia de implantación de su propuesta.

Dentro de ese periodo de tiempo, se le debe enviar el comunicado en el que se le debe indicar si se va a poner en marcha o no. En caso negativo, hay que indicar las razones o dar algunas razones creíbles, agradecer de nuevo la propuesta y animar a que envíe más.

En caso positivo, indicárselo, adelantarle las líneas en las que se va a actuar e incluso involucrarle si tiene sentido en la implantación del proyecto. Además de compensarle de alguna manera, en modo económico, simbólico o ambos.

En definitiva, profesionalidad por encima de todo. Gestionar escuchando, evaluando profesionalmente, implantando si procede, agradeciendo y compensando.

El mundo dominado por las máquinas

The Science Museum Unveils Their Latest Exhibition "Robotville" Displaying The Most Cutting Edge In European Design

El año pasado, una compañía de capital riesgo coreana incorporó un robot a su comité de dirección, con capacidad de voto; la empresa Foxconn puso en marcha una prueba que consistía en reemplazar a 2.000 trabajadores por una nueva máquina…

Desde hace varias décadas, las máquinas han ido ganando terreno al ser humano. Cada vez acaparan más puestos de trabajo en detrimento de los trabajadores. Hasta ahora, los puestos que estaban en el punto de mira de las máquinas eran los que realizaban fundamentalmente trabajos físicos con movimientos repetitivos. Pero ahora ya han empezado a ocupar posiciones donde el conocimiento es la base del trabajo.

Los sistemas expertos, basándose en redes neuronales y deep learning, gracias a la capacidad de almacenamiento y de proceso de los equipos de computación actuales, empiezan a llamar a la puerta del trabajo directivo. Por lo tanto, son un nuevo competidor en los procesos de head hunting.

En este proceso se empieza a producir una selección natural, en la que los más dotados y preparados intelectualmente serán los que estén en la cúpula de la sociedad, controlando las máquinas o estableciendo los planes de acción de la fuerza cibernética.

El problema de la economía basada en esta estructura se concretará en un 80% de personas sin trabajo. Esto es, a priori, sin renta y sin ocupación. El reto será dotarlas de renta, pues si no el mundo sería inmanejable y además no tendría sentido producir, pues no habría clientes.

La cuestión es cómo distribuir esa renta: ¿igual para todos o estableciendo diferentes niveles? Y si se consideran diferentes niveles, ¿cuál sería el criterio o los criterios para establecerlos? ¿Podríamos hablar de la desaparición del capitalismo y la aparición de una especie de comunismo cibernético?

Pero el problema no termina ahí, pues todavía nos quedaría el segundo reto: dar ocupación a esas personas. Ya que la raza humana, según ciertos estudios, cuando no tiene nada que hacer se vuelve más agresiva.

Así, el reto para un futuro premio Nobel será dar solución a la situación, creando un sistema que nos facilite superarla. Es un asunto que urge resolver, y el tiempo empieza a correr en nuestra contra.

Empleados que ¿apoyan? a emprendedores

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Recientemente he estado involucrado en una serie de proyectos de emprendimiento, y nos hemos puesto en contacto con una serie de grandes empresas que anunciaban a bombo y platillo su comprometido soporte a los emprendedores. Y la sorpresa ha sido mayúscula: ninguna de ellas estaba dispuesta a invertir ni un euro.

Ante mi sorpresa, les pregunté en qué consistía el apoyo a los emprendedores que tanto anunciaban. Y me encontré con la sorpresa de que tal apoyo lo centraban en que técnicos o mandos intermedios de la empresa dieran soporte en términos de consejos, orientación y eso que tanto gusta, coaching, al emprendedor.

Es decir, que personas que no han emprendido en su vida y por eso se han convertido en empleados, auténticos dominadores de la burocracia de las grandes corporaciones, iban a “ayudar” y “orientar” a los emprendedores en situación de start up puro. ¿A qué…?

Ante mi sorpresa, me soltaron un rollo de bastantes minutos, después del cual concluí en que, efectivamente, les iban a enseñar a hacer papeles, informes, reportes o como quieran llamarles. Es decir, les iban a enseñar a burocratizar una start up, idea brillante para ahogar cualquier iniciativa. No tienen suficiente con ahogar a su propia empresa, sino que buscan jóvenes inocentes a los que desesperar preparando formularios en vez de impulsarles y animarles a que lleven adelante sus ideas, convirtiéndolas en un proyecto empresarial.

En todas la conversaciones, cuando se hablaba del apartado económico, más bien no se hablaba, pues en este punto o directamente hacían mutis por el forro, o bien volvían a insistir en enseñarles cómo rellenar los formularios para pedir un crédito. Todo ello sin ninguna sensibilidad sobre el hecho de que, por muy emprendedor que sea, no se le puede exigir que hipoteque el resto de su vida y no le llegue ni para comer.

Si queremos ayudar a los emprendedores de verdad, hay que animarles a que conviertan en realidad sus ideas; apoyándoles económicamente y minimizando la importancia de la burocracia; orientándoles desde el punto de vista estratégico y convirtiéndose en asesores bajo demanda.