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Trabajo duro pero inteligente

Desde hace muchas décadas, frases como “trabajamos duro”, “trabajamos duro para ti”, etc… han sido uno de los lemas típicos de las empresas. Sin ir más lejos, los empleados de una de las empresas multinacionales más importantes de alquiler de coches del mundo, llevaban una chapa en la que se leía “we are working hard”.

Y es cierto que, en muchas empresas, la mayoría de los empleados trabajan muy duro y hasta incluso en exceso. Pero la pregunta es si realmente ese trabajo duro da los frutos deseados o, por el contrario, lo único que hace es generar frustración entre las personas que presumen de trabajar mucho

¿Por qué el trabajo duro puede producir frustración? Pues muy simple: porque el trabajo duro continuado o más bien excesivamente duro de forma continuada, y durante un período demasiado largo de tiempo, puede provocar errores. Y estos errores se incrementan cuanto más tiempo pasa y más cansados se encuentran los empleados.

Recuerdo una empresa que contaba con una plantilla de gente muy joven y que se jactaba de la cantidad de horas que dedicaban todos al trabajo, la velocidad a la que trabajaban y su capacidad -o más bien supuesta capacidad- para hacer de todo. Lo que, según decían los directivos, demuestra que están extraordinariamente orgullosos de trabajar en esta empresa.

Pero la realidad es que la sensación de frustración de los empleados era enorme, pues el nivel de “re-trabajo”, es decir, de trabajo que tenían que repetir para resolver los problemas creados por errores cometidos en la ejecución a la primera, era altísimo, en torno al 80%. Es decir, que aproximadamente el 80% de su tiempo lo dedicaban a reparar los errores que habían cometido y sólo un 20% de su tiempo lo podían dedicar a realizar actividades nuevas y creativas.

¿Por qué cometían tantos errores? Si, en principio, eran personal con un nivel de preparación alto o cuando menos adecuado para los puestos que ocupaban, y además empezaban con mucha ilusión, pues la empresa gozaba de una excelente imagen en el mercado

La respuesta está precisamente analizando aquello por lo que los directivos demostraban tanto orgullo. Lo primero era la dedicación, se jactaban de que todos los empleados estaban trabajando muchas más horas de lo que en principio tenían que trabajar. Yo no estoy en contra del trabajo duro, pues ha sido la forma del a que he trabajado toda mi vida. Pero un exceso de trabajo de forma continuada al final acaba produciendo cansancio y, consecuentemente, las posibilidades de cometer errores se incrementan de manera importante. Por lo tanto, se habían metido en una espiral muy peligrosa, pues cuanto más trabajaban, más errores cometían y más re-trabajo tenían que realizar.

El segundo punto del que se jactaban era que todos eran capaces de hacer de todo. Y sí, claro, era cierto, pero unas cosas, donde tenían más conocimientos y preparación, las hacían bien, otras regular, otras mal y otras rematadamente mal. Y debido a lo que hemos comentado en el párrafo anterior, los porcentajes iban cada vez a peor, es decir, una parte de las cosas que hacían bien, debido al cansancio, empezaban a hacerlas regular, una parte de las regular pasaban a mal y de mal a rematadamente mal.

Y por fin, el último punto del que se jactaban los directivos era la velocidad a la que hacían las cosas. Pues sí, bien, en el mundo de los servicios hay que trabajar en ciertos momentos a gran velocidad, respondiendo en tiempo real. Pero cuando el trabajo es intelectual, hay que tener siempre un tiempo de reflexión, aunque sea muy breve, porque no se debe actuar de forma irreflexiva.

El resultado es el que ya hemos anticipado: la frustración generalizada, el desánimo y, en algunos casos, el complejo de ser un inútil ante tanto error, llegando incluso a la depresión.

La solución a esta situación es fácil. Se trata de poner inteligencia en el trabajo, tener claro qué es lo que hay que hacer, cómo hay que hacerlo, cuándo hay que hacerlo y cuáles son los objetivos. Y, por supuesto, hacer cada uno lo que tiene que hacer, para lo que está mejor preparado y para lo que normalmente se le habrá contratado. Esto se traducirá en que los resultados del trabajo serán buenos y estimulantes, reduciendo el re-trabajo e incrementando el trabajo creativo y de valor.

Adicionalmente al trabajo inteligente, el trabajo duro provocará resultados excepcionales como resultado del trabajo de cada empleado, y eso provocará que la empresa consiga resultados extraordinarios, dentro de un ambiente ilusionante, donde la gente se sienta de verdad orgullosa de lo que está haciendo y donde lo está haciendo. Esto es, de su trabajo y de su empresa.

Si este paradigma lo trasladamos al mundo del autónomo, que todos sabemos que requiere un plus de esfuerzo y donde el trabajo duro se da por sentado, ponerle inteligencia al trabajo es absolutamente clave para la supervivencia. Es decir, “trabaja duro pero inteligentemente”.

Establecer objetivos claros; tener claro lo que hay que hacer para conseguir esos objetivos, cuándo tenemos que alcanzarlo para medir el nivel de trabajo duro necesario; tener claro los recursos con los que contamos y utilizarlos adecuadamente; y, si no sabemos, buscar ayuda, recurrir a la colaboración de alguien que pueda ayudarnos.

Recordemos, pues, que la frase “we are working hard” es una buena frase publicitaria. Pero el lema interno debe ser “we are working hard, but smart”.

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Gestión plebiscitaria vs gestión profesional

Buzón de sugerencias

Una iniciativa que está ahora muy en boga y que me ha dado pie a reflexionar sobre el particular en el mundo de la empresa: la de habilitar una web para que los individuos -empleados, ciudadanos…- aporten sus ideas, de manera que las que sean apoyadas por un número considerable y determinado de individuos, se llevarán a cabo.

Si al final la gestión es plebiscitaria, ¿para qué se necesitan gestores? Con simples coordinadores de plebiscitos y/o community managers sería más que suficiente. Entonces, en vez de pagar cantidades importantes a gestores que no gestionan, lo que habría que hacer sería pagar una cantidad correcta a administrativos o técnicos que realizaran esa coordinación. A veces, con esa “figura clave” en el desarrollo de la empresa que es el becario, sería suficiente.

Cuando se habla de escuchar a todo el mundo, no hay que llamarse a engaño. Escuchar y conseguir ideas sí, sin duda, pero luego la puesta en marcha de la mismas tiene que pasar por un análisis riguroso realizado por personas con el conocimiento suficiente de técnica, economía y de gestión, a fin de ver su viabilidad. Y nunca puede ser con carácter plebiscitario, ya que en ese caso se pueden tomar decisiones sin una base sólida, y normalmente suelen ser equivocadas por falta de conocimiento técnico y de gestión por parte de las personas que opinan y votan.

En España hubo hace años una iniciativa con resultados magníficos en la fábrica de Opel en Figueruelas (Zaragoza), donde se estableció un buzón de sugerencias interno, dotándolo de la infraestructura y recursos necesarios como para hacer un buen trabajo. Todo ello acompañado de una excelente política de recursos humanos y de premios y compensaciones, a nivel individual y global, en función de las contribuciones y su efectividad. Cuando las cosas se hacen profesionalmente, los resultados suelen ser buenos.

Insisto en el tema: la gestión no puede ser plebiscitaria porque ello oculta una auténtica incompetencia. La excelencia en la gestión se centra en escuchar, estimulando la comunicación, donde un buzón de sugerencias bien gestionado puede ser una herramienta excelente. A continuación, se trata de evaluar, intentando comprobar la viabilidad de la implantación de la idea, una evaluación que debe ser a nivel técnico, a nivel económico y a nivel de gestión. Y cuando se vea la viabilidad en las tres dimensiones, es cuando se debe empezar a trabajar en la implantación.

Una vez implantada la idea o propuesta, hay que hacer un seguimiento exhaustivo para ver si realmente se está produciendo la mejora esperada en los resultados, y articular la forma de compartir la mejora en los mismos: una parte para la institución, otra parte para la fuente de la idea o propuesta, y otra para el conjunto del personal de la empresa o de los ciudadanos.

En cuanto al tiempo en el que tiene que producirse el intercambio de comunicación entre la fuente y la Institución, existen una serie de recomendaciones, según mi experiencia a partir de una serie de proyectos.

Cuando alguien envía una propuesta, debe encontrarse con una respuesta de agradecimiento en tiempo real, en la que se le advierta que en un plazo determinado (aconsejable una semana, máximo un mes) se le comentará sobre la viabilidad o conveniencia de implantación de su propuesta.

Dentro de ese periodo de tiempo, se le debe enviar el comunicado en el que se le debe indicar si se va a poner en marcha o no. En caso negativo, hay que indicar las razones o dar algunas razones creíbles, agradecer de nuevo la propuesta y animar a que envíe más.

En caso positivo, indicárselo, adelantarle las líneas en las que se va a actuar e incluso involucrarle si tiene sentido en la implantación del proyecto. Además de compensarle de alguna manera, en modo económico, simbólico o ambos.

En definitiva, profesionalidad por encima de todo. Gestionar escuchando, evaluando profesionalmente, implantando si procede, agradeciendo y compensando.

El mundo dominado por las máquinas

The Science Museum Unveils Their Latest Exhibition "Robotville" Displaying The Most Cutting Edge In European Design

El año pasado, una compañía de capital riesgo coreana incorporó un robot a su comité de dirección, con capacidad de voto; la empresa Foxconn puso en marcha una prueba que consistía en reemplazar a 2.000 trabajadores por una nueva máquina…

Desde hace varias décadas, las máquinas han ido ganando terreno al ser humano. Cada vez acaparan más puestos de trabajo en detrimento de los trabajadores. Hasta ahora, los puestos que estaban en el punto de mira de las máquinas eran los que realizaban fundamentalmente trabajos físicos con movimientos repetitivos. Pero ahora ya han empezado a ocupar posiciones donde el conocimiento es la base del trabajo.

Los sistemas expertos, basándose en redes neuronales y deep learning, gracias a la capacidad de almacenamiento y de proceso de los equipos de computación actuales, empiezan a llamar a la puerta del trabajo directivo. Por lo tanto, son un nuevo competidor en los procesos de head hunting.

En este proceso se empieza a producir una selección natural, en la que los más dotados y preparados intelectualmente serán los que estén en la cúpula de la sociedad, controlando las máquinas o estableciendo los planes de acción de la fuerza cibernética.

El problema de la economía basada en esta estructura se concretará en un 80% de personas sin trabajo. Esto es, a priori, sin renta y sin ocupación. El reto será dotarlas de renta, pues si no el mundo sería inmanejable y además no tendría sentido producir, pues no habría clientes.

La cuestión es cómo distribuir esa renta: ¿igual para todos o estableciendo diferentes niveles? Y si se consideran diferentes niveles, ¿cuál sería el criterio o los criterios para establecerlos? ¿Podríamos hablar de la desaparición del capitalismo y la aparición de una especie de comunismo cibernético?

Pero el problema no termina ahí, pues todavía nos quedaría el segundo reto: dar ocupación a esas personas. Ya que la raza humana, según ciertos estudios, cuando no tiene nada que hacer se vuelve más agresiva.

Así, el reto para un futuro premio Nobel será dar solución a la situación, creando un sistema que nos facilite superarla. Es un asunto que urge resolver, y el tiempo empieza a correr en nuestra contra.

Empleados que ¿apoyan? a emprendedores

leadership concept on white background. Isolated 3D image

Recientemente he estado involucrado en una serie de proyectos de emprendimiento, y nos hemos puesto en contacto con una serie de grandes empresas que anunciaban a bombo y platillo su comprometido soporte a los emprendedores. Y la sorpresa ha sido mayúscula: ninguna de ellas estaba dispuesta a invertir ni un euro.

Ante mi sorpresa, les pregunté en qué consistía el apoyo a los emprendedores que tanto anunciaban. Y me encontré con la sorpresa de que tal apoyo lo centraban en que técnicos o mandos intermedios de la empresa dieran soporte en términos de consejos, orientación y eso que tanto gusta, coaching, al emprendedor.

Es decir, que personas que no han emprendido en su vida y por eso se han convertido en empleados, auténticos dominadores de la burocracia de las grandes corporaciones, iban a “ayudar” y “orientar” a los emprendedores en situación de start up puro. ¿A qué…?

Ante mi sorpresa, me soltaron un rollo de bastantes minutos, después del cual concluí en que, efectivamente, les iban a enseñar a hacer papeles, informes, reportes o como quieran llamarles. Es decir, les iban a enseñar a burocratizar una start up, idea brillante para ahogar cualquier iniciativa. No tienen suficiente con ahogar a su propia empresa, sino que buscan jóvenes inocentes a los que desesperar preparando formularios en vez de impulsarles y animarles a que lleven adelante sus ideas, convirtiéndolas en un proyecto empresarial.

En todas la conversaciones, cuando se hablaba del apartado económico, más bien no se hablaba, pues en este punto o directamente hacían mutis por el forro, o bien volvían a insistir en enseñarles cómo rellenar los formularios para pedir un crédito. Todo ello sin ninguna sensibilidad sobre el hecho de que, por muy emprendedor que sea, no se le puede exigir que hipoteque el resto de su vida y no le llegue ni para comer.

Si queremos ayudar a los emprendedores de verdad, hay que animarles a que conviertan en realidad sus ideas; apoyándoles económicamente y minimizando la importancia de la burocracia; orientándoles desde el punto de vista estratégico y convirtiéndose en asesores bajo demanda.

“Work hard, but smart”

Work hard...II

Cuántas veces hemos oído en el mundo empresarial que hay que trabajar mucho y duro, o que trabajamos mucho y duro, y esto me recuerda un tipo de clasificación que hacía el mariscal Montgomery sobre los diferentes componentes de un ejército.

Montgomery clasificaba a estos utilizando dos variables: el nivel de inteligencia y preparación por un lado; y el nivel de esfuerzo y trabajo por otro. Y así decía que él quería como generales a los vagos pero inteligentes, para intendencia a los listos y trabajadores, y como soldados a los tontos vagos. Mientras, le encantaría que el ejército enemigo tuviera soldados tontos pero muy trabajadores.

Si lo trasladamos al mundo de la empresa, nos encontraríamos con que los directivos deberían ser personas que se dediquen a pensar y a crear el entorno que facilite que sus colaboradores trabajen obteniendo el mayor rendimiento posible.

Los mandos intermedios deberían ser personas inteligentes y preparadas para gestionar el día a día, clave para garantizar el futuro de la empresa, pues si no hay corto no habrá largo plazo; muy trabajadores, pues el día a día de la empresa requiere una gran actividad y la superación de las situaciones habituales no previstas, que la experiencia nos dice que en muchos casos la excepción es la regla, que se debe en parte a la imperfección en el diseño de los procesos.

Por fin hablaríamos del personal que tiene que ejecutar las actividades en los procesos diseñados. Y si bien el planteamiento sería que el perfil debería ser de personas con un nivel de preparación “bajo”, deberían ser bien disciplinadas, que cumplieran con las normas y las instrucciones que se les da. Pero en ningún caso que tomaran iniciativas que no les corresponde, es decir, previniéndose del dicho “no hay nada peor que un tonto con iniciativas”, pues lo único que podrían hacer sería dilapidar los recursos de la empresa.

En el caso de empresas industriales, puede que este planteamiento esté muy próximo a lo que se precisa. Pero en el caso de las empresas de servicios, el perfil de los trabajadores puede variar y debería pedírseles que tuvieran ciertas iniciativas. Si bien también podríamos aceptar que el trabajador en una empresa de servicios pudiera ser asimilado a un mando intermedio en una empresa industrial.

En definitiva, el trabajo duro está siempre presente aunque en diferentes formas, pues cuando Montgomery se refiere a vago, lo hace refiriéndose a actividad física, pero no intelectual. De tal forma que podríamos decir que la alta dirección debe realizar un gran esfuerzo intelectual, los mandos intermedios deben realizar un gran esfuerzo en el mix intelectual y de actividad y, finalmente, los trabajadores deben realizar un gran esfuerzo de actividad.

Es decir, que cada uno tienen que hacer lo que tiene que hacer y de la mejor forma posible. Por lo tanto el trabajo duro es necesario, pero la inteligencia en el mismo es la clave del éxito.

La empresa como comunidad de empresarios

Comunidad empresarios

Tradicionalmente, la empresa ha sido una comunidad de asalariados o empleados que perciben una remuneración por el trabajo que realizan. En algunos casos trabajo de dudoso valor para la propia empresa, en otros casos incluso reciben el salario sin tener una carga de trabajo que lo justifique. Y en otras ocasiones, para justificar su presencia en la empresa se inventan actividades, a veces simplemente burocráticas, que lo único que producen es un incremento en los costes, una complicación en los procesos y un retraso en el proceso de toma de decisiones.

Las empresas en la actualidad no pueden soportar una carga de este tipo para poder competir en un mercado hiper-competitivo como es el mercado actual. Por lo tanto, tienen que transformarse y convertirse en una comunidad de empresarios que aporten valor y reciban la contraprestación correspondiente, de acuerdo al valor que están aportando y en definitiva al valor que aporta su propio negocio al negocio global de la empresa nodriza.

El siglo XXI, las empresas tradicionales deben convertirse en empresas nucleares absolutamente especializadas, y entre todas configurando proyectos empresariales como transformación de la tradicional gran empresa o corporación.

Veamos por ejemplo el caso de los bancos, y en concreto su negocio minorista, que tiene dos partes fundamentales, como todos los negocios: la parte de conocimiento y estrategia y la parte táctica u operativa. Si nos centramos en la parte táctica, tradicionalmente ha estado compuesta por la red de sucursales, es decir, por un montón de “tiendas” donde antes sólo se hacían operaciones, de hecho hemos asistido a muchos intentos de convertirlos en auténticos puntos de venta, con mayor o menor fortuna.

Una de las razones por las que no ha funcionado como auténtico motor de negocio es por la falta de incentivo real de algunos empleados de esas sucursales, quienes al tener un salario garantizado, su esfuerzo y consecuentemente su eficiencia, ha podido ser cuestionada.

Una red de franquicias

¿Qué sucedería si convirtiéramos a las sucursales en una red de franquicias? A los directores de la sucursal en empresarios franquiciados, y al personal de la sucursal en socios del franquiciado. En ese momento se acabaría la garantía del salario y todo el personal de las sucursales, ahora franquicias, tendrían que trabajar no para justificarse ante sus jefes, sino para conseguir su salario.

Evidentemente, todo esto debe ir soportado por unos servicios centrales extraordinarios que realicen una excelente labor estratégica, un plan de formación continua a los franquiciados impecable, una integración entre todos basado en las TIC, y además que reconozcan la complejidad de gestión que significa el modelo.

De esta forma, el resultado será que todas las sucursales “vivas” de la red deben dar beneficios, pues en caso contrario sus dueños se verían obligados a cerrarla. De esta forma se conseguiría establecer una red de sucursales absolutamente optimizada, donde todas y cada una de ellas darían beneficio, como fue el caso del Bank One en Estados Unidos. El futuro de la banca minorista pasa por convertir a sus directores de sucursal en empresarios o reemplazar a las sucursales por un sistema de autoservicio en la parte operativa, apoyándose intensivamente en las TIC y plataformas centrales.

Líneas aéreas

Si vamos al sector de las líneas aéreas, nos encontramos con que, muy especialmente las líneas denominadas de bandera, están sufriendo de manera importante para equilibrar su cuentas de resultados, pues el mercado es cada vez más competitivo, el producto se ha convertido en un commodity y, por lo tanto, los márgenes son cada vez más bajos. Si a ello le unimos los comportamientos de compra de la nueva clase social, la del low cost que viene a reemplazar a la clase media y su accesibilidad a la información a través de comparadores de precios, su situación es evidentemente muy complicada. Así, están planteando una forma de venta que sólo produce la repulsa o el malestar de los clientes, pues por muy “low cost” que se actúe, la gente quiere ser tratada como “ricos”.

Imaginemos que planteamos una empresa en la que, en vez de tener tantos empleados como tienen en la actualidad con sus salarios fijos y en algunos casos enormemente elevados, convertimos a una parte importante de ellos en empresarios. Como antes mencionamos en el caso de la banca, podemos, de forma simple, establecer una división entre la componente estratégica y la componente táctica.

La componente estratégica, esto es, la planificación, la reserva de slots, las negociaciones con diferentes organismos nacionales e internacionales  junto con la selección, homologación, entrenamiento y seguimiento del resto de los componentes del proyecto empresarial, deberían mantenerse como core de la línea aérea. Pero a partir de aquí, todos los servicios, facturación, catering, handling etc., deberían realizarse a través de empresas especializadas asociadas, no suministradores, que cobraran de forma variable. Es decir, la compañía de facturación cobraría un tanto por pasajero facturado, las de catering una cantidad por cada comida o bebida suministrada, la de handling una cantidad por cada bulto manejado, y así sucesivamente.

Pero llegamos al punto clave: ¿qué hacemos con la flota? Una de las componentes de la aerolínea que supone mayores costes, pues a los costes del avión, combustible, etc. hay que añadir unos muy altos costes de personal.

¿Qué pasaría si convertimos a los pilotos y al personal de vuelo en empresarios? Cada avión puede ser lo equivalente a una franquicia, y los pilotos y el personal de vuelo de ese avión los empresarios, franquiciados a los que se les encarga un número determinado de vuelos sencillos, en el sentido de establecer líneas de ida y vuelta. Así, un franquiciado puede tener como encargo dos vuelos Madrid-Londres-Madrid en el día o cinco vuelos semanales Madrid-Nueva York-Madrid, evitando esos jeroglíficos de que un avión realice en un día el vuelo Madrid-Estambul-Londres y al día siguiente Londres-París-Roma, y así sucesivamente. No sé muy bien la razón de esos jeroglíficos, pero se me viene a la mente la complejidad de los sistemas de producción occidentales apoyados por sistemas MRP o MRPII, comparados con la simplicidad del KAIZEN.

La remuneración de la franquicia debería ser por un mix de pasajero transportado y nivel de satisfacción del mismo. Evidentemente, el modelo de gestión se complica y se deben establecer unas normas y procedimientos de seguridad impecables en cuanto a descansos, adecuación y preparación del personal de la franquicia. Y por supuesto del mantenimiento de los aviones, que sin duda debe ser realizado por la compañía fabricante de los mismos, siguiendo sus recomendaciones de seguridad.

La calidad de servicio, de atención al pasajero, el cumplimiento estricto d normas de seguridad en vuelo, etc. deben ser garantizados y para ello, además de exigir su obligado cumplimiento a los franquiciados, sería recomendable contar con un grupo de auditores que realizaran labores de mistery shopping.

Probablemente hemos repasado un par de sectores donde la conversión de empleados a empresarios no es tan fácil, como es en el caso del textil –Benetton– o el fast foodMcDonald´s Burger King, etc.-, pero sólo hemos querido hacer reflexionar sobre el hecho de que es factible en prácticamente todos los sectores.

La dificultad estriba en el modelo de gestión, pero el premio, una vez superados los sustos, miedos o incertidumbres iniciales, puede llegar a compensar: a las empresas, que podrán incrementar sus beneficios e manera importante, al pasar de una estructura de costes fijos a una estructura de costes variables; a los empleados, que podrán tener su propio negocio, pudiendo hacerlo crecer y su nivel de ingresos no estará determinado por un sueldo sino por su capacidad de gestionar y hacer rentable su negocio; y a los clientes, que podrán beneficiarse de mejores servicios con mejores tarifas.