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Referéndum para todo

Cuando escucho a los políticos que, para temas menores en vez de tomar directamente la decisión, quieren plantear y plantean un referéndum -me da igual si es tradicional o virtual-, hacen que me retuerza en mi sillón y me pregunte para qué se les paga a estos supuestos gestores de los bienes públicos.

En la vida empresarial me he encontrado a directivos que se enorgullecen de que su jefe toma las decisiones en equipo, que su jefe convoca al equipo de dirección para tomar decisiones mancomunadas sobre temas relevantes… Y aquí siempre les pregunto que por qué se paga a los directivos. Y claro, la respuesta es que por las decisiones que toma. Entonces, cuando el jefe toma decisiones mancomunadas con los miembros de su equipo, está también haciendo como los políticos que convocan referéndums para todo. Y eso se llama dejación de funciones.

La diferencia es que, en el caso de los políticos la dejación de funciones se da en cuestiones menores, como es la remodelación de una plazoleta. Las decisiones realmente importantes, como pudiera ser la posible separación de un territorio, sí deberían ser cuestión de un referéndum al que se convocara a todos los afectados.

Sin embargo, en el caso de la empresa, es justo lo contrario. Las decisiones sobre pequeñas cosas las toma cada uno que tenga la competencia correspondiente, y en concreto, las que le corresponde la jefe, las toma el jefe. Pero, ¿qué pasa cuando la decisión que hay que tomar es realmente importante y una equivocación en la decisión puede tener implicaciones muy serias, llegando incluso a poder costar el despido?

Aquí nos encontramos con varios tipos de directivos. El primero es el buen directivo, el que sabe y acepta que en su salario está incluido tomar decisiones y asumir el riesgo que conlleva toda toma de decisión.

Éste es un jefe que se reunirá con su equipo, ya sea en reuniones conjuntas o individuales, para pedir la opinión de sus miembros, y una vez recibida la información, la procesa y contrasta con su opinión, conocimientos y experiencia. Y finalmente toma la decisión, dejando claro que es su decisión y que asume el riesgo correspondiente.

Si acierta, lo comparte con su equipo y les agradece su contribución, mientras que, si no es así, asume su responsabilidad y se encarga de que no sea perjudicado ningún miembro de su equipo.

El segundo tipo de directivo es el que presume de tomar decisiones mancomunadas con los miembros de su equipo. Es el que, ante una decisión importante, reúne a su equipo directivo, escucha muchas veces, participa poco en la discusión que se mantiene sobre el tema y, finalmente, busca una decisión consensuada por todos, y cuando lo pone en marcha, espera hasta ver qué pasa.

Si los resultados son buenos, presume de la decisión que él ha tomado. Pero si los resultados no son buenos, busca algún cabeza de turco entre los miembros de su equipo al que culpabilizar ante sus jefes, y así evitar asumir su responsabilidad.

Es lamentable que esto suceda y se acepte. Y es más, me he encontrado no sólo a este tipo de jefe que presume de democrático, sino que también he encontrado a muchos miembros de equipos de dirección que están contentísimos con el supuesto comportamiento democrático de su jefe, pues no son conscientes del juego.

Las empresas no pueden ser democráticas ni actuar como tales, pues cada uno tiene sus responsabilidades y se le paga por ello. A los jefes se les paga para que tomen decisiones y asuman los riesgos asociados.

Por el contrario, en la política sí tenemos que exigir una actuación democrática, pero hay que entender el papel del cargo público en el sistema, al que se le paga para que gestione y no para que haga referéndum para tomar cualquier decisión. Pues en ese caso, en vez de cargos públicos deberían ser coordinadores públicos de referéndums, sin poder ejecutivo.

Dedicarse a montar referéndums u otra alternativa que sería la de concursos públicos para todo, nos lleva a que los que tienen que realizar determinada labor no adquieran nunca la experiencia necesaria para poder actuar.

El último caso que me contaron fue el de una empresa pública en la que todo su personal se había dedicado a publicar concursos para todas las labores que tenían que realizar. Cuando llegó la crisis y hubo que reducir costes, no había presupuesto para subcontratar. En vez de dedicarse a montar concursos tuvieron que asumir el trabajo, pero no pudieron hacerse cargo, porque no sabían. No lo habían hecho nunca y el resultado fue que esa empresa se quedó con el personal, pero sin actividad. Los empleados llegaban todos los días a su trabajo y pasaban sus ocho horas sentados en su puesto sin hacer nada, pues ni podían ni sabían.

Consultas sí, pero las necesarias. Subcontratación sin duda, pero sin perder el conocimiento.

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Reflexión 3: ¿qué es el core business?

Hace ya varias décadas, dirigía una empresa de venta a distancia por catálogo, que actualmente es una compañía de comercio electrónico. Por entonces, su nivel de actividad experimentaba fuertes variaciones a lo largo del día, de cada día, de cada semana, en función de cada campaña. Entonces, no me quedó más remedio que, por pura supervivencia, gestionar la dimensión de la empresa de forma dinámica, externalizando todo lo que me fue posible, a fin de mantener un perfecto equilibrio entre costes y calidad de servicio.

Cuando me enteré de que eso que yo hacía, Charles Handy lo había denominado empresa virtual, empecé a profundizar en el concepto. La práctica ya la había adquirido no sin ciertas tensiones, y así, hace aproximadamente 20 años, publiqué mi primer libro sobre la empresa virtual y cómo había que configurarla.

Las dos actividades clave para configurar una empresa virtual son descubrir el core business e identificar a los posibles socios que puedan realizar las actividades non core.

En el caso de la empresa, el core business está compuesto por todas aquellas actividades donde la empresa tiene sus ventajas competitivas, dónde está el secreto de su éxito, y por lo tanto, a lo que la empresa debe dedicarse para ser excelente. Delegando en socios o asociados el resto de las actividades, cuyo core business sea precisamente la actividad que se le delega, y que por lo tanto sería a su vez excelente.

Negocio y meteorología

Jamás pensé que, dedicándome al mundo de la empresa y no a la agricultura, tendría que hacer plegarias para que lloviera, o al menos para que no hiciera lo que vulgarmente llamamos buen tiempo, a pesar de que a mí me gusta el sol y el calor más que la lluvia y el frío.

Cuando dirigía unja empresa de venta a distancia, me sorprendió que, en vísperas de fiesta o de fin de semana, como hiciera sol y buen tiempo, nuestras operaciones prácticamente terminaban a las 15.00 h, a diferencia de cuando llovía o hacía frío, días en que nuestro nivel de actividad se mantenía como un día normal hasta las 19.00 h aproximadamente.

Inicialmente pensé que esto era una situación que nos afectaba al mercado español, y que tenía una cierta relación con la todavía, aunque ampliamente aceptada por parte del mercado, escasa cultura de la compra a distancia. Pero cuando compartí esta situación con mis colegas de diferentes países, me encontré con que esa situación se producía exactamente igual en todos los países, tanto latinos como anglosajones.

Es más, en los países de clima frío y lluvioso, esta situación se extendía no sólo a las vísperas de fiesta y de fines de semana, sino que se ampliaba a cualquier momento en el que aparecían los rayos de sol, generando una situación todavía más complicada. Porque, al menos yo, siempre he tenido la máxima de que lo que no se vende hoy ya no se vende. Al día siguiente se comprará lo que se compre, pero no existe apenas recuperación de lo perdido.

Por lo tanto, ¿qué debemos hacer para conseguir paliar los efectos negativos de la climatología? Lo primero es, por supuesto, empezar a trabajar apoyándose en previsiones y pre-accionando, es decir, tomando medidas estratégicas antes de que se produzca. Y en segundo lugar, actuando cuando ya se está produciendo el hecho en particular.

En este caso, en la primera parte tendremos que trabajar con uno o dos días de antelación. Conociendo el tiempo que va a hacer en uno o dos días, las empresas deberían poner en marcha mecanismos de aceleración o anticipación de compra, es decir, planteando incentivos que provoquen al cliente la aceleración de su pedido y lo realicen uno o dos días antes.

Este tipo de incentivos pueden ser algún tipo de descuento puntual, de promoción altruista o bien de juego, algo así como si compras hoy y mañana hace un día espléndido, con una temperatura determinada a cierta hora del día y con sol, tendrás derecho a un descuento o un regalo, etc. Lo que es muy importante es precisar muy bien la zona en la que se pueda producir ese tiempo estupendo y definir muy bien las condiciones para poder beneficiarse de esa situación si la compra se produce el día anterior.

De esta forma se podría anticipar una serie de compras que, si no, nunca se producirían. De esta manera podría actuarse sobre los ingresos, consiguiendo un incremento que podría paliar los efectos de la caída que con seguridad se producirá esa víspera de fiesta o de fin de semana en el supuesto de que haga buen tiempo. Lo que será fundamental es reforzar la estructura de soporte, tanto en atención al cliente como en almacén y administración, para poder atender el pico de demanda que se va a generar.

Una vez que ya hemos pre-actuado y hemos paliado los efectos en los ingresos debidos al buen tiempo, la siguiente actuación se centrará en el momento en el que se produce la situación. Un buen tiempo provocará un cambio de actividad en los horarios contacto con los clientes, provocando picos a primera hora, alargamiento de la jornada de la mañana y prácticamente parón de transacciones por la tarde.

Como las empresas no viven de los ingresos -si bien son clave- sino que viven del beneficio, conociendo la curva de actividad del negocio y sabiendo cual será la sobrecarga de actividad por la mañana y muy especialmente a mediodía -entre las 13.30 h y las 15.00 h- habrá que incrementar la plantilla, muy especialmente en atención al cliente y logística, durante esa hora y media. Por el contrario, como también sabemos que el nivel de actividad baja de forma drástica a partir de las 15.00 h., tendremos que reducir el personal de atención al cliente especialmente, y de logística en segundo nivel, a fin de reducir los costes a mínimos y mantener el margen deseado. De tal forma que al final de la jornada se hayan mantenido a los niveles de beneficio y atención al cliente de cualquier día normal, a pesar de que haya sido un día atípico.

En definitiva, hay que dominar perfectamente el negocio, conocer el nivel de actividad en función de diferentes condiciones, entre otras las meteorológicas, y dimensionar la empresa para optimizar el compromiso entre atención al cliente y beneficio.

¿La mejor alternativa…?

Durante mi carrera docente me he encontrado con alumnos de todo tipo: brillantes, torpes, groseros, encantadores, prepotentes… Y muy especialmente en los Máster Executive -aquellos en los que el alumno se supone que tiene ya una cierta experiencia profesional- me he encontrado con mucho alumno listo. Tanto, que a veces te preguntas para qué se habrá matriculado con lo listo que se cree que es.

Este es el alumno que más allá de asistir al curso para aprender, parece que asiste para intentar mostrar a sus compañeros y profesores lo listo que es y lo que sabe. Es ese alumno que se permite decir, al final de una clase -como me comentaba un excelente profesor muy amigo mío-, “este profesor es realmente brillante, estoy completamente de acuerdo con todo lo que ha dicho en la clase y es lo que yo hago”.

Este mismo alumno suele ser muy bien evaluado por la mayoría de los profesores, excepto por mí en muchas ocasiones. Puedo recordar que muchos números uno de promoción de Escuelas de Negocio de gran prestigio internacional, conmigo han obtenido una calificación media o incluso por debajo de la media.

Además, suelen ser muy bien considerados, e incluso seguidos por muchos de sus compañeros que admiran su sabiduría. Y aquí es donde, en mi opinión hacen un daño enorme. Porque sus malas prácticas son aceptadas por otros colegas, y así vamos creando mediocres con Máster que luego vuelven a la empresa realizando las mismas prácticas erróneas en muchas ocasiones, pero ahora avalados por un Máster Executive. De este modo, vamos incrementando y avalando la mediocridad, que como ya apuntamos en otro artículo, es el pasto de la mayoría de las empresas.

Hay dos temas especialmente recurrentes donde el listo intenta presumir delante de sus compañeros. Uno es el del profesional que, además, hace sus pinitos como emprendedor, y que se empeña en demostrar delante de sus compañeros lo brillante de su idea y lo bien que la está ejecutando. Este es fácil de desmontar, pues con la sola de pregunta “¿eres rico ya o crees que lo serás en breve?” suele terminarse la historia. En la mayoría de los casos la respuesta, con cierta risita nerviosa, es “no, por eso estoy aquí”. Y ahí se termina, y el efecto negativo que pudiera ejercer sobre sus compañeros queda automáticamente atenuado. Además, muchos de los que estudian estos Máster aspiran a ser auténticos directivos y no emprendedores.

El peligro se centra en el listo que ejerce de listo y que, como hemos dicho, cuenta con la admiración de sus compañeros y la aceptación de muchos de los profesores. Éste suele tener un perfil de mando intermedio de gran empresa. Tal personaje encuentra su campo de actuación siempre, diciendo lo que hace en su empresa, sea del tema que sea, es decir, habla para presumir de lo que se cree que sabe calificando siempre lo que hace como la mejor alternativa. Y aquí viene la batalla.

Cuando algún listo hace este tipo de planteamiento, mi pregunta es si podría contarnos cuántas alternativas diferentes ha analizado y probado para llegar a la conclusión de que la forma en la que están actuando en su empresa es la mejor. La respuesta, con cierto tono molesto, es que ninguna, pero que es la mejor y no hay nada más que ver a la competencia.

Preguntado por cómo lo hace la competencia, responde que no lo sabe, pero que seguro que no como ellos. Es decir, se va generando una tensión que suele culminar cuando mi conclusión es que están haciendo algo de una determinada manera, y que con los resultados que obtienen están satisfechos o al menos les vale. Pero que no saben si habría otra forma de actuación con la que podrían obtener mejores resultados. Todo el mundo lo entiende, menos el listo, que simplemente se calla y se siente ofendido. En realidad, actúa como el conductor joven e inexperto que cuando lleva 10.000 Km. conducidos, se cree que es un piloto de Fórmula 1, y es ahí cuando su riesgo de accidente se incrementa de manera sustancial, pero no es capaz de reconocerlo.

Si queremos calificar una forma de actuación como la mejor alternativa, para ello debemos haber planteado el máximo número de alternativas posibles, a fin de ir descartando progresivamente hasta quedarnos con dos o tres, tampoco más. Y analizar éstas con todo detalle, viendo los pros y los contras de cada una de ellas y, en la medida de lo posible, cuantificarlos de tal forma que tengamos una mejor alternativa descubierta de forma objetiva y racional.

Esta es la forma de actuar estratégicamente. Una vez que tenemos las mejores alternativas cuantificadas, es cuando se debe tomar la decisión sobre cuál será nuestra mejor alternativa, que no necesariamente tiene que ser la que ha salido mejor evaluada en el análisis racional. Porque el segundo filtro debe ser el que aporta la experiencia y la intuición para tomar la decisión final sobre nuestra mejor forma de proceder.

Es importante entonces entender que la mejor alternativa, como conclusión de nuestro análisis racional, no necesariamente tiene que ser nuestra mejor alternativa. Es decir, no hay mejores alternativas universales, aunque reconozcamos las mejores prácticas, pues después de descubrirlas tendremos que preguntarnos si podremos llevarlas a cabo de forma eficiente y rentable.

Trabaja para ti mismo en la empresa

Al poco de empezar a trabajar, mi jefe, un norteamericano de excelente nivel -no por ser norteamericano, sino porque realmente tenía mucho nivel y una dilatada experiencia-, me dijo que tenía que aprender a trabajar para mí mismo, aunque estuviera trabajando en una empresa, y por lo tanto por cuenta ajena.

Eso me hizo reflexionar, y he de reconocer que a lo largo de mi vida fue una máxima que siempre apliqué. Y gracias a ella, las empresas en las que trabajé se beneficiaron ampliamente, pues al ser consciente que trabajaba para mí, mi rendimiento era en general muy por encima de la media. A su vez, yo me beneficiaba porque aprendía y adquiría experiencia mucho más rápidamente que los demás, gracias al esfuerzo extra que estaba realizando al tener claro que estaba trabajando para mí mismo.

Con el paso del tiempo, fui además descubriendo que las empresas van a lo suyo, y las personas cuentan muy poco. Se las utiliza mientras se las necesita, y se prescinde de ellas tan pronto como se puede o las circunstancias lo aconsejan.

En la actualidad, todo esto se extrema debido a la dinámica e hiper-competencia existente en el mercado. Las empresas necesitan el máximo de sus empleados y cuando los necesitan. Porque en un mercado low cost, como sabemos, el precio es la variable clave en la toma de decisiones del cliente, y las empresas no pueden permitirse el lujo de tener a empleados que no estén rindiendo al cien por cien, y no en todo momento necesitan el mismo nivel de recursos.

Con estas premisas, si alguien quiere tener éxito y gozar de una cierta estabilidad, tiene que tener claro que esto es un proceso de dos fases: una primera fase, que podemos denominar de aprendizaje, durante la cual el empleado debe dejarse el pellejo, como si fuera un trabajador autónomo, como una esponja, con los ojos abiertos aprendiendo muchas de las cosas que una empresa puede aprender, para luego poder aplicarlas en la segunda fase.

En esta primera etapa es donde hay que aplicar a rajatabla, como me decía mi jefe, la máxima “trabaja en la empresa para ti”. Es el momento donde hay que aplicar también la frase que me encanta y que repito cada vez más: “trabaja mucho pero inteligentemente”. El trabajo duro con seguridad producirá resultados, con lo que el puesto de trabajo en la empresa en la que estés trabajando, normalmente no debería correr ningún riesgo. Seguro que serás uno de los empleados que se va a mantener estable, aunque la empresa tenga que reducir recursos. Si el rendimiento es excelente y la empresa es normal, lo lógico es que te mantengan en tu puesto.

La segunda parte de la frase, “inteligentemente”, se refiere a que aprendas todo lo que puedas en lo que estás trabajando, y quédate con ello. El conocimiento no te lo puede quitar nadie, por eso es importante ser especialmente generoso en esa etapa. Apúntate como voluntario a participar en todo tipo de iniciativa que se presente, y sigue aprendiendo cosas nuevas que luego puedas aplicar en la segunda fase. Así, lo que estarías haciendo es sacar el máximo partido de una etapa que todos debemos entender que es temporal.

La segunda fase es cuando llegas a ser independiente, llámese autónomo, emprendedor, empresario… El caso es que es cuando tú eres tu propio jefe y pueden depender de ti terceros, es el momento donde tienes que poner en funcionamiento todo lo que has aprendido en la primera etapa.

Lo ideal es que seas tú el que tome la decisión de empezar la segunda etapa, pues será el momento en que te encuentras especialmente preparado para dar este salto. Ya te ves con el conocimiento, la experiencia y probablemente con los recursos que te permiten abordar la fase de autónomo con ciertas garantías y tranquilidad.

Puede darse el caso en el que el momento se precipite, y sea la empresa que, por diferentes razones prescinda de ti. Si no te ves preparado suficientemente, tienes que buscarte otra empresa para seguir aprendiendo. Pero si ya te ves preparado para emprender, aprovecha la indemnización que te han dado para tener la tranquilidad económica, al menos durante un cierto periodo de tiempo. Cuidado con invertir toda la indemnización en el proyecto si no se tiene otra fuente de ingresos, pues puede llegar a ahogarte.

En resumen, en la primera fase trabaja para ti en la empresa, trabajando duro pero inteligentemente, no pierdas ninguna oportunidad de aprender y ten siempre la visión en la segunda fase.

En la segunda fase es donde tienes que poner encima de la mesa todo lo que has aprendido, todas las relaciones que has conseguido y convertir tu proyecto empresarial en tu forma de vida.

Reflexión 9: ¿son lo mismo la estrategia y las acciones a realizar?

Este es uno de los asuntos que cada vez me dan más miedo en las empresas. Vamos a hacer cosas, pero mi pregunta es: ¿para qué hacer esas cosas? Tendrá que haber una idea fundamental de partida. Todos sabemos y aceptamos que el éxito de la estrategia está en su implantación y no en su enunciado, cierto, pero lo que tenemos que saber es qué queremos implantar, con lo que debemos partir de un enunciado de la estrategia, como ya apuntamos en la reflexión anterior.

Los pasos que debemos dar son: primero, entender perfectamente el mercado; segundo, establecer el mix estratégico que mejor nos alinee con ese mercado; y en tercer lugar, decidir las acciones a realizar para implantar ese mix estratégico, lo que deberá estar dentro de un plan perfectamente definido. Esto es, un plan estratégico que nos ayude a desencadenar los proyectos correspondientes, en paralelo con las operaciones, todo ello para ir produciendo ese cambio hacia una transformación digital, como soporte de un mix estratégico perfectamente establecido.

Esto nos llevaría a rebatir a los que dicen que hablar de largo plazo en la actualidad no tiene sentido por la velocidad de los cambios. Nada más lejos de la realidad: la estrategia se mantiene en el tiempo, lo que debe ir cambiando es el plan estratégico, en función de las herramientas con las que contemos para la implantación de las acciones que hayamos definido.

Reflexión 7: ¿es necesario declarar la idea de la transformación digital?

Lo primero que debemos creernos es que queremos abordar la transformación digital. Porque el entorno es digital y, para alinearnos con él, tendremos que digitalizar nuestra empresa. Para ello, debemos empezar por creérnoslo, empezando por el principal ejecutivo de la empresa, que debe declarar públicamente, y muy especialmente a sus empleados, la necesidad urgente de abordar el proyecto. Una comunicación que debe estar apoyada por hechos.

A partir de ahí debe comenzar el proceso de análisis, repensando el modelo de negocio, analizando si es sostenible o si por el contrario es necesario innovar.

A continuación, hay que analizar la cadena de valor y cuestionar todas las actividades que estamos realizando. Tanto por su nuevo papel en la aportación de valor como si hay herramientas digitales que faciliten la realización de la actividad, ya sean como soporte o como reemplazo. Así, empezamos el análisis y el cambio estratégico desde la dimensión interna.

A partir de aquí, tendremos que seguir con las implicaciones en toda la estructura. Es decir, completar la estrategia y el resto de las variables, siempre y cuando hayamos visto que la empresa puede abordar el cambio en términos económicos, estructurales y culturales.