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Actuando como un buen directivo

Hace años, cuando era director de negocio en Digital Equipment Corporation, recuerdo que un directivo, que por cierto no era santo de mi devoción, dijo una vez algo inteligente. Comentó que ser directivo es como ser monje o sacerdote: tienes que acostumbrarte a vivir de una determinada forma, teniendo claro la importancia que tus actos tienen en otros, ya sea por impacto o por réplica. Esto último es de mi cosecha, lo que mi experiencia me ha ido dictando.

Entonces, cuando llegué a ser un alto directivo, debo reconocer que me acordaba perfectamente de aquella reflexión, y empecé a actuar en consecuencia. Convertí el aspecto profesional de mi vida en una forma de actuar sistemática, realizando una serie de acciones diarias, con las modificaciones necesarias en función de diferentes circunstancias, pero siempre teniendo claro que mis actuaciones públicas eran siempre observadas y en muchos casos seguidas por mis colaboradores más directos e incluso por el resto de los empleados de la empresa.

De esta forma, me planteé una rutina de actuación que a mí me ha funcionado muy bien y que en parte voy a compartir con todos vosotros. La actuación pública, en definitiva, no es otra más que la que tu quieres que adopten tus colaboradores. Tienes que ser un ejemplo, pues te vas a reflejar en ellos, van a copiar tu actuación, tu forma de vestir, etc. De hecho, un inciso: cuando fui director general en el Grupo BANESTO, eran los tiempos de la presidencia de Mario Conde, y recuerdo perfectamente que muchos de los directivos, mandos intermedios y empleados intentaban replicarle, con su pelo engominado, sus tirantes, tipo de traje, etc.

Volviendo a la actuación que debemos seguir: lo primero es despertarse con el tiempo suficiente como para que te de tiempo a enterarte de las noticias, hacer un poco de ejercicio suave y desayunar correctamente. Salir de casa con el tiempo suficiente como para llegar a la oficina a tiempo y con el mínimo estrés posible.

Es importante llegar a la oficina para estar trabajando a la hora que está previsto en el horario, es decir que, si la hora de comienzo son las nueve de la mañana, a esa hora no puedes llegar, sino que tienes que estar en tu despacho trabajando. Tienes que recordar siempre que lo que tú hagas es lo que, en principio, van a hacer tus colaboradores.

Cuando llegas a la oficina, debes saludar a todos cordialmente, sin excesos, pero con simpatía y dedicar un momento a quien lo requiera en ese momento. Por ejemplo, si ves a alguien que lleva un vendaje, interésate por lo que le ha pasado. Si había algún tema relevante pendiente que tenía que realizar alguien y le ves de camino al despacho, pregúntale, hay que demostrar interés en las personas.

Una vez llegas a tu despacho, tienes que establecer tu propia rutina, pero hay una serie de temas que no puedes obviar. En mi caso, creo que los 15 primeros minutos eran mi mejor inversión de tiempo en el día. Comenzaba con una buena taza de café mientras mi asistente me daba la información sobre cumpleaños, natalicios, bodas y consecuciones relevantes de todos los empleados, también hacíamos la revisión y plan del día. Una vez terminada esta breve reunión de unos 15 minutos, comenzaban las llamadas a todos aquellos que habíamos visto en el repaso social, para darles a todos la enhorabuena, el abrazo o condolencias, lo que fuera que ellos pudieran tomar como un interés de su jefe hacia ellos. De hecho, cuanto menos nivel tenía la persona a la que me dirigía, más impacto tenía.

A continuación, realización del papeleo necesario y obligado, de tal forma que en un máximo de una hora estaba terminada la parte social y administrativa y podía empezar con la parte operativa y comercial. El siguiente punto de la rutina eran las reuniones operativas, en grupo o individualmente según requirieran los temas a tratar. Siempre estableciendo como referencia un máximo de 20 minutos por reunión, salvo situaciones especiales. A continuación, un paseo por las instalaciones, aproximándome a todo el personal, reforzando personalmente los mensajes de enhorabuena que ya había adelantado telefónicamente y comprobando in situ lo que me habían comentado en las reuniones de operaciones.

El día seguía con reuniones con clientes, ya fuera telefónicamente o presenciales, en las oficinas del cliente o en las mías. Lo importante es que fuera capaz de que el tiempo dedicado a los clientes fuera siempre un mínimo de tres veces el tiempo dedicado a reuniones internas.

Todos los días me tomaba un rato para pasear solo, bien yendo a alguna reunión caminando o después de comer, una vez hecho acto de presencia en la empresa. Era importante para que todo el mundo fuera consciente de que estaba trabajando, aunque fuera dando una vuelta alrededor de la oficina que me permitiera reflexionar sobre ciertos temas de corto plazo y sin duda de futuro.

Por último, nos queda el jefe. Todos los días mantenía una charla con él. Si no estábamos en la misma oficina, mediante llamada telefónica, si es que él no me la había hecho a lo largo del día. Pero se trataba de tener siempre su feedback diario.

Y al día siguiente, la misma rutina, salvo que tuviera algún viaje.

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Actividades atípicas, ¿huidas hacia adelante?

Hay muchas empresas que, en un momento dado, empiezan a realizar actividades que no se corresponden con el objetivo para el que habían sido conformadas. Unas veces, lo que hacen es tomar participaciones en diferentes empresas que no están relacionadas con su actividad. Esto fue muy típico de las grandes multinacionales en la década de los 60 y los 70, cuando sus beneficios eran tan espectaculares que no sabían qué hacer con el exceso de tesorería.

Así nos encontrábamos con empresas como la ITT, compañía de telecomunicaciones, que una vez que se había integrado verticalmente al cien por cien, llegando a ser hasta propietaria de las minas de cobre de Chile -con lo que su cadena de valor abarcaba desde la materia prima hasta el producto final, incluido instalación, mantenimiento, etc.-, seguía teniendo un exceso de tesorería, y así llegó a ser propietaria de la cadena de Hoteles Sheraton, así como varias compañías de alimentación, dulces, etc.

Esto podríamos considerarlo dentro de una estrategia de diversificación, mejor o peor pensada e implantada, pero, en principio, sin afectar a la base de su negocio. Al menos desde la dimensión operativa, aunque pudiera afectar desde el punto de vista financiero, si bien, como apuntamos, se debía a excesos de tesorería, y por supuesto, ante una situación comprometida, siempre podían desinvertir.

El problema viene cuando empiezas a realizar actividades que interactúan o pueden influir en tu negocio fundamental. Algunos pueden argumentar que se trata de una estrategia de diversificación, pero no es cierto. Detrás de tal estrategia que declaran, lo que hay realmente es una huida hacia adelante.

Tomemos como ejemplo El Corte Inglés, un caso de éxito espectacular durante décadas, que desarrolló e implantó como nadie en el mundo la estrategia de marketing one-to-one, mucho antes de que Don Peppers y Martha Rogers la bautizaran así, tomando como suyo algo que, en mi opinión, hacía muchos años que la empresa española había desarrollado de forma excepcional.

El problema llegó cuando, acomodados en el éxito, fueron incapaces de adaptarse a los cambios que el mercado estaba pidiendo a voces. Las ventajas competitivas que había presentado El Corte Inglés durante décadas ya no eran tales, ahora la devolución del producto es por ley, la amplia gama de oferta ahora está superada por las tiendas virtuales, la calidad depende de la marca, Ralph Laurent es el mismo vendido por El Corte Inglés o por cualquiera otro, y así sucesivamente.

Además, los consumidores empezaron a buscar otro tipo de modelo de tienda, y el gran almacén pasó a ser algo del pasado. Buscaban especialización y precio, no estando dispuestos a pagar por las ventajas competitivas de antes que ahora ya no eran tales. Como consecuencia, el tráfico sobre sus tiendas empezó a caer de forma dramática, y consecuentemente sus ventas. Incrementado su endeudamiento, y viendo que las instalaciones ahora eran demasiado grandes, les sobraba espacio, y a alguien se le ocurrió empezar a alquilar espacios en sus edificios a terceros. Así, en su tienda emblemática, la planta de calle es un espacio en el que están presentes diferentes marcas tales como Rolex, Cartier, Tous, Loewe, etc… con su propio personal y su propia forma de atender a los clientes.

Es decir, que El Corte Inglés está realizando la actividad de alquiler de espacios. ¿Es esto una estrategia de diversificación o es simplemente una forma de conseguir ingresos extra como sea, es decir, una huida hacia adelante?

En este caso, los que han alquilado los espacios están inmersos en los espacios de El Corte Inglés, de tal forma que, si un cliente entra en la tienda, supone que entra en El Corte Inglés y que los dependientes que le van a atender son de El Corte Inglés, con su cultura, algo que le hizo ser un líder en el pasado. Pero ahora, le va a atender alguien que es de El Corte Inglés o no, que su cultura de atención al cliente es la misma o no, que responde a través de los procesos y cultura de su empresa, que pueden estar alineados con los de El Corte Inglés o no. Pero el cliente no entiende de ello, no ve ninguna barrera que diga esto es o no es El Corte Inglés.

Es decir, que han aparecido terceros en su núcleo de negocio, probablemente con otra cultura, otros procesos y otros intereses que pueden difuminar a la empresa. No se puede aceptar que esto sea una estrategia de diversificación, y más claro porque está buscando objetivos de corto plazo: incrementar los ingresos con carácter inmediato. Una estrategia tiene que ir más allá, tiene que establecer objetivos a medio y largo plazo, aunque ahora, evidentemente, los plazos no son tan dilatados como en el pasado reciente. Y lo que no puede hacer bajo ningún concepto es afectar negativamente al negocio fundamental,del cual está viviendo.

Por lo tanto, no debemos nunca confundir una estrategia de diversificación, que debe ser planificada, conociendo sus implicaciones, con una huida hacia adelante, que se establece sin la planificación adecuada y sin conocer o contemplar sus implicaciones a medio y largo plazo, atendiendo sólo a una necesidad a corto plazo.

Sé alguien por ti mismo

Cuando empecé a trabajar, hace ya muchos años, recuerdo que tuve la suerte de tener como jefes a tres norteamericanos espectaculares. Y no porque fueran norteamericanos, sino porque eran realmente brillantes. De hecho, el proyecto de terminales de entrada de datos que realizamos era un proyecto del Business System Group de la ITT, proyectos internacionales en los que se incorporaba gente especialmente brillante, y donde tuve la suerte de ser seleccionado nada más terminar mi primera carrera, la de Ciencias Físicas, por el jefe de Software, William Falcon.

Éste, junto con el jefe de Hardware, Albert Zavalis, y muy especialmente el jefe de la división, James Bestey, además de ser todos ellos un pozo de sabiduría en su tema específico, tenían la filosofía buena del trabajo según la formación norteamericana. Y quiero dejar claro que no por ser norteamericanos es que fueran buenos, pues a lo largo de mi vida profesional los he conocido excepcionales, buenos, regulares, malos y desastrosos. Pues estos, junto con mi presidente Odias Smith, cuando era vicepresidente en la consultora Proudfoot, eran excepcionales. Los primeros marcaron mi carrera y mi forma de actuar profesionalmente, y hasta incluso personalmente; y Odias me volvió a hacer recuperar mi ilusión por jefes brillantes, después de una larga sequía.

Bien, pues recuerdo que, en una ocasión, James Bestey me comentó que tenía que aprender a trabajar en la empresa para mí mismo. Algo que creo que he realizado a lo largo de mi vida profesional con unos resultados excepcionales, pues ya tenía un puesto de nivel internacional a los 27 años y como director general a los 33.

En otra ocasión, fue Bill Falcon, cuando en un reparto de puestos no me quedé muy contento, y entonces me dijo que tenía que aprender siempre a ser algo por mí mismo, y no ser algo por un título en una empresa. El resultado fue que a los seis meses aproximadamente, seguí sin tener un título rimbombante en la división, pero me convertí en el Nómina Especial, creo que más joven en la Historia de la ITT, no recuerdo ya a los 24 o 25 años. Esto, más allá del título dentro de la división, que sólo valía dentro de ésta, era un estatus de dirección a nivel mundial de toda la compañía, con una serie de privilegios, incluidos aspectos económicos que obviamente me abrieron los ojos. Por eso, cuando luego me pidieron que fuera director internacional de Operaciones de la división, ya lo vi con otros ojos. Lo más importante no era lo que aparecía en mi tarjeta, sino lo que realmente era.

Desde entonces, siempre tuve el objetivo de llegar a ser “nada”, es decir, carecer de título y ser yo, Félix Cuesta. A partir de ahí desarrollé toda mi carrera profesional, con luces y sombras, pero siempre siendo yo y trabajando para mí, independientemente de la empresa en la que trabajara y el título que tuviera en ella. Lo que conseguí a partir de los cincuenta años, cuando me convertí en profesional liberal y fundé mi propia empresa. Nunca he tenido título en mis tarjetas, sólo el que no es temporal, el de Doctor en Ciencias Económicas, que es mío y nadie me puede quitar, con una tesis doctoral por la que me dieron Premio Extraordinario en la Universidad de Alcalá y a la que se puede acceder sin problemas a través de la base de datos TESEO, o directamente en la biblioteca de la universidad, a la que le regale y dediqué un ejemplar por la ayuda que me prestaron en la búsqueda de información. También se puede acceder al libro en el que se convirtió: “La transformación empresarial como base de la competitividad. De la Empresa Tradicional a la Empresa Virtual”.

Todo esto lo escribo para ilustrar que lo importante es ser algo que no tenga carácter temporal, que nadie pueda quitarte. Cuando asisto a una conferencia o seminario, en el turno de preguntas, todo el mundo se presenta con su nombre, apellido, título en su empresa y la empresa. Y se regodean en el título y en la empresa y presumen de ello, pero no parecen conscientes de que son tan efímeros como un tercero decida o las circunstancias lo aconsejen.

En los programas de radio en los que participo, lo mismo que antes también en los de televisión, cuando me preguntan cómo quiero que me presenten, muy a diferencia de la mayoría de mis contertulios, siempre digo que sólo con mi nombre, apellidos y con el título de Dr. en Economía, o si lo prefieren, de Licenciado en Físicas, pero no como presidente de mi empresa o antes de la empresa en la que trabajara. He tenido muchos puestos en mi vida y he trabajado en varias empresas, y todo ello fue temporal. Pero mi licenciatura o mi doctorado son perennes y nadie me los puede quitar, ni las circunstancias, porque son míos, me pertenecen.

Sé alguien por ti mismo, no porque alguien te lo otorgue hoy y te lo pueda quitar mañana.

Trabajo y familia: compatibilidad o incompatibilidad

Durante años he sido asesor de la Asociación para la Racionalización de Horarios, a la que me invitó mi buen amigo Ignacio Buqueras, a quien admiro por sus esfuerzos y su tesón por intentar compatibilizar o conciliar el trabajo con la familia, de tal forma que ésta no se desestructure, o más bien se vuelva a estructurar, y las nuevas generaciones no tengan una infancia de soledad e inseguridad, sometidos a cualquier influencia indeseable.

Viendo la vida que llevan muchas familias, te das cuenta de que no existe tal familia: los padres trabajan largas horas, con cierta presión, con lo que cuando llegan a casa, en el supuesto que los hijos estén despiertos, no tienen ninguna gana de dedicarles tiempo de calidad e intentan compensarlo con todo tipo de regalos materiales, el último smartphone, la última tablet, la última maquinita, etc…

Cómo solucionar el problema que este tipo de vida genera, es en lo que mi amigo Buqueras no para de luchar, intentando conseguir la conciliación entre trabajo y familia, lo que solucionaría el problema. Pero esto, en mi opinión, es una quimera, ya que en el momento en que alguien ocupa un cierto nivel en una empresa, diría desde mandos intermedios de cierto nivel para arriba, la conciliación se convierte en imposible. Si trabajas en un puesto en una empresa multinacional en la que tienes que mantener relaciones con personas ubicadas en otros países, si la diferencia horaria, es importante, tipo Europa con USA o Latinoamérica, olvídate.

Si tu puesto es de bajo nivel, y por lo tanto el nivel de ingresos no es suficiente como para cubrir las necesidades artificiales que se han creado en las nuevas generaciones, pues tendrás que realizar horas extra o acudir al pluriempleo, con lo que el dinero extra causa la disminución de horas en casa para dedicárselo a tus hijos y el tiempo en casa, al llegar cansados de tantas horas de trabajo, es un tiempo de baja calidad.

Aquí habría varias soluciones. Algunas tienen que venir del cambio de cultura, siendo fundamental el cambio de horarios, como cenar a las 18.00 en vez de a las 22.00, que el prime time de TV no sea a las horas actuales sino que se adelante un par o tres horas, e incluso que las compañías de seguros cobren un plus a las empresas por realización de trabajos a partir de ciertas horas, pues se incrementa el riesgo de accidente o que las autoridades acaben prohibiendo que se realice actividad laboral a partir de una hora determinada.

Las soluciones globales de las que hemos hablado, no se nos escapa que son, en su mayoría, inviables. Y desde luego, en cualquier caso, de largo o larguísimo plazo. Entonces no debemos esperar soluciones que nos aporten otros, porque no lo van a hacer, ni sentarse en una esquina a lamentarse porque no hay solución. Hay que adoptar una posición positiva y proactiva. Y lamentablemente, individual.

Lo primero es reconocer que quieres un futuro de vida familiar de calidad, que quieres compartir tiempo de calidad con tu pareja y con tus hijos. A partir de ahí, reconocer que si trabajas por cuenta ajena no va a ser factible, entonces tienes que dar un paso de adelante, tienes que ser tu propio patrón, tienes que convertirte en profesional independiente o autónomo.

Alguien dirá inmediatamente que precisamente los autónomos son los que no tienen vida propia, no pueden ponerse malos, no pueden tomarse vacaciones, etc. Y eso es cierto siempre que seas uno del montón, uno de los muchos que prestan servicios con un nivel de calidad mediocre que busca ganar el último euro de forma dudosa, no haciéndose responsable de los errores o desperfectos causados por una mala actuación.

De lo que se trata es de ser autónomo o profesional liberal de los buenos, no del montón. Esos están condenados a andar liados con el trabajo muchas horas, con lo que la conciliación se hace imposible e incluso se puede llegar a vivir peor que como asalariado. De lo que se trata es hacer lo que sea muy bien.

Si eres un albañil, haz las cosas bien, toma cada encargo como si fuera una obra de arte y no como un castigo divino. Hazlo bien y con limpieza, y los propios clientes se encargarán de buscarte nuevos clientes, te recomendarán a terceros, y tú, al contar con trabajo de sobra, podrás mantener el nivel de ocupación que desees, lo mismo si eres un fontanero o un pintor.

Si eres un taxista, mantén el coche impecable, sé educado y respetuoso con los clientes, viste adecuadamente y ve siempre bien aseado. Mantén una temperatura adecuada a los deseos de cada cliente en el vehículo, pregunta por la radio, si lo desean o no. y pregunta y adáptate a sus preferencias. Ofrece tus servicios a personas y empresas, de tal forma que tengas una clientela regular, y si tienes actividad continua, es posible que no tengas que trabajar más horas de la cuenta y puedas conciliar, al no tener tiempos muertos.

Si eres un profesional liberal, prepárate y mantente actualizado en tu especialidad, toma cada trabajo como si fuera para tu propia empresa, sé generoso en tu actuación, utiliza las TIC para poder realizar muchos trabajos desde donde quieras, y pide a tus clientes que te ayuden a conseguir más clientes. Si mantienes una buena base de éstos, podrás seleccionar los trabajos y ajustar los tiempos que te permitan conciliar.

En definitiva, da igual cuál es tu profesión. Si quieres conciliar, se puede, pero tienes que convertirte en autónomo. No tengas miedo, si eres muy bueno tendrás trabajo de sobra y podrás seleccionar y ajustar los tiempos.

Para ser el número uno, haced una cosa bien

En el Renacimiento hubo una serie de figuras como Leonardo, Miguel Ángel y otros, que eran capaces de hacer todo bien. Pero el ritmo al que suceden los acontecimientos ahora no tiene nada que ver con el del siglo XVI o XVII, las tecnologías no cambiaban a la velocidad que cambian ahora, la competencia no era como la de ahora, como mucho había dos o tres grandes competidores, como ilustra el caso de Bernini y Bramante.

En la actualidad los cambios se producen frenéticamente, los objetivos se establecen para periodos de tiempo muy cortos y la competencia es brutal, como nunca jamás en la Historia. Esto dificulta la posibilidad que había en el pasado de competir e incluso ser un especialista en múltiples disciplinas. Ahora, ser un auténtico competidor en más de una disciplina es prácticamente imposible, dada la cantidad de información que hay que absorber para estar al tanto de los últimos avances o de las mejores prácticas en múltiples disciplinas.

Si nos centramos en el deporte, en los años 70, si eras capaz de coordinar bien, era factible que pasaras de un deporte a otro sin mayores dificultades. Sí con cierto esfuerzo extra pero, como digo, era factible. Sin embargo, en la actualidad, si quieres ser un deportista de élite, tienes que empezar desde muy niño, como vemos todos en los grandes cracks, que empezaron en torno a los 6 años, y dedicar toda tu vida a ese deporte. No sólo toda tu vida tiene que dar vueltas alrededor de ese deporte, luego tienes que tener la suerte de no coincidir en tiempo con algún super crack.

Pensemos en el tiempo que Messi y Ronaldo llevan dominando la élite de fútbol. Hay muchos más que son cracks pero están en un escalón por debajo. Si nos vamos al mundo del tenis, coincidir con Rafael Nadal y Roger Federer es encontrarse con un coto cerrado en el que sólo algunos han podido entrar con carácter temporal, como han sido Del Potro, Andy Murray y sin duda Novak Djokovic.

Tomando como ejemplo el mundo del tenis, recuerdo la respuesta que dio Toni Nadal a un periodista que le preguntaba por cómo era su sobrino, y le dijo: “Rafa es un chico normal que sabe hacer una cosa muy bien, jugar al tenis”. Y esto me dio que pensar, pues podemos hacer la traslación al mundo empresarial.

¿Cómo tiene que ser una empresa en la actualidad? ¿Un monstruo renacentista o un deportista de élite? Es cierto que hay megaempresas que se dedican a muchas cosas y son auténticos competidores de élite, pero la verdad es que, cuando las analizas, te das cuenta que no son realmente una empresa, sino un grupo de una cantidad ingente de empresas, pequeñas y especializadas.

Pero todavía se puede ir más allá, y simplemente ser una empresa pequeña, rápida, flexible y especializada, que sabe colaborar con otras para crear proyectos empresariales con carácter temporal durante el periodo de tiempo que dura la oportunidad de negocio que quiere aprovechar. Una vez exhausta la oportunidad, el grupo se desintegra y cada empresa sigue con su especialización, colaborando en función de su especialidad con otras empresas en otros proyectos empresariales. Son empresas excelentes en un eslabón de toda la cadena de valor, son las mejores en su especialidad, y todos los mejores en el resto de actividades de la cadena están ansiosos por colaborar con ellos y viceversa.

Si lo trasladamos a las personas, volvemos al punto de partida. Para cada puesto de trabajo hay una competencia brutal, lo que implica que si quieres triunfar tienes que ser como Rafa Nadal, el mejor en algo. Pero lo mismo que las empresas tienen que dedicarse a lo que se denomina su core business, que es donde poseen sus ventajas competitivas y sus secretos de éxito, en el caso de las personas, mi recomendación es que el core business no sea ese en el que son mejores ahora, sino aquel en el que pueden llegar a ser mejores siempre, adaptándose a los cambios, nuevas tecnologías, nuevas legislaciones, nuevos competidores, etc.

Como parece obvio, el esfuerzo y la dedicación que esto requiere es enorme. Por eso, en el caso de las empresas me atrevería a recomendar que se centren en su core business, siendo éste aquellas actividades en las que tiene sus ventajas competitivas y sus secretos del éxito, que puede seguir manteniendo y adaptando mediante el cambio de las personas que trabajan en ella.

Por el contrario, la persona no puede cambiarse o reemplazarse a sí misma. Por ello, mi recomendación es que, al igual que las empresas, se centre en su core business, pero en vez de ser en este caso aquello para lo que está mejor dotado, sugeriría que las actividades de ese core business personal fueran aquellas con las que, dentro de un contexto razonable, la persona disfruta. Porque el nivel de dedicación para ser un competidor de primer nivel a lo largo del tiempo será enorme. Si estás especialmente bien dotado para esa actividad, llegar a ser una figura te lleva un periodo de tiempo, y si eres normal respecto a la actividad concreta, te llevará más tiempo. Pero al disfrutar con ello, el tiempo pasará más rápido y la dedicación que habrá que mantener será perfectamente soportable.

Haz una cosa bien o si lo prefieres mejor que los demás, y disfruta con ella. Así dedicarás el tiempo y el esfuerzo necesario para ser un número uno.

No aceptar la responsabilidad de los hechos

“Yo no he sido”, es la frase que más repiten los niños pequeños cuando los padres preguntan a sus hijos quién ha hecho esto, normalmente alguna trastada. La respuesta que suelen dar siempre es “yo no he sido”, cuando las personas se van haciendo mayores, empiezan a aceptar sus actos o los resultados de los mismos. Esto es algo que diferencia a un niño de un adulto: el adulto, lamentablemente menos de lo esperado, acepta sus actos, aunque le cuesta aún más aceptar las consecuencias de sus actos.

Existe una tendencia a no aceptar los hechos, o a buscar siempre a otro culpable. Por ejemplo, cuando alguien llega tarde al trabajo, a la universidad o a una cita, la culpa la tiene el tráfico, el autobús o el metro que se han retrasado etc… Pero qué difícil es que alguien acepte que, si hubiera salido antes, hubiera llegado a tiempo. Muy poca gente acepta que si hubieran salido con tiempo suficiente, no sólo con el tiempo necesario, hubieran llegado a pesar de las posibles contingencias.

Cuando nos encontramos en el mundo empresarial, ante un fallo en la prestación de un servicio -en el caso de productos el tema está mejor regulado y de hecho es más fácil de regular y comprobar-, las frases más repetidas son las equivalentes a las de los niños: “yo no he sido”. Lo que las empresas mediocres suelen decir es algo así como “nosotros no hemos sido”, “nosotros no somos responsables”, pero cuando el asunto es más que evidente, entonces cambian las frases a “se lo vamos a decir a…” o “se lo vamos a comunicar a….”. Y a mí qué me importa a quién se lo comunican o a quién se lo dicen, yo he pagado a una empresa para que me dé un servicio en unas determinadas condiciones, y no para que incumplan y luego se lo digan a alguien, sin compensarme por un servicio mal prestado.

Y cuando se trata de personas, la frase repetida por los adultos es “disculpe, ha sido sin querer”. En el mejor de los casos, pues más habitualmente es simplemente “ha sido sin querer”, ni disculpas ni nada. Pues claro que entendemos que ha sido sin querer, porque si fuera queriendo, la situación sería diferente y algunas veces podría tomarse como una agresión.

Evidentemente, esta es la actuación de las personas que no se preocupan por los demás, que su educación no los lleva a ver más allá de ellos mismos, que su egoísmo es absoluto y su falta de respeto es total. Esta situación los llevará en el corto plazo, a lo mejor, a salirse con la suya. Pero a cambio de ir quedándose solos progresivamente, hasta quedar aislados y ser repudiados.

Pues a las empresas les pasa lo mismo. Hay empresas cuya política es no admitir ninguna responsabilidad sobre los hechos, de tal forma que, ante un servicio mal dado a los clientes, su postura siempre es, bien “nosotros no somos responsables” o, si el tema es flagrante, saltan con el “se lo vamos a comunicar a……”. El caso es reducir costes como sea, con lo que la satisfacción del cliente que tanto dicen que les preocupa, resulta que es una mentira de las muchas que se dicen. Lo que les preocupa es el corto plazo, los beneficios de hoy, y el cliente es un mal que tienen que soportar para seguir metiendo dinero. Si es una pyme, para engordar el patrimonio del dueño, y si es una empresa grande, para que el directivo supere sus objetivos y reciba el bonus de fin de año.

Estamos en un momento, por lo tanto, en el que se juntan dos fuerzas negativas contra el cliente: la de las prácticas de la empresa en un ansia ilimitada de beneficios a corto plazo; y la mentalidad de los empleados que eluden todo tipo de responsabilidades. Y sin embargo, no hay una sola empresa que no diga que lo más importante para ella es el cliente. Pero es sólo una declaración, y la realidad es muy diferente.

Las empresas, a pesar de declarar la implantación de estrategias de fidelización de clientes, hablar del customer experience, de customer journey, etc… Esto es sólo publicidad de la que además viven una serie de consultoras que cada cierto tiempo sacan una moda que aceptan rápidamente las empresas, pero que se queda sólo en publicidad o proclamas.

La realidad es que las empresas están buscando el máximo beneficio en el corto plazo para contentar a sus accionistas. Y el crecimiento permanente, buscando o intentando atraer a nuevos clientes, lo que supone unos costes que no permiten a las empresas ganar dinero. Es decir, que entre los objetivos y las prácticas existe una vez más un conflicto, y el que sale perjudicado, por principio, es el cliente tradicional.

Hay que convertirse en un smart client -permitidme que yo también invente algún nombre-, para defenderse e incluso ganar la guerra contra las empresas. Estar informado y actuar en consecuencia, establecer unas reglas de actuación de principio, incidir sobre la línea de flotación de las empresas, su economía; no comprar, no renovar y no recomendar por principio, sólo hacerlo con la empresa que se lo gane, es decir, la que actúe cumpliendo sus promesas y responsabilizándose de sus actuaciones.

Que sigan las empresas contratando empleados que se encuentren felices con los procedimientos que les animan a eludir responsabilidades, y verán lo efímero de su futuro en los tiempos que ahora corren.

Ganando en los despachos

Al ver cómo ha llegado el actual Gobierno a su posición, no puedo menos que preocuparme por una forma que se ha planteado y cada vez es más común en nuestra vida: lo que no se gana de forma natural y por derecho, se consigue en los despachos. También muchas veces por derecho, la cuestión es si lo estamos haciendo bien.

Nos encontramos con que el Gobierno actual está gobernando con una minoría parlamentaria escandalosa, el partido más votado, el que había ganado por el conducto natural, en las urnas, está apeado del Gobierno. De forma legal, pues la Constitución lo permite. La cuestión es si nos hemos pasado de frenada y permitimos que actuaciones en los despachos o en la trastienda vayan más lejos de la cuenta, insisto, aunque sean formas legales.

Creo que en estos momentos se toma como algo normal. La sociedad ha ido desarrollando mecanismos que, si bien entiendo se desarrollaron con la mejor de las intenciones para corregir situaciones indeseables, han superado la situación para la que se crearon y se han convertido en una herramienta, en algunos casos, para los desaprensivos. Con un problema, y es que está cuajando desde edades muy tempranas.

Recuerdo hace que hace unos años me encontré con un alumno en el que observé prácticas poco éticas. Me planteé la posibilidad de tomar todas las medidas posibles para evitar que alguien carente de ética pudiera llegar a tener un puesto de relevancia en una empresa. Entonces pedí el documento en el que se recogían los derechos y los deberes de los alumnos, y me encontré con algo sorprendente. El documento tenía como unas 20 páginas de derechos del alumno, mientras que sólo tenía tres o cuatro páginas de deberes u obligaciones. Repasándolo, vi que era imposible actuar contra el alumno, pues legalmente tenía permitido casi todo.

Más recientemente, me enteré de que dos profesores de mi universidad habían sido demandados judicialmente por dos alumnos que -ambos habían suspendido- argumentaban que los profesores no habían cumplido escrupulosamente la Guía Académica. Dicha Guía Académica es un documento que recoge los detalles de los objetivos de la asignatura, los contenidos, los sistemas de evaluación, etc. Obviamente, los alumnos no actuaron ni reclamaron hasta que fueron suspendidos, y no cuando observaron según ellos que no se estaba cumpliendo lo estipulado en dicha guía, lo que pone en cuestión si el procedimiento es el correcto.

Creo que se ha progresado mucho en los derechos de las personas, lo que está muy bien. Pero quizás lo hemos hecho sin considerar que siempre hay un porcentaje preparado para utilizar las herramientas que están a su disposición de forma excesiva, o a veces podríamos hablar de forma poco ética o rayando la falta de ética.

Una forma de actuación típica que nos encontramos en la empresa es cuando analiza la configuración de los equipos de trabajo. Siempre se produce una realidad en la que un 5% o 10% de los componentes trabajan sensacionalmente duro y bien, un 80% o 90% trabajan normal y un 5% o un 10% no trabajan. Y en general, éstos son los que suelen ser más recompensados.

Mientras el 90% o 95% del equipo está trabajando para sacar el trabajo adelante, ¿qué hacen el otro 5% o 10%? Se dedican a hablar con los jefes, a comentarles temas del desarrollo del proyecto que ellos han oído y en el que normalmente no han cooperado, esto es, dedican su tiempo a trabajarse los despachos, o como siempre lo llamábamos en la empresa, hacer pasillo.

Esta es una situación que hay que abortar. Es obligación de todos los directivos identificar y eliminar a todos aquellos que actúan de esta manera, entre otras cosas, para mantener el nivel de trabajo adecuado del 90% o 95% restante. El problema es que el directivo tiene que dedicar tiempo para saber la realidad de sus equipos.

Muchas veces los directivos se limitan a dejarse llevar por los comentarios -en muchos casos ante la falta de tiempo y la presión diaria- que reciben de los diferentes componentes del equipo. Y aquí está el problema, porque los que se dedican a trabajar emplean su tiempo en el trabajo, en conseguir los mejores resultados posibles y consecuentemente no tienen tiempo para la intriga en los pasillos y en los despachos.

Por el contrario, los que no contribuyen en el desarrollo del equipo tienen todo el tiempo para intrigar en los despachos, vendiéndose con trabajos o resultados a los que no han contribuido, y acompañar a los jefes por los pasillos, poniéndose a su disposición y hablando mal de sus compañeros.

Esta es una práctica que debemos erradicar. Por el contrario, nos estamos encontrando con que se está introduciendo en nuestra vida diaria como parte de la cultura que se ha establecido en torno a que lo importante es conseguir el objetivo, da igual la forma. Algo que los padres están inculcando a sus hijos y, en muchos casos, les apoyan con hechos concretos y con el ejemplo. Esto es como para pensarse qué futuro queremos para nuestros hijos.