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No aceptar la responsabilidad de los hechos

“Yo no he sido”, es la frase que más repiten los niños pequeños cuando los padres preguntan a sus hijos quién ha hecho esto, normalmente alguna trastada. La respuesta que suelen dar siempre es “yo no he sido”, cuando las personas se van haciendo mayores, empiezan a aceptar sus actos o los resultados de los mismos. Esto es algo que diferencia a un niño de un adulto: el adulto, lamentablemente menos de lo esperado, acepta sus actos, aunque le cuesta aún más aceptar las consecuencias de sus actos.

Existe una tendencia a no aceptar los hechos, o a buscar siempre a otro culpable. Por ejemplo, cuando alguien llega tarde al trabajo, a la universidad o a una cita, la culpa la tiene el tráfico, el autobús o el metro que se han retrasado etc… Pero qué difícil es que alguien acepte que, si hubiera salido antes, hubiera llegado a tiempo. Muy poca gente acepta que si hubieran salido con tiempo suficiente, no sólo con el tiempo necesario, hubieran llegado a pesar de las posibles contingencias.

Cuando nos encontramos en el mundo empresarial, ante un fallo en la prestación de un servicio -en el caso de productos el tema está mejor regulado y de hecho es más fácil de regular y comprobar-, las frases más repetidas son las equivalentes a las de los niños: “yo no he sido”. Lo que las empresas mediocres suelen decir es algo así como “nosotros no hemos sido”, “nosotros no somos responsables”, pero cuando el asunto es más que evidente, entonces cambian las frases a “se lo vamos a decir a…” o “se lo vamos a comunicar a….”. Y a mí qué me importa a quién se lo comunican o a quién se lo dicen, yo he pagado a una empresa para que me dé un servicio en unas determinadas condiciones, y no para que incumplan y luego se lo digan a alguien, sin compensarme por un servicio mal prestado.

Y cuando se trata de personas, la frase repetida por los adultos es “disculpe, ha sido sin querer”. En el mejor de los casos, pues más habitualmente es simplemente “ha sido sin querer”, ni disculpas ni nada. Pues claro que entendemos que ha sido sin querer, porque si fuera queriendo, la situación sería diferente y algunas veces podría tomarse como una agresión.

Evidentemente, esta es la actuación de las personas que no se preocupan por los demás, que su educación no los lleva a ver más allá de ellos mismos, que su egoísmo es absoluto y su falta de respeto es total. Esta situación los llevará en el corto plazo, a lo mejor, a salirse con la suya. Pero a cambio de ir quedándose solos progresivamente, hasta quedar aislados y ser repudiados.

Pues a las empresas les pasa lo mismo. Hay empresas cuya política es no admitir ninguna responsabilidad sobre los hechos, de tal forma que, ante un servicio mal dado a los clientes, su postura siempre es, bien “nosotros no somos responsables” o, si el tema es flagrante, saltan con el “se lo vamos a comunicar a……”. El caso es reducir costes como sea, con lo que la satisfacción del cliente que tanto dicen que les preocupa, resulta que es una mentira de las muchas que se dicen. Lo que les preocupa es el corto plazo, los beneficios de hoy, y el cliente es un mal que tienen que soportar para seguir metiendo dinero. Si es una pyme, para engordar el patrimonio del dueño, y si es una empresa grande, para que el directivo supere sus objetivos y reciba el bonus de fin de año.

Estamos en un momento, por lo tanto, en el que se juntan dos fuerzas negativas contra el cliente: la de las prácticas de la empresa en un ansia ilimitada de beneficios a corto plazo; y la mentalidad de los empleados que eluden todo tipo de responsabilidades. Y sin embargo, no hay una sola empresa que no diga que lo más importante para ella es el cliente. Pero es sólo una declaración, y la realidad es muy diferente.

Las empresas, a pesar de declarar la implantación de estrategias de fidelización de clientes, hablar del customer experience, de customer journey, etc… Esto es sólo publicidad de la que además viven una serie de consultoras que cada cierto tiempo sacan una moda que aceptan rápidamente las empresas, pero que se queda sólo en publicidad o proclamas.

La realidad es que las empresas están buscando el máximo beneficio en el corto plazo para contentar a sus accionistas. Y el crecimiento permanente, buscando o intentando atraer a nuevos clientes, lo que supone unos costes que no permiten a las empresas ganar dinero. Es decir, que entre los objetivos y las prácticas existe una vez más un conflicto, y el que sale perjudicado, por principio, es el cliente tradicional.

Hay que convertirse en un smart client -permitidme que yo también invente algún nombre-, para defenderse e incluso ganar la guerra contra las empresas. Estar informado y actuar en consecuencia, establecer unas reglas de actuación de principio, incidir sobre la línea de flotación de las empresas, su economía; no comprar, no renovar y no recomendar por principio, sólo hacerlo con la empresa que se lo gane, es decir, la que actúe cumpliendo sus promesas y responsabilizándose de sus actuaciones.

Que sigan las empresas contratando empleados que se encuentren felices con los procedimientos que les animan a eludir responsabilidades, y verán lo efímero de su futuro en los tiempos que ahora corren.

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Ganando en los despachos

Al ver cómo ha llegado el actual Gobierno a su posición, no puedo menos que preocuparme por una forma que se ha planteado y cada vez es más común en nuestra vida: lo que no se gana de forma natural y por derecho, se consigue en los despachos. También muchas veces por derecho, la cuestión es si lo estamos haciendo bien.

Nos encontramos con que el Gobierno actual está gobernando con una minoría parlamentaria escandalosa, el partido más votado, el que había ganado por el conducto natural, en las urnas, está apeado del Gobierno. De forma legal, pues la Constitución lo permite. La cuestión es si nos hemos pasado de frenada y permitimos que actuaciones en los despachos o en la trastienda vayan más lejos de la cuenta, insisto, aunque sean formas legales.

Creo que en estos momentos se toma como algo normal. La sociedad ha ido desarrollando mecanismos que, si bien entiendo se desarrollaron con la mejor de las intenciones para corregir situaciones indeseables, han superado la situación para la que se crearon y se han convertido en una herramienta, en algunos casos, para los desaprensivos. Con un problema, y es que está cuajando desde edades muy tempranas.

Recuerdo hace que hace unos años me encontré con un alumno en el que observé prácticas poco éticas. Me planteé la posibilidad de tomar todas las medidas posibles para evitar que alguien carente de ética pudiera llegar a tener un puesto de relevancia en una empresa. Entonces pedí el documento en el que se recogían los derechos y los deberes de los alumnos, y me encontré con algo sorprendente. El documento tenía como unas 20 páginas de derechos del alumno, mientras que sólo tenía tres o cuatro páginas de deberes u obligaciones. Repasándolo, vi que era imposible actuar contra el alumno, pues legalmente tenía permitido casi todo.

Más recientemente, me enteré de que dos profesores de mi universidad habían sido demandados judicialmente por dos alumnos que -ambos habían suspendido- argumentaban que los profesores no habían cumplido escrupulosamente la Guía Académica. Dicha Guía Académica es un documento que recoge los detalles de los objetivos de la asignatura, los contenidos, los sistemas de evaluación, etc. Obviamente, los alumnos no actuaron ni reclamaron hasta que fueron suspendidos, y no cuando observaron según ellos que no se estaba cumpliendo lo estipulado en dicha guía, lo que pone en cuestión si el procedimiento es el correcto.

Creo que se ha progresado mucho en los derechos de las personas, lo que está muy bien. Pero quizás lo hemos hecho sin considerar que siempre hay un porcentaje preparado para utilizar las herramientas que están a su disposición de forma excesiva, o a veces podríamos hablar de forma poco ética o rayando la falta de ética.

Una forma de actuación típica que nos encontramos en la empresa es cuando analiza la configuración de los equipos de trabajo. Siempre se produce una realidad en la que un 5% o 10% de los componentes trabajan sensacionalmente duro y bien, un 80% o 90% trabajan normal y un 5% o un 10% no trabajan. Y en general, éstos son los que suelen ser más recompensados.

Mientras el 90% o 95% del equipo está trabajando para sacar el trabajo adelante, ¿qué hacen el otro 5% o 10%? Se dedican a hablar con los jefes, a comentarles temas del desarrollo del proyecto que ellos han oído y en el que normalmente no han cooperado, esto es, dedican su tiempo a trabajarse los despachos, o como siempre lo llamábamos en la empresa, hacer pasillo.

Esta es una situación que hay que abortar. Es obligación de todos los directivos identificar y eliminar a todos aquellos que actúan de esta manera, entre otras cosas, para mantener el nivel de trabajo adecuado del 90% o 95% restante. El problema es que el directivo tiene que dedicar tiempo para saber la realidad de sus equipos.

Muchas veces los directivos se limitan a dejarse llevar por los comentarios -en muchos casos ante la falta de tiempo y la presión diaria- que reciben de los diferentes componentes del equipo. Y aquí está el problema, porque los que se dedican a trabajar emplean su tiempo en el trabajo, en conseguir los mejores resultados posibles y consecuentemente no tienen tiempo para la intriga en los pasillos y en los despachos.

Por el contrario, los que no contribuyen en el desarrollo del equipo tienen todo el tiempo para intrigar en los despachos, vendiéndose con trabajos o resultados a los que no han contribuido, y acompañar a los jefes por los pasillos, poniéndose a su disposición y hablando mal de sus compañeros.

Esta es una práctica que debemos erradicar. Por el contrario, nos estamos encontrando con que se está introduciendo en nuestra vida diaria como parte de la cultura que se ha establecido en torno a que lo importante es conseguir el objetivo, da igual la forma. Algo que los padres están inculcando a sus hijos y, en muchos casos, les apoyan con hechos concretos y con el ejemplo. Esto es como para pensarse qué futuro queremos para nuestros hijos.

El cliente lo más importante, pero ¿quién es…?

Todas las empresas en la actualidad declaran que el cliente es lo más importante de su organización. preguntan en sesiones de entrenamiento que quién paga sus salarios y todos contestan que los clientes, y así se establece a nivel teórico que el más importante de su negocio es el cliente, que tienen que actuar por y para él.

Hasta ahí muy bien, pero ¿Qué hay de realidad en todo ello? Lamentablemente muy poco o nada. El cliente es maltratado sistemáticamente por el personal de las empresas, que a su vez es maltratado por la empresa o su estructura directiva.

Cuando analizas la situación, te das cuenta de que esta situación indeseable se produce, entre otras cosas, porque en las empresas se dan, de forma general, varios errores. El primero de ellos es la falta de precisión a la hora de definir quién es el cliente. Este es un problema que suele producirse cuando se pronuncian teorías por parte de teóricos puros.

Aclaro antes que vivo entre los dos mundos, el profesional y el académico, y además he hecho el recorrido inverso al normal, es decir, después de aproximadamente 20 años de experiencia empresarial, empecé a compatibilizarlo con el mundo académico, algo que sigo haciendo después de más de otros 20 años.

Lo que me he encontrado es que las teorías empresariales, dictadas desde entornos académicos, adolecen muchas veces de la concreción necesaria para su correcta puesta en práctica en la empresa. Es imprescindible que las instituciones académicas sigan con su investigación básica pero, al igual que en los entornos técnicos, a partir de los resultados de la investigación básica, entran en juego otros equipos que lo convierten en producto de utilidad para el mercado. De ahí que siempre hemos hablado de Investigación y Desarrollo (I+D). Se necesita que alguien con experiencia real en la empresa aterrice las teorías y las convierta en prácticas aplicables e instalables en la empresa.

Por eso, cuando se habla de orientación al cliente, está muy bien, pero ¿Quién es el cliente? Los que lanzaron estas teorías lo dejaron de forma indefinida y nadie se ha preocupado de aterrizarlo, de ahí que su implantación esté siendo errónea en muchos casos.

De forma general, la mayoría de las empresas han planteado que el cliente es el que paga. Pero cuando veo el entorno académico, se ha establecido la tendencia, en mi opinión errónea, de que el cliente es el alumno. Grave error, pues la mayoría de los alumnos no son los que pagan, sino sus padres o en Másteres algunas empresas. Por tanto, si es el que paga el cliente, lo serían los padres y las empresas.

Hace poco pregunté en un máster en Industria Farmacéutica: ¿quién es vuestro cliente? Lo hice a sabiendas de que en ese sector el tema es especialmente complejo, pues aquí hay hasta cuatro actores: uno el médico que prescribe, otro el paciente que consume, otro el comprador que paga y, en cuarto lugar, añadiría al farmacéutico, que también realiza sus recomendaciones.

A esta complejidad en la definición del cliente me gustaría añadir una nueva dimensión. Ya desde los 80 se hablaba del cliente interno, según las teorías de TQM, dando una enorme relevancia al empleado. E insisto en el empleado, y no el directivo, pues éste precisamente es el que debe encargarse de la satisfacción del cliente interno, siempre que reconozcamos, siguiendo la filosofía del Kaizen, que el nivel de la empresa más importante para el cliente final es el del personal que le atiende, es decir, el personal de línea.

Por lo tanto, tenemos una serie de clientes externos e internos. Entonces, ¿por dónde empezar? En mi opinión, debemos hacer dos cosas: la primera, definir con precisión al cliente externo; y luego formar y motivar al cliente interno para que atienda con profesionalidad y empatía al otro.

El problema generado por el management de las empresas, ante la permanente presión por los resultados de corto plazo, es la insatisfacción generalizada de sus empleados, de sus clientes internos, pues para equilibrar las cuentas de resultados, se eliminan todo tipo de elementos de formación y motivación, con lo que los empleados están absolutamente desorientados y desmotivados.

Por otro lado, todas las teorías relacionadas con el Customer Journey o el Customer Experience, requieren que todos los empleados de la empresa estén comprometidos con la satisfacción del cliente. Y para ello se acepta por principio que el empleado debe estar satisfecho, contento, etc… Y una vez más, las empresas han reaccionado como suelen hacerlo, poniendo parches en vez de resolver el problema de verdad, actuando sobre las causas y no solo intentando paliar el problema en los efectos.

Han creado la figura del Chief Happiness Officer, contra la que no tengo nada en particular, pero sólo podrá conseguir los resultados para los que supuestamente se ha creado el puesto si la organización en su conjunto lo apoya con realidades, formación, compensación, trato por los directivos, etc.

Debido a la complejidad de la definición y actuación con el cliente, no vamos a añadir aquí una nueva dimensión, que sería la derivada del valor real y no sólo contable del cliente. Y terminaremos con la recomendación de satisfacción en cadena por orden cronológico:

Directivo (formado y motivado) – Mando Intermedio (formado, motivado y reconocido como clave) – Empleado (formado y motivado)- Cliente (perfectamente definido y tratado).

Atención al cliente: “ya se lo voy a decir a Pepito”

El común denominador de las empresas en la actualidad es declarar que el cliente es lo más importante para ellas: que su orientación es el cliente, sus estrategias de orientación al cliente, etc… Pero si bien eso es lo que declaran, hay muy poquito de verdad. Las empresas, o bien mienten o bien están formadas por enemigos o incompetentes.

Las empresas crean departamentos de atención al cliente, cuando no se cansan de hablar del Customer Experience o  del Customer Journey. Y por lo tanto, supuestamente son conscientes de que la satisfacción del cliente no es responsabilidad de un departamento, sino una responsabilidad de todos los componentes de la empresa y, consecuentemente, lo que tienen que hacer es crear la cultura de servicio y atención al cliente en toda la empresa, y no crear un departamento, aunque puedan tomarse ambas iniciativas, siendo el departamento creado el que gestione la excepción a la regla.

Pues no, las empresas se centran en crear un departamento de atención al cliente y en la mayoría de los casos, con claras instrucciones a los responsables del mismo de que no cueste dinero o que cueste lo mínimo posible. Y así, empezamos con departamentos con los que es muy difícil contactar pues siempre tienen a todos sus agentes ocupados.

Pero el problema no termina ahí, pues cuando llegas a establecer contacto con el departamento de atención al cliente, en vez de ser tratado como un amigo, alguien que tiene interés por su empresa -pues en caso contrario no se tomaría la molestia de contactar con ellos-, es visto como un pesado que viene a molestar. Así, las empresas se han ido inventado una serie de respuestas que parecen estándar en el mercado, pues las aplican tanto las grandes como las pequeñas.

Una de estas respuestas me recuerda la frase de Mariano José de Larra, “vuelva Usted mañana”. Pero ahora la frase que utilizan las empresas es algo así como “ya se lo voy a decir a …”; en algunos casos lo complementan diciendo “para que no vuelva a suceder”; o algunas veces, pocas, hasta te dan las gracias y luego vuelven a la frase, si la empresa es grande, “ya se lo vamos a pasar al departamento…”.

Sigo sin entender por qué las empresas piensan que los clientes son tontos. En muchas ocasiones, cuando he visto actitudes de este tipo, les he preguntado si ellos son clientes de algo, y obviamente me contestan que sí. Y luego les pregunto si ellos piensan que son tontos, a lo que me contestan que no. Entonces les pregunto por qué tratan a sus clientes como tontos, que deben tener claro que los clientes son por lo menos tan listos como él.

Recientemente tuve un vuelo espantoso de Palma de Mallorca a Madrid. Todo empezó en el momento de facturar, yo iba con mi equipaje de mano, cumpliendo con todas las reglas y delante de mi facturaron un montón de extranjeros que hicieron oídos sordos a lo que les decía la persona que estaba en el mostrador de que no podían pasar con los bultos que llevaban. Pero esta persona no supo hacer su trabajo y ellos pasaron. Entonces, cuando me tocó hacer el check-in a mí, me dijo que tenía que facturar el equipaje porque ya había mucho en cabina. Ni protesté porque no valía la pena.

Cuando entré en el avión y me senté en mi asiento, puse un libro en la bolsa que tenía enfrente, y cuando lo saqué tenía un chicle pegado entre las páginas del libro Las azafatas no sabían dónde meterse, y la verdad es que fueron muy amables y me animaron a hacer una reclamación, lo que hice.

En la contestación a mi reclamación, no recuerdo si me dieron las gracias. Pero lo que me dijeron es que se lo pasarían al departamento correspondiente (“ya se lo digo a Pepito”) para que no volviera a producirse esa situación, y se quedaron tan contentos por su magnífica respuesta.

Pues que lo tengan claro: a mí me importaba un comino lo que fuera a pasar en el futuro. Lo que tenían que haber hecho era darme una compensación, no sé si puntos, un vuelo gratis o lo que fuera, como compensación por haber sufrido un mal servicio y además por el esfuerzo de darles la información. El resultado es que, al verme tratado como un tonto, evite siempre que puedo a esta compañía para volar a cualquier destino.

Más recientemente, una empresa pequeña que me lleva el mantenimiento de la casa de playa, tuvo que hacer una reparación antes de que yo llegara, y cuando llegué me encontré el cuarto de baño en el que habían hecho la reparación hecho una auténtica pocilga: todo sucio, con algo de agua en el suelo, todas las piezas que habían retirado tiradas por el suelo, en definitiva, un porquería.

Llamé al dueño de la empresa y le pregunté si me habían arreglado el baño, a lo que me respondió que sí, y yo le dije que menos mal, porque me lo habían dejado hecho una pocilga. Entonces me pidió si le podía enviar alguna foto y que “se lo diría a Pepito”.

Otro que tampoco entendió que me importa un bledo que se lo diga a Pepito, es más, prefiero que no se lo diga. Porque seguro que éste tendrá que venir más veces a hacer chapuzas y si se lleva una bronca por su actuación en mi casa, es posible que, por lo menos hasta que se le pase, los trabajos que me haga no vayan a ser un ejemplo.

El dueño tenía que haberme pedido disculpas y enviarme a alguien para que limpiara. Pues no, ya se lo iba a decir a Pepito. ¡Y a mí que me importa a quien se lo digas! El resultado es que estoy con los oídos abiertos para escuchar si existe una alternativa a esta empresa, después de 15 años.

Da igual el tamaño de la empresa y el sector, todos actúan con el mismo patrón: en vez de compensar al cliente, reparando el daño o mal servicio prestado, “ya se lo dirán a Pepito”.

Referéndum para todo

Cuando escucho a los políticos que, para temas menores en vez de tomar directamente la decisión, quieren plantear y plantean un referéndum -me da igual si es tradicional o virtual-, hacen que me retuerza en mi sillón y me pregunte para qué se les paga a estos supuestos gestores de los bienes públicos.

En la vida empresarial me he encontrado a directivos que se enorgullecen de que su jefe toma las decisiones en equipo, que su jefe convoca al equipo de dirección para tomar decisiones mancomunadas sobre temas relevantes… Y aquí siempre les pregunto que por qué se paga a los directivos. Y claro, la respuesta es que por las decisiones que toma. Entonces, cuando el jefe toma decisiones mancomunadas con los miembros de su equipo, está también haciendo como los políticos que convocan referéndums para todo. Y eso se llama dejación de funciones.

La diferencia es que, en el caso de los políticos la dejación de funciones se da en cuestiones menores, como es la remodelación de una plazoleta. Las decisiones realmente importantes, como pudiera ser la posible separación de un territorio, sí deberían ser cuestión de un referéndum al que se convocara a todos los afectados.

Sin embargo, en el caso de la empresa, es justo lo contrario. Las decisiones sobre pequeñas cosas las toma cada uno que tenga la competencia correspondiente, y en concreto, las que le corresponde la jefe, las toma el jefe. Pero, ¿qué pasa cuando la decisión que hay que tomar es realmente importante y una equivocación en la decisión puede tener implicaciones muy serias, llegando incluso a poder costar el despido?

Aquí nos encontramos con varios tipos de directivos. El primero es el buen directivo, el que sabe y acepta que en su salario está incluido tomar decisiones y asumir el riesgo que conlleva toda toma de decisión.

Éste es un jefe que se reunirá con su equipo, ya sea en reuniones conjuntas o individuales, para pedir la opinión de sus miembros, y una vez recibida la información, la procesa y contrasta con su opinión, conocimientos y experiencia. Y finalmente toma la decisión, dejando claro que es su decisión y que asume el riesgo correspondiente.

Si acierta, lo comparte con su equipo y les agradece su contribución, mientras que, si no es así, asume su responsabilidad y se encarga de que no sea perjudicado ningún miembro de su equipo.

El segundo tipo de directivo es el que presume de tomar decisiones mancomunadas con los miembros de su equipo. Es el que, ante una decisión importante, reúne a su equipo directivo, escucha muchas veces, participa poco en la discusión que se mantiene sobre el tema y, finalmente, busca una decisión consensuada por todos, y cuando lo pone en marcha, espera hasta ver qué pasa.

Si los resultados son buenos, presume de la decisión que él ha tomado. Pero si los resultados no son buenos, busca algún cabeza de turco entre los miembros de su equipo al que culpabilizar ante sus jefes, y así evitar asumir su responsabilidad.

Es lamentable que esto suceda y se acepte. Y es más, me he encontrado no sólo a este tipo de jefe que presume de democrático, sino que también he encontrado a muchos miembros de equipos de dirección que están contentísimos con el supuesto comportamiento democrático de su jefe, pues no son conscientes del juego.

Las empresas no pueden ser democráticas ni actuar como tales, pues cada uno tiene sus responsabilidades y se le paga por ello. A los jefes se les paga para que tomen decisiones y asuman los riesgos asociados.

Por el contrario, en la política sí tenemos que exigir una actuación democrática, pero hay que entender el papel del cargo público en el sistema, al que se le paga para que gestione y no para que haga referéndum para tomar cualquier decisión. Pues en ese caso, en vez de cargos públicos deberían ser coordinadores públicos de referéndums, sin poder ejecutivo.

Dedicarse a montar referéndums u otra alternativa que sería la de concursos públicos para todo, nos lleva a que los que tienen que realizar determinada labor no adquieran nunca la experiencia necesaria para poder actuar.

El último caso que me contaron fue el de una empresa pública en la que todo su personal se había dedicado a publicar concursos para todas las labores que tenían que realizar. Cuando llegó la crisis y hubo que reducir costes, no había presupuesto para subcontratar. En vez de dedicarse a montar concursos tuvieron que asumir el trabajo, pero no pudieron hacerse cargo, porque no sabían. No lo habían hecho nunca y el resultado fue que esa empresa se quedó con el personal, pero sin actividad. Los empleados llegaban todos los días a su trabajo y pasaban sus ocho horas sentados en su puesto sin hacer nada, pues ni podían ni sabían.

Consultas sí, pero las necesarias. Subcontratación sin duda, pero sin perder el conocimiento.

Reflexión 3: ¿qué es el core business?

Hace ya varias décadas, dirigía una empresa de venta a distancia por catálogo, que actualmente es una compañía de comercio electrónico. Por entonces, su nivel de actividad experimentaba fuertes variaciones a lo largo del día, de cada día, de cada semana, en función de cada campaña. Entonces, no me quedó más remedio que, por pura supervivencia, gestionar la dimensión de la empresa de forma dinámica, externalizando todo lo que me fue posible, a fin de mantener un perfecto equilibrio entre costes y calidad de servicio.

Cuando me enteré de que eso que yo hacía, Charles Handy lo había denominado empresa virtual, empecé a profundizar en el concepto. La práctica ya la había adquirido no sin ciertas tensiones, y así, hace aproximadamente 20 años, publiqué mi primer libro sobre la empresa virtual y cómo había que configurarla.

Las dos actividades clave para configurar una empresa virtual son descubrir el core business e identificar a los posibles socios que puedan realizar las actividades non core.

En el caso de la empresa, el core business está compuesto por todas aquellas actividades donde la empresa tiene sus ventajas competitivas, dónde está el secreto de su éxito, y por lo tanto, a lo que la empresa debe dedicarse para ser excelente. Delegando en socios o asociados el resto de las actividades, cuyo core business sea precisamente la actividad que se le delega, y que por lo tanto sería a su vez excelente.

Negocio y meteorología

Jamás pensé que, dedicándome al mundo de la empresa y no a la agricultura, tendría que hacer plegarias para que lloviera, o al menos para que no hiciera lo que vulgarmente llamamos buen tiempo, a pesar de que a mí me gusta el sol y el calor más que la lluvia y el frío.

Cuando dirigía unja empresa de venta a distancia, me sorprendió que, en vísperas de fiesta o de fin de semana, como hiciera sol y buen tiempo, nuestras operaciones prácticamente terminaban a las 15.00 h, a diferencia de cuando llovía o hacía frío, días en que nuestro nivel de actividad se mantenía como un día normal hasta las 19.00 h aproximadamente.

Inicialmente pensé que esto era una situación que nos afectaba al mercado español, y que tenía una cierta relación con la todavía, aunque ampliamente aceptada por parte del mercado, escasa cultura de la compra a distancia. Pero cuando compartí esta situación con mis colegas de diferentes países, me encontré con que esa situación se producía exactamente igual en todos los países, tanto latinos como anglosajones.

Es más, en los países de clima frío y lluvioso, esta situación se extendía no sólo a las vísperas de fiesta y de fines de semana, sino que se ampliaba a cualquier momento en el que aparecían los rayos de sol, generando una situación todavía más complicada. Porque, al menos yo, siempre he tenido la máxima de que lo que no se vende hoy ya no se vende. Al día siguiente se comprará lo que se compre, pero no existe apenas recuperación de lo perdido.

Por lo tanto, ¿qué debemos hacer para conseguir paliar los efectos negativos de la climatología? Lo primero es, por supuesto, empezar a trabajar apoyándose en previsiones y pre-accionando, es decir, tomando medidas estratégicas antes de que se produzca. Y en segundo lugar, actuando cuando ya se está produciendo el hecho en particular.

En este caso, en la primera parte tendremos que trabajar con uno o dos días de antelación. Conociendo el tiempo que va a hacer en uno o dos días, las empresas deberían poner en marcha mecanismos de aceleración o anticipación de compra, es decir, planteando incentivos que provoquen al cliente la aceleración de su pedido y lo realicen uno o dos días antes.

Este tipo de incentivos pueden ser algún tipo de descuento puntual, de promoción altruista o bien de juego, algo así como si compras hoy y mañana hace un día espléndido, con una temperatura determinada a cierta hora del día y con sol, tendrás derecho a un descuento o un regalo, etc. Lo que es muy importante es precisar muy bien la zona en la que se pueda producir ese tiempo estupendo y definir muy bien las condiciones para poder beneficiarse de esa situación si la compra se produce el día anterior.

De esta forma se podría anticipar una serie de compras que, si no, nunca se producirían. De esta manera podría actuarse sobre los ingresos, consiguiendo un incremento que podría paliar los efectos de la caída que con seguridad se producirá esa víspera de fiesta o de fin de semana en el supuesto de que haga buen tiempo. Lo que será fundamental es reforzar la estructura de soporte, tanto en atención al cliente como en almacén y administración, para poder atender el pico de demanda que se va a generar.

Una vez que ya hemos pre-actuado y hemos paliado los efectos en los ingresos debidos al buen tiempo, la siguiente actuación se centrará en el momento en el que se produce la situación. Un buen tiempo provocará un cambio de actividad en los horarios contacto con los clientes, provocando picos a primera hora, alargamiento de la jornada de la mañana y prácticamente parón de transacciones por la tarde.

Como las empresas no viven de los ingresos -si bien son clave- sino que viven del beneficio, conociendo la curva de actividad del negocio y sabiendo cual será la sobrecarga de actividad por la mañana y muy especialmente a mediodía -entre las 13.30 h y las 15.00 h- habrá que incrementar la plantilla, muy especialmente en atención al cliente y logística, durante esa hora y media. Por el contrario, como también sabemos que el nivel de actividad baja de forma drástica a partir de las 15.00 h., tendremos que reducir el personal de atención al cliente especialmente, y de logística en segundo nivel, a fin de reducir los costes a mínimos y mantener el margen deseado. De tal forma que al final de la jornada se hayan mantenido a los niveles de beneficio y atención al cliente de cualquier día normal, a pesar de que haya sido un día atípico.

En definitiva, hay que dominar perfectamente el negocio, conocer el nivel de actividad en función de diferentes condiciones, entre otras las meteorológicas, y dimensionar la empresa para optimizar el compromiso entre atención al cliente y beneficio.