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Prueba-error, igual a error

El concepto de prueba-error es uno de los conceptos acuñados como una forma moderna de dirigir empresas en las últimas décadas. Yo me atrevería a decir que, más allá de una forma moderna, es una forma errónea en la que dirigen los que no saben ni tienen experiencia suficiente en la gestión de empresas. Porque a los directivos no se les paga para que prueben y se equivoquen, sino para que tomen decisiones correctas que hagan que la empresa mejore sus resultados y no despilfarre sus recursos.

El proceso de falta de conocimientos y experiencia al que hemos ido asistiendo en la gestión de empresa ha encontrado su excusa perfecta en el concepto “prueba-error”. Si tomo una decisión y me equivoco, lo único que tengo que argumentar es que ha sido una prueba que no ha funcionado, y entonces probaremos otra cosa a ver si funciona.

Este es un planteamiento que, lamentablemente, parece que se ha aceptado en las últimas décadas. Y lo único que consigue es que los resultados de la empresa se deterioren, pues cuando se hace algo, se consumen recursos, y si no hay un retorno de ese consumo de recursos, el resultado es acumulación de pérdidas. Todo esto parece obvio. La cuestión, entonces, es por qué siendo tan obvio se practica y se acepta.

Empezando por el final, la aceptación de esta fórmula de dirección viene derivada de la falta de profesionalidad y de experiencia en gestión que arranca en el momento en que las empresas deciden echar a los directivos mayores de una cierta edad, obviamente con salarios altos, y los reemplazan por gente más joven, en muchos casos con buena preparación, con estudios superiores de gestión y con algún Máster en Dirección de empresas. Pero sin experiencia ni conocimiento real de la gestión. Eso sí, mucho más baratos.

Uno de los puntos clave para que se empiece a acuñar esta forma errónea y no profesional de dirección, y que se acepte en muchos casos como una forma moderna de gestión, es la mezcla de conocimientos que se imparten en muchos Máster de Dirección de Empresas. Se ha puesto de moda incluir una parte de formación de emprendimiento, es decir, que un Máster en Dirección de Empresas se convierte en un mix de dirección y emprendimiento. Lo que siempre hemos aceptado es que una cosa es ejercer de directivo y otra cosa es ejercer de empresario/emprendedor. Las características y conocimientos de ambos, así como sus perfiles son completamente distintos.

Dentro de este mix, se empieza a hablar de la metodología prueba-error. Pero no se enfatiza en que esa es una metodología aceptada en Investigación, no en I+D, sino en I, como consecuencia extrapolable en el emprendimiento. Es imposible lanzar una idea nueva o investigar algo nuevo, y hacerlo correctamente, contemplando todas las posibles situaciones que pueden darse, Y si quisiéramos asegurarnos de casi todas, probablemente no saldríamos nunca al mercado.

Recuerdo cuando empecé mi vida profesional como físico en un equipo de I+D en IITLS y, siendo muy joven, me encontré en una serie de reuniones en las que otros compañeros de más edad y experiencia, cuando ya teníamos el proyecto casi terminado, insistían en que había que rehacer el proyecto porque había salido un nuevo chip o una nueva tecnología que deberíamos aplicar. Teníamos que asegurarnos de que funcionaba bien y era lo último. Llegó un momento, después de tres o cuatro veces, en que no pude contenerme y comenté que si seguíamos así no terminaríamos nunca el proyecto, porque seguro que siempre habría una nueva tecnología o un nuevo chip. Que, en mi opinión, había que lanzarlo en la situación en la que se encontraba, algo que al final se hizo y por lo que nos dieron el Premio Luis Alberto Petit de investigación.

Ahora no habría tenido que decir nada, pues lo que está claro y es aceptado ampliamente es que hay que sacar los productos a toda velocidad, y se ha aceptado el lanzamiento generalizado en estado beta. Si no funciona adecuadamente, pues se va mejorando o se cambia o se reemplaza. Es decir, prueba-error.

Podríamos decir que, en general en Investigación, la metodología prueba-error es la de más normal aplicación. El problema es la adopción de esta metodología en el mundo de la gestión. El mundo de la Investigación y el emprendimiento y el mundo de la gestión de empresas son muy diferentes, y trasladar metodologías y formas de actuación de uno a otro es, la mayoría de las veces, un grave error.

La razón por la que se ha puesto de moda la metodología prueba-error es una cadena de acontecimientos. Comenzamos con el impulso al emprendimiento. Hay una serie de personas que tienen una idea de negocio buena, en muchos casos con una fuerte componente tecnológica, y la lanzan al mercado. Para ello tienen que establecer una empresa que hay que gestionar, y el mismo emprendedor es el que se convierte en directivo, sin que nadie le haya enseñado. Así, aplica las técnicas y metodologías que conoce, que son aplicables a la investigación y al emprendimiento, pero en ningún caso a la gestión, que está inventada desde hace muchas décadas, aunque se va adaptando y modernizando.

La mayoría de los emprendedores de éxito tienen un ego lo suficientemente claro como para no aceptar que no saben gestionar y dirigir, con lo que siguen erróneamente en la famosa prueba-error. Otros emprendedores, con menos ego, se van a una Escuela de Negocios a que les enseñen a gestionar. Pero, como hemos adelantado, se ha puesto de moda en los Máster de Dirección de Empresas incluir el emprendimiento, incluso dándole un gran peso específico. Con lo que, después de haberles orientado en la gestión de empresas, se lo cargan con la metodología prueba-error del emprendimiento. De manera que, una vez cursado el Máster, el emprendedor sigue igual, gestionando de la misma forma que emprende, cayendo en un grave error

Para terminar, un par de conclusiones: una cosa es emprender y otra gestionar, se deben aplicar conocimientos y técnicas diferentes; y, segunda, recordar que al directivo no se le paga porque pruebe y se equivoque, sino porque haga las cosas bien y acierte. La dirección de empresas requiere conocimientos y experiencia para equivocarse lo menos posible, y nunca en asuntos críticos.

Por lo tanto, apliquemos la metodología prueba-error para emprender, que no nos de miedo equivocarnos, pero gestionemos utilizando las metodologías, técnicas y herramientas de gestión. Y esperemos que en la formación se haga esta discriminación. Un Máster en Dirección de Empresas no es un Máster en Emprendimiento, y viceversa. Además, pensemos que, si en el emprendimiento existe la idea feliz, en la gestión de empresa existe la experiencia.

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Colaboración: mejor un porcentaje de algo que el cien por cien de nada

Después de trabajar en unos siete u ocho países de dos continentes –Europa y América-, con pequeñas y medianas empresas y con emprendedores y autónomos, he llegado a la conclusión de que están perdiendo la gran oportunidad que el mundo actual les está brindando. Porque no saben colaborar. Porque no quieren compartir.

La colaboración, la llamada relación de partnership, es bastante habitual entre las grandes empresas y corporaciones, incluso entre competidores. Sin embargo, cuando hablamos de medianas, la colaboración se hace más difícil; cuando la empresa es pequeña es más difícil todavía; y cuando llegamos al nivel de emprendedores y de autónomos, se hace casi imposible.

En múltiples ocasiones hemos hablado de las características del mercado actual: un escenario en el que la competencia ha alcanzado niveles nunca hasta ahora conocidos, pues el desequilibrio entre la oferta -es decir, entre la capacidad tecnológica de producir bienes- y la demanda -esto es, la capacidad de compra del mercado- es enorme. En la mayoría de los sectores, la capacidad de producción multiplica ampliamente la capacidad de absorción por el mercado.

Esto nos lleva a que no todos los competidores de un sector tienen posibilidades de sobrevivir. Sólo los mejores pueden no ya sobrevivir, sino tener éxito, porque si bien la hiper-competencia es la parte negativa para los proveedores, la parte positiva del mercado actual es su globalidad. Y por lo tanto, las posibilidades para los grandes competidores son espectaculares.

Además, según apuntan en su libro “El fin de la clase media” Gaggi y Narduzzi, es un mercado en crecimiento. En la década del 2000 al 2010 se incorporaron al consumo aproximadamente 300 millones de nuevos consumidores procedentes de los países emergentes. Y durante la actual década, del 2010 al 2020, se espera la incorporación de aproximadamente 1.000 millones de nuevos consumidores procedentes igualmente de los países emergentes, fundamentalmente de la República Popular China, de India, y de otros países del continente asiático.

Durante las últimas décadas, los países emergentes han ido configurando una clase media, pero es una nueva clase media, es la que los mencionados Gaggi y Narduzzi califican de clase low cost. En paralelo, en los países emergentes, la clase media tradicional está perdiendo poder adquisitivo, con lo que se va produciendo una convergencia entre la nueva clase media de los países emergentes y la nueva clase low cost de los países desarrollados. De tal forma que, en un nuevo proceso de segmentación, esta clase resultado de la convergencia debe ser el objetivo de las empresas, salvo que su sector sea el del súper-lujo o la innovación.

La estrategia para competir en este nuevo mega-segmento de mercado, es la que Michael Porter denomina de liderazgo en costes. Esto es, sin dejar de proveer un servicio adecuado y entregar un producto con la calidad esperada por el mercado, el precio se convierte en la clave en la decisión del cliente.

De ahí que haya que cambiar el objetivo en la transacción. Si en un pasado fue obtener el máximo beneficio posible, con lo que con pocas transacciones las empresas podían ganar mucho dinero, en la actualidad esto ha cambiado: tenemos que conseguir el mínimo beneficio necesario por transacción y el volumen importante de beneficio se conseguirá aprovechando la enorme magnitud del mercado y de esta mega clase social.

Por lo tanto, si hay que competir por precio, las grandes empresas deberían partir con el hándicap de que tienen que mantener estructuras muy pesadas. Pero a cambio, consiguen economías de escala aprovechando el mercado global. Y mientras tanto, pymes y autónomos, perdiendo su gran oportunidad, pues cuentan con unos costes mínimos de estructura, lo que les abre de par en par las puertas de este nuevo mercado. El problema para superar en competitividad a la gran empresa es la consecución de las economías de escala, y aquí es donde se paran y en muchos casos termina su aventura empresarial.

Los pequeños, en estos momentos, tienen que entender que su reducido tamaño es ideal para competir en un mercado que es rápido y orientado al precio. Pero por lo general suelen quedarse mirando el árbol. Si descubrieran el bosque, se darían cuenta de que el volumen lo pueden conseguir en colaboración con terceros, y el complemento de la cadena de valor igualmente colaborando con otros emprendedores y autónomos que son especialistas en actividades complementarias. Así podrían incrementar su volumen hasta donde sea necesario, con una estructura de costes óptima, fundamentalmente variable, lo que les haría competir en precio sin problemas.

En términos de calidad, si han elegido bien a los autónomos o emprendedores complementarios con los que colaborar, seguro que estarán al nivel de las grandes corporaciones. Si no mejor, pues al ser un conglomerado de pequeños, seguro que tienen, de forma natural, más empatía con los clientes.

Para implantar esta estrategia de liderazgo en costes, para aproximarse al mega segmento del low cost, se precisa por lo tanto aprender a trabajar en colaboración, aportando cada uno el máximo y con la mayor transparencia. Aunque, por supuesto, reservándose sus secretos del éxito, aquello que te hace único y especial en el mercado.

Aquí es donde fallan los pequeños, pues son muy celosos de lo poco que a veces saben y no quieren compartirlo con nadie por si se lo copian. Y si lo guardan en una caja fuerte, poco negocio podrán hacer. Deberían reflexionar sobre la realidad de que más vale un porcentaje de algo que el cien por cien de nada. Aprender a colaborar y a compartir. Ahí está el secreto del éxito actual.

Trabajo duro pero inteligente

Desde hace muchas décadas, frases como “trabajamos duro”, “trabajamos duro para ti”, etc… han sido uno de los lemas típicos de las empresas. Sin ir más lejos, los empleados de una de las empresas multinacionales más importantes de alquiler de coches del mundo, llevaban una chapa en la que se leía “we are working hard”.

Y es cierto que, en muchas empresas, la mayoría de los empleados trabajan muy duro y hasta incluso en exceso. Pero la pregunta es si realmente ese trabajo duro da los frutos deseados o, por el contrario, lo único que hace es generar frustración entre las personas que presumen de trabajar mucho

¿Por qué el trabajo duro puede producir frustración? Pues muy simple: porque el trabajo duro continuado o más bien excesivamente duro de forma continuada, y durante un período demasiado largo de tiempo, puede provocar errores. Y estos errores se incrementan cuanto más tiempo pasa y más cansados se encuentran los empleados.

Recuerdo una empresa que contaba con una plantilla de gente muy joven y que se jactaba de la cantidad de horas que dedicaban todos al trabajo, la velocidad a la que trabajaban y su capacidad -o más bien supuesta capacidad- para hacer de todo. Lo que, según decían los directivos, demuestra que están extraordinariamente orgullosos de trabajar en esta empresa.

Pero la realidad es que la sensación de frustración de los empleados era enorme, pues el nivel de “re-trabajo”, es decir, de trabajo que tenían que repetir para resolver los problemas creados por errores cometidos en la ejecución a la primera, era altísimo, en torno al 80%. Es decir, que aproximadamente el 80% de su tiempo lo dedicaban a reparar los errores que habían cometido y sólo un 20% de su tiempo lo podían dedicar a realizar actividades nuevas y creativas.

¿Por qué cometían tantos errores? Si, en principio, eran personal con un nivel de preparación alto o cuando menos adecuado para los puestos que ocupaban, y además empezaban con mucha ilusión, pues la empresa gozaba de una excelente imagen en el mercado

La respuesta está precisamente analizando aquello por lo que los directivos demostraban tanto orgullo. Lo primero era la dedicación, se jactaban de que todos los empleados estaban trabajando muchas más horas de lo que en principio tenían que trabajar. Yo no estoy en contra del trabajo duro, pues ha sido la forma del a que he trabajado toda mi vida. Pero un exceso de trabajo de forma continuada al final acaba produciendo cansancio y, consecuentemente, las posibilidades de cometer errores se incrementan de manera importante. Por lo tanto, se habían metido en una espiral muy peligrosa, pues cuanto más trabajaban, más errores cometían y más re-trabajo tenían que realizar.

El segundo punto del que se jactaban era que todos eran capaces de hacer de todo. Y sí, claro, era cierto, pero unas cosas, donde tenían más conocimientos y preparación, las hacían bien, otras regular, otras mal y otras rematadamente mal. Y debido a lo que hemos comentado en el párrafo anterior, los porcentajes iban cada vez a peor, es decir, una parte de las cosas que hacían bien, debido al cansancio, empezaban a hacerlas regular, una parte de las regular pasaban a mal y de mal a rematadamente mal.

Y por fin, el último punto del que se jactaban los directivos era la velocidad a la que hacían las cosas. Pues sí, bien, en el mundo de los servicios hay que trabajar en ciertos momentos a gran velocidad, respondiendo en tiempo real. Pero cuando el trabajo es intelectual, hay que tener siempre un tiempo de reflexión, aunque sea muy breve, porque no se debe actuar de forma irreflexiva.

El resultado es el que ya hemos anticipado: la frustración generalizada, el desánimo y, en algunos casos, el complejo de ser un inútil ante tanto error, llegando incluso a la depresión.

La solución a esta situación es fácil. Se trata de poner inteligencia en el trabajo, tener claro qué es lo que hay que hacer, cómo hay que hacerlo, cuándo hay que hacerlo y cuáles son los objetivos. Y, por supuesto, hacer cada uno lo que tiene que hacer, para lo que está mejor preparado y para lo que normalmente se le habrá contratado. Esto se traducirá en que los resultados del trabajo serán buenos y estimulantes, reduciendo el re-trabajo e incrementando el trabajo creativo y de valor.

Adicionalmente al trabajo inteligente, el trabajo duro provocará resultados excepcionales como resultado del trabajo de cada empleado, y eso provocará que la empresa consiga resultados extraordinarios, dentro de un ambiente ilusionante, donde la gente se sienta de verdad orgullosa de lo que está haciendo y donde lo está haciendo. Esto es, de su trabajo y de su empresa.

Si este paradigma lo trasladamos al mundo del autónomo, que todos sabemos que requiere un plus de esfuerzo y donde el trabajo duro se da por sentado, ponerle inteligencia al trabajo es absolutamente clave para la supervivencia. Es decir, “trabaja duro pero inteligentemente”.

Establecer objetivos claros; tener claro lo que hay que hacer para conseguir esos objetivos, cuándo tenemos que alcanzarlo para medir el nivel de trabajo duro necesario; tener claro los recursos con los que contamos y utilizarlos adecuadamente; y, si no sabemos, buscar ayuda, recurrir a la colaboración de alguien que pueda ayudarnos.

Recordemos, pues, que la frase “we are working hard” es una buena frase publicitaria. Pero el lema interno debe ser “we are working hard, but smart”.

Negocios del siglo XXI con estructuras del siglo XX: una combinación imposible

Recientemente hemos conocido que la línea aérea Air Berlín se ha declarado insolvente, algo que ha podido sorprender a alguno, pero a mí no, en absoluto. Es más, lo lógico es que esto suceda pues esta compañía es una de las denominadas “low cost” pero con una estructura de empresa tradicional, quizás con algo menos de personal y con salarios más bajos que las aerolíneas de bandera.

El mercado actual, entre otras características, tiene dos en las que nos vamos a centrar o apoyar en nuestro razonamiento en este artículo, pues son dos características que se complementan. Una obliga a reducir márgenes y la otra ayuda incrementar el volumen.

La primera característica viene dada por el hecho de que estamos en un mercado donde la clase media tradicional está siendo progresivamente reemplazada por una clase social “low cost”. Es decir, una clase social que te obliga a reducir precios. Para responder a esta exigencia del mercado, lo que se ven obligadas a hacer las empresas es, una vez han reducido el personal fijo a lo mínimo posible y han reducido los salarios a lo mínimo posible, reducir márgenes para poder competir.

La segunda característica, que ejerce de contrapeso, es la globalización del mercado y su enorme crecimiento. Tenemos un mercado único que es el mundo entero, y según diferentes estudios sociológicos, durante la década pasada, el número de personas que se incorporaron al mundo del consumo provenientes de los países emergentes fue del orden de 300 millones. En esta década, la expectativa es de un incremento de 1.000 millones más.

La conclusión obvia es que estamos en un mercado en el que cada vez podemos y tenemos que hacer más transacciones, pero, como ya hemos anticipado, con menor margen que antes. De esta forma podremos equilibrar la cuenta de resultados y ganar el mismo dinero que antes se ganaba, pero ahora con un esfuerzo superior.

El problema es que, según incrementamos el volumen de transacciones, como la estructura de la empresa es tradicional, con recursos propios en su mayoría, aunque los salarios sean muy bajos, el coste se vuelve a incrementar para poder ofrecer al cliente el nivel de servicio que demanda. De tal forma que al final, en el mismo momento en el que el número de transacciones se reduce, sea por el motivo que sea, la cuenta de resultados ya no cuadra. O, si el mercado y la competencia le obligan a reducir el precio por transacción, estamos en las mismas.

Un principio que aceptar

Creo que hay un principio que tenemos que aceptar: las nuevas situaciones no se pueden resolver con conceptos y herramientas tradicionales. Se puede poner un parche para ganar tiempo, pero hay que entender que la aplicación de lo que sabemos del pasado y donde tenemos experiencia y nuestro entorno de confort, nos dan sólo eso, una solución temporal. Mientras establecemos la solución definitiva, una solución que podemos calificar de creativa, por no haberse aplicado en el pasado de forma general.

Cuando hay que competir en el mundo del “low cost”, algunos aplican la solución del pasado que ya hemos comentado, basada en estructuras fijas, con costes fijos, aunque reducidos con respecto al pasado. Pero teniendo en cuenta que la reducción de costes fijos sólo puede realizarse hasta un punto, por debajo del cual impactaría en la calidad del producto y del servicio.

Otras empresas se creen muy listas, y lo que hacen es engañar al cliente ofreciéndole algo muy barato pero que no cierra el servicio necesario. De tal forma que el cliente necesita complementar el servicio barato ofrecido por la empresa y adquirido por él con otra serie de productos o servicios adicionales, ya no necesariamente baratos, que al final hacen que ese producto “low cost” adquirido no sea tan “low cost”.

Esta forma de resolver el problema, en mi opinión, vuelve a ser una solución temporal, pues la picaresca funciona durante un periodo de tiempo y luego se paga. Todavía parece que hay bastantes personas que no suman cuando compran a estas empresas, pero algún día acabarán sumando y se darán cuenta de que esa cacareadas “low cost”, en realidad no lo son.

En una situación de mercado “low cost” hay que aprender que la forma de competir se basa en tres pilares: precio bajo, cumplimiento impecable de la promesa y servicio de calidad. Dicho así, parece muy difícil poder tener éxito en este tipo de mercado sin perder dinero. Y es cierto siempre que apliquemos soluciones tradicionales.

Lo primero que debemos diseñar es el producto o servicio que el cliente realmente desea, eliminando todo aquello que es superfluo. Pero es importante eliminar lo que el cliente no valora, no lo que el cliente desea y luego se le va vendiendo adicionalmente en pequeñas dosis. Esa estrategia, como hemos dicho, entra en el ámbito de una picaresca que tiene un recorrido más o menos breve.

Una vez hecho el esfuerzo en reducción de coste de forma correcta, pero con una importante reducción de precios para poder competir, queda la parte de estructura con la que se va a proveer el servicio. Como ya hemos dicho, las empresas se han centrado en reducir personal y pagar salarios más bajos, pero esto no funciona, al final se rompe.

Estructuras variables

Tenemos que aprender a trabajar en colaboración y con estructuras variables, de tal manera que los costes no sean bajos pero fijos, sino que siempre mantengan un diferencial con los ingresos. De esta forma, si la actividad crece y consecuentemente los ingresos, también la estructura de soporte debe crecer en proporción, a fin de proveer el servicio adecuado. Pero si la actividad baja, la estructura tiene que bajar para mantener el diferencial con los ingresos. Y si no hay actividad, el coste de estructura tiene que ser cero, o digamos cuasi cero. Y todo ello debe realizarse en tiempo real, es decir, ajustes dinámicos de estructura en función del nivel de actividad y de los ingresos.

La forma de poder ajustar estructuras en tiempo real es trabajando en colaboración con otras empresas que sean especialistas en cada una de las actividades que no sean de carga uniforme ni estrictamente imprescindibles. Éstas son las que deben componer el “core” de la empresa. Y todas las actividades “non core” las externalizamos y las dejamos, si bien siempre controlando, en manos de especialistas que tengan un volumen suficiente de trabajo, y que trabajando para varias empresas, tengan economías escala y la posibilidad de ajustar recursos en tiempo real, según las necesidades.

Es obvio que a algunos esto les puede parecer difícil, pues se rompe la jerarquía y el principio de autoridad en la estructura y a otros les parece que no funciona porque ya lo han probado.

Con respecto al primer punto, la solución pasa por hacer una excelente selección de colaboradores y externalizar siempre la actividad de la función. Pero nunca el control de la misma, pagando en función de la actividad, es decir, en variable con generosidad. Nunca fijo y bajo, y aprovechar las herramientas tecnológicas para ejercer ese control.

Con respecto a la segunda objeción, sólo puedo decir que no funciona si se hace mal. Externalizar no es quitarse el muerto de encima con el coste fijo más bajo posible. Es hacer, simplemente, lo que hemos descrito en el párrafo anterior.

Por lo demás, estas estructuras pueden abrir oportunidades a emprendedores que se especialicen en alguna función dentro de la cadena de valor y que estén dispuestos a trabajar en colaboración.

La empresa, una trituradora

Las empresas se han configurado tradicionalmente para crear valor de forma continua, mediante el trabajo repetitivo, y en su mayoría carente de creatividad, de los empleados. Éstos, en general, se limitan a cumplir horarios, en algunos casos muy largos, realizando de forma reiterativa lo que se les ha encargado y arreglando los errores que comenten, en unos casos por falta de concentración y de cuidado, y en otros porque han alcanzado su perfecto grado de incompetencia.

Esto significa que cuando alguien se ha estado preparando durante muchos años, estudiando en diferentes instituciones, desde la Escuela al Instituto, la Universidad y en muchos casos la Escuela de Negocios, cuando a continuación intenta incorporarse a una empresa para desarrollar su vida profesional, tiene que ser consciente de que esta institución es la encargada de hacer desaprender, a los que se incorporan a trabajar en ella, todo lo que tanto esfuerzo y dinero les ha costado aprender.

Algunos pensaran que lo que acabo de afirmar es muy fuerte. Pero, lamentablemente, es una realidad. Cuando alguien se incorpora a una empresa tiene que entender que entra en una institución donde el principio de autoridad es clave. Si tomamos como referencia el ejército, me atrevería a decir que la empresa es más jerárquica y autoritaria y, por lo tanto, precisa de gente sumisa, sin inquietudes ni creatividad. Pues si la institución permitiera que empleados en niveles inferiores fueran más brillantes que los que se encuentran en niveles superiores, podrían darse situaciones de rebelión. Aunque la empresa tiene resuelto muy fácilmente ese problema: se limita a expulsar a los rebeldes, de facto o con potencial detectado, amparándose en la legislación vigente.

Podemos afirmar que en las empresas se da, y con mayor intensidad, uno de los principios que rigen en el ejército: que el jefe es más listo y siempre tiene razón, un principio absolutamente coherente en una estructura jerarquizada. Por lo tanto, tienen que empezar su trabajo haciendo desaprender a los que se incorporan a trabajar en ella lo que tanto tiempo y dinero les ha costado aprender. Luego se les enseña lo que se entiende que necesitan para incorporarse de forma dócil a la rueda de la empresa.

Algunos se preguntarán, entonces por qué contratar a diferentes personas con diferentes niveles de conocimiento, si luego les van a hacer que desaprendan lo que han aprendido. La respuesta es simple: es para encajarlos en los diferentes niveles de la estructura jerárquica, dándoles diferentes condiciones económicas, a cambio de una serie de compromisos, diferentes en los diferentes niveles.

Todo esto lo afirmo después de décadas de trabajo en puestos de dirección en empresas multinacionales y varias décadas como profesor de Universidad y de Escuelas de Negocio de prestigio internacional. Primero lo he vivido, pues he experimentado en mis propias carnes el proceso de desaprendizaje cuando trabajaba por cuenta ajena. Y más recientemente, cuando me encontraba con alumnos, algunos realmente brillantes, que después de aproximadamente tres años en una compañía, prácticamente me confirmaban que no utilizaban para nada lo que durante tantos años habían estudiado, en muchos casos que incluso se les había olvidado. Todo esto en un contexto donde algunos jefes y compañeros les reprochaban sus intentos de aplicar lo que habían aprendido y los tachaban de repollos. Algo que también he experimentado cuando quería aplicar en las empresas en las que trabajaba lo que había aprendido en los Máster que había ido estudiando para seguir mi proceso formativo, que pensaba que debería ayudarme y acompañarme en mi desarrollo profesional.

La realidad es muy diferente, pues el progreso en la empresa en función de conocimientos y brillantez se da un porcentaje pequeño. Recordemos que el brillante puede ser un rebelde potencial. En la mayoría de los casos, el progreso en la empresa en está condicionado por las relaciones personales, es decir, mezclando un cierto nivel de docilidad con amistades que ya se tenían o que se han ido adquiriendo a lo largo del tiempo de permanencia en la empresa. Es decir, tener padrinos que te defiendan, avalen y promuevan, fuercen o recomienden tu promoción.

También hay una tercera vía de promoción, que se da con bastante frecuencia, y está basada en el hecho de que las empresas necesitan gente que haga un cierto tipo de trabajo sucio, gente con pocos escrúpulos que son capaces de hacer lo que sea con tal de progresar en la escala jerárquica de la empresa consiguiendo mejores condiciones económicas. Este tipo de gente es, por dar algún ejemplo, aquellos que pueden despedir a miles de personas en condiciones cuando menos dudosas, sin que les tiemble la mano. O son los que tratan a sus colaboradores de forma despótica, pues la empresa necesita que la gente sepa que no puede rebelarse.

La cuestión es que todo esto tiene un fuerte componente temporal, pues los que progresan porque tienen padrinos, cuando éstos desaparecen, automáticamente quedan condenados a desaparecer. Con un problema, y es que además han desaprendido. Nunca se me olvidará cuando una persona de más de 40 años me dijo una vez, con lágrimas en los ojos, que si le echaban de la empresa adónde iba a ir, pues todo lo que sabía estaba relacionado con lo que hacía específicamente en esa empresa, y dudaba de que fuera de utilidad para otras.

Si la ruta de progreso en la empresa ha sido por falta de escrúpulos, el tiempo de permanencia en el puesto es el que tarda en aparecer otro con menos escrúpulos. Aquí el problema es que, además de haber desaprendido, con toda seguridad se habrá granjeado muchos enemigos, con lo que su futuro es bastante negro. Salvo que exista alguna otra empresa que vuelva a necesitar alguien que haga el trabajo sucio y no lo tengan internamente.

Por lo tanto, si quieres desarrollar toda tu capacidad, apoyándote en el conocimiento que tanto tiempo, dinero y esfuerzo te ha costado adquirir, solo hay una salida: realiza tu propio proyecto empresarial y de vida. Con sus ventajas e inconvenientes, y teniendo claro que uno de los grandes inconvenientes que siempre se tiene como autónomo es la seguridad. Pero al fin y al cabo, como ya hemos dicho, en la empresa actual los puestos también son temporales y cada vez más efímeros, dada la gran velocidad a la que está sucediendo todo.

Empleado, empresario o autónomo, el gran dilema

Cuando llegaba el momento de ganarse la vida fuera de la familia, hasta ahora se tenía una idea muy clara: prepararse para ser empleado. Es decir, estudiar para colocarse o directamente colocarse, de tal forma que alguien, el empleador, se encargara de cubrir las necesidades del empleado de por vida, sin que éste incurriera en ningún riesgo, tan solo a cambio de un trabajo repetitivo en la mayoría de los casos.

Es decir, que el sistema estaba preparado para que todo el mundo siguiera en la rueda, generando enormes ganancias para unos pocos. Que sí incurrían en riesgo, pero que a cambio recibían el beneficio generado por ese trabajo repetitivo. Aquellos que se habían salido de la rueda y entendían que tenían que conseguir que otros trabajaran para ellos a cambio de garantizarles un cierto nivel de bienestar.

Así, el mundo estaba preparado para dos tipos de personas: los empleadores o empresarios que asumían el riesgo financiero del negocio; y los empleados o trabajadores que no asumían ningún riesgo y se limitaban a trabajar de forma repetitiva, realizando un trabajo físico o intelectual durante un número determinado de horas y en un cierto lugar físico.

Todo esto ha funcionado durante siglos, creando dos castas diferentes, los ricos que asumen riesgos y los mas o menos acomodados que no consumen riesgos. Pero ese sistema ha funcionado porque había un mercado en crecimiento continuo, aunque no exento de ciertos dientes de sierra. El problema para unos, y la gran oportunidad para otros, se presenta cuando el mercado ya no está en esa situación de crecimiento continuo y uniforme, sino que empieza a tener fuertes fluctuaciones, momentos de crecimiento espectacular para cierto tipo de productos o servicios, acompañados de caídas enormes del consumo de los mismos.

En esos momentos, los empleadores tienen que buscar una fórmula que les permita adaptar sus costes en función del volumen de actividad de su negocio. Y ya no pueden garantizar la seguridad que antes representaba el empleo, sino que tienen que emplear a los empleados -me gusta más utilizar el término trabajador- en función de las necesidades que el negocio requiere en ese nuevo mercado fluctuante.

Es más, aquel mercado estable estaba soportado por el consumo continuo y creciente de una clase media ansiosa de demostrar a los demás su poder adquisitivo, adquiriendo productos y servicios a precios muy elevados. Esto permitía a los empresarios a mantener estructuras poco productivas sin mayores problemas, pues lo único que pasaba es que ganaban menos de lo que potencialmente podían ganar, pero aún así las empresas seguían siendo rentables.

El problema se presenta cuando ese mercado desaparece. Los indicios de esa desaparición los tuvimos a mediados de los 90, cuando se firman los acuerdos de las últimas Rondas del GATT Es el origen del mercado global y la explosión de las Tecnologías de la Información, lideradas por Internet, que facilitan que ese mercado sea aprovechado por empresas globales que ya habían, en muchos casos, saturado los mercados en los que habían estado presentes hasta ese momento.

Pero a esa situación de mercado, hay que añadir la situación creada por la desaparición parcial de la clase media, a partir de la crisis que comienza en el 2008. Los restos que quedan de esa clase media, además, cambian su actitud, y donde antes presumían de lo caro de los productos que habían comprado, ahora presumen ante los demás del chollo que han encontrado, de lo listos que son comprando a precios muy reducidos, entrando de lleno en un mercado low cost.

En esta situación, los empresarios tienen que empezar a ajustar sus costes para poder obtener beneficios, y una de las partidas de mayor coste son los empleados, con lo que tienen que convertirlos en trabajadores. Es decir, se acaba la seguridad del salario de por vida y se vuelve a las raíces de la era agrícola, donde los trabajadores, ya no empleados, trabajarán en función del trabajo que realmente exista. Así, cada vez más, encontramos el trabajo temporal y a tiempo parcial. Y como complemento legal a esta situación, nos encontramos con la figura del trabajador autónomo económicamente dependiente.

Es decir, que la situación de mercado, la realidad empresarial y las figuras legales, nos van orientando, si no obligando, hacia una situación en la que el empleado se convierte en trabajador. Que ha perdido las ventajas del empleado de salario garantizado a cambio de ese trabajo repetitivo, sin aportación creativa. Y aquí viene el momento de preguntarse qué quiere cada uno hacer con su vida profesional.

Puede seguir intentando ganarse la vida como empleado. Sin aportar creatividad a su trabajo, en la mayoría de los casos sin aportar nada más que una pequeña parte de sus conocimientos, y estando siempre en manos de las necesidades o no de su trabajo por parte del empleador. Es decir, sin la seguridad que antes tenía.

Otra alternativa es la de salirse de la rueda, como plantea Robert T. Kiyosaki en su libro “Padre rico, padre pobre”. Esto es, hacer que otros trabajen para uno, o lo que es lo mismo, dar el paso y convertirse en empleador. Aunque sea de una pequeña estructura, pues siempre quedarán personas que sólo quieren aspirar a que otros les digan lo que tienen que hacer y se preocupen por conseguirles la forma de subsistencia.

La tercera alternativa es convertirse en autónomo, intentando dirigir de alguna forma su propio destino, Si bien siempre estará condicionado por el mercado, ese condicionante se puede paliar si el autónomo, en vez de realizar un trabajo repetitivo, se convierte en un trabajador creativo, con una mentalidad de aprendizaje, y más bien de adaptación continua, que sea capaz de aportar permanentemente un valor diferencial.

Se ha terminado la era en la que las personas se colocaban, eso es para los muebles. Ahora no tienen más remedio que prepararse a fin de dirigir de la mejor forma posible su destino profesional.