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El concepto SMART

Durante décadas, hemos escuchado que tenemos que esforzarnos y trabajar duro en general, lo que llaman el concepto HARD. Y me parece bien, pero eso es algo que puede hacer cualquier animal carente de inteligencia. Que hay que esforzarse trabajar duro, sí, pero de forma inteligente. Durante décadas, empresas de primer nivel han hecho gala eslóganes del tipo “We try harder”, “We are working hard”, “We work hard so you don´t have to”, etc…

Para mí, el eslogan más adecuado sería “Work hard but Smart” o “Try hard but smart”. De esta forma desplegaríamos todo nuestro potencial de la forma mejor orientada y, consecuentemente, el rendimiento sería siempre superior que el de las especies anteriores al homo sapiens. Nos distinguimos de ellas por la inteligencia, pero luego apostamos por la fuerza bruta, uno de los muchos errores que cometemos en el aprovechamiento de las personas en las empresas.

Queremos que trabajen duro y mucho, les exigimos que estén muchas horas, porque si no, está mal visto. Cuando piden recursos para mejorar su rendimiento, se les niega, y así sucesivamente, en este último punto tengo que descargar parte de la responsabilidad del directivo por la forma en la que los empleados suelen pedir los recursos extra.

En la mayoría de los casos, las peticiones de recursos en las empresas son cartas a los Reyes Magos. Siempre se plantean bajo las premisas de necesito… o necesito más… Pero pocas empiezan ofreciendo algo del tipo “podríamos incrementar los ingresos en un x% si tuviéramos…”, “podemos incrementar los beneficios en x miles de euros si se nos facilitara…”, “podemos reducir los costes en un y% si dispusiéramos de …”

Hay que aprender a utilizar lo que nos diferencia del resto de las especies, la inteligencia. Es decir, esfuerzo sí, trabajo duro sí, pero perfectamente orientados y encaminados por la inteligencia. Actuar siempre para cumplir unos objetivos concretos y específicos, diseñar un plan para conseguir esos resultados, ejecutar el plan y luego extraer conclusiones que nos permitan una mejor actuación a la siguiente… Es decir, que lo bueno es que seamos capaces de guardar la inteligencia de la actuación y no de la dureza del trabajo, es más, esa inteligencia que algunos llaman experiencia, pero que es algo más, es lo que nos permitirá entrar en procesos de mejora continua.

El proceso es lo que tenemos que ser capaces de interiorizar. No digo que tengamos que establecer un plan formal para la consecución de cualquier cosa, sólo de las importantes y complejas, pero tenemos que aceptar que los planes interiorizados son los que nos hacen superiores.

Diferentes estudios concluyen en que la compra más inteligente y profesional es la del ama de casa. Ella, aparentemente, no realiza un proceso de compra profesional como los que se realizan en las empresas, donde entran en juego diferentes actores dando su visión sobre el particular y evaluando desde su perspectiva las diferentes alternativas hasta que al final la evaluación resultante de la matriz de compra se decanta por una alternativa u otra. Pues lo que he los estudios han demostrado es que el ama de casa es capaz de hacer esto mentalmente, tiene el proceso perfectamente interiorizado, actúa, pero con inteligencia.

Cuando una persona tiene que mover algo de un peso grande, no le insistimos en que tiene que trabajar con dureza y esforzarse para moverlo, pues sabemos que les condenamos al fracaso. Intentamos darle la herramienta que le permite tener éxito, le damos una palanca y le sugerimos un punto de apoyo. Si esto nos parece normal a todos, ¿por qué en las empresas y en el resto de instituciones nos empeñamos en que la gente trabaje duro, se esfuerce mucho y esté muchas horas y no nos planteamos si necesita alguna herramienta que le facilite desempeñarse con éxito?

Herramientas que pueden ser hard, como un coche, un ordenador o unas instalaciones, etc… o pueden ser soft, como es el caso de un curso se entrenamiento, un seminario sobre un tema específico o, algo muy importante, la delegación de autoridad. No suele delegarse a aquellos a los que sí se les delega la responsabilidad.

Este es uno de los temas más recurrentes en la empresa, delegar la responsabilidad, pero no delegar la autoridad para poder realizar el trabajo de forma eficiente. Es decir, trabaja como un burro que luego yo, que soy tu jefe, autorizaré o no lo que sea necesario para que lo que propones, fruto de un gran esfuerzo y un duro trabajo, se convierta en realidad o no. Y si es que no, todo el esfuerzo sólo vale para incrementar los costes en la empresa.

Aprovechemos la característica fundamental que nos distingue del resto de las especies, la inteligencia. Trabajemos duro como el resto de las especies, esforcémonos como el resto de los seres vivos, pero hagámoslo inteligentemente como sólo puede hacer el ser humano: “work hard, but smart”.

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Agile Organization, ¿otro fiasco?

En los últimos tiempos, no para de sonar el concepto de Agile Organization. Y sin duda está siendo un gran negocio para ciertas empresas de consultoría. Pero cuando veo dónde nace el concepto y de dónde quieren trasladarlo a todas las empresas, me temo que podemos asistir a otro problema como el que generaron, hace décadas, los denominados padres de la reingeniería, Champy y Hammer.

Tuvieron un eco espectacular, y dos o tres años después del boom, se sentaron ante una audiencia multitudinaria de CEOs para pedir perdón. Porque en su metodología se habían olvidado de las personas, y por lo tanto no era una metodología correcta. Pero esto sucedió cuando ya cientos o más bien miles de empresas habían quedado destruidas.

Resulta que era una metodología que se apoyaba en conceptos anteriores, de la década de los 50 o 60, de metodologías de optimización de procesos y de TQM, que contaba con una visión de ingeniería por la formación de ambos, es decir, técnica y no empresarial.

El éxito de la metodología fallida estuvo en que apareció en el momento oportuno, Las empresas tenían que mejorar sus procesos y ser más eficientes, reduciendo costes, la obsesión de los 90. Ellos aseguraron que su metodología de BR era la panacea y la gente se lo creyó porque estaban soportados en su CV por el MIT. Pero el resultado fue la destrucción de muchas empresas.

Cuando veo ahora el concepto de Agile Organization, me encuentro que parte de conceptos antiguos: Kanban, Kaizen… y me atrevería a hablar de círculos de calidad. En cualquier caso, estamos hablando de un modelo de organización de los años 80 definido por los japoneses Nonaka y Takeuchi para realización de proyectos denominado SCRUM, y ahora adoptado para el desarrollo de proyectos de Sw. Por lo tanto, parten de una visión técnica y no empresarial, y además de clara aplicación a proyectos y no a operaciones.

Entonces, una vez más, ¿por qué de su exitosa aceptación? Muy simple: vuelve a repetirse la historia, llega en el momento oportuno, cuando las empresas, debido a la enorme velocidad del entorno, tienen que ir a un ritmo que su estructura organizativa actual no se lo permite, ya que está basada en unos procesos muy poco optimizados y con una carga burocrática muy pesada. Así, aparece como la receta del éxito por parte de empresas consultoras de reconocido prestigio.

No hay ninguna duda de que las empresas tienen que ir a otra velocidad, y sus estructuras organizativas no se lo permiten. Tienen que ir mucho más rápido y ser mucho más flexibles y no pueden. Este es el problema de partida. Pero la cuestión es si la Agile Organization es solución la adecuada.

La primera reflexión es que los proyectos y las operaciones no pueden organizarse de la misma manera. Mientras los proyectos tienen carácter temporal, son muy diversos, necesitan cierta creatividad y deben gestionarse en función de determinadas metodologías que son las que tienen que dominar los directores de proyecto -de ahí la certificación PMP, donde la documentación de soporte, por si a alguien le interesa es el PMBOK©-, las operaciones, por el contrario, tienen carácter rutinario y permanente, con personal fijo y especializado.

En las empresas tenemos que realizar ambas cosas: las operaciones, que es de lo que viven las empresas, es su día a día; y los proyectos, que están marcando el camino de aquello de lo que  tendrán que vivir. De tal forma que los proyectos se establecen en función de los objetivos estratégicos, y una vez realizados, los resultados se integran en las operaciones.

La cuestión es que las empresas dedican más del 80%-90% a las operaciones y el resto, no más del 10%-20%, a los proyectos. Y no es admisible que se plantee que estos porcentajes tienen que variar hasta el punto de que los proyectos cobren un mayor peso específico que las operaciones.

Sólo las empresas de proyectos y de consultoría pueden ser organizadas, y de hecho tienen que serlo, en función de proyectos, con lo que podríamos admitir que la Agile Organization, o cualquier otra forma de organización de este tipo, pueda ser aplicada a estos tipos de empresa. Pero para el resto de las empresas, en las que las operaciones tienen mayor peso específico, este modelo de organización no es correcto, y si se intenta implantar puede generar problemas sin posibilidad de vuelta atrás, parecidos a los que crearon los padres de la reingeniería hace tres décadas.

Sin embargo, no podemos obviar el problema. Es absolutamente real que las empresas tienen que ser más ágiles, más rápidas y adaptables. Esto, en una primera etapa, se consigue optimizando procesos y reduciendo el peso de la burocracia. Pero esto ahora es insuficiente y muchas empresas ya lo han hecho, luego hay que dar un paso más adelante.

Hay que reducir de forma dramática el tamaño de las empresas, especializarlas y enseñarlas a colaborar, de tal forma que se configuren en tiempo real en función de las oportunidades de negocio que identifiquen y quieran aprovechar. Es decir, la solución de máxima flexibilidad y adaptación que exige el momento actual no está en cambiar la organización del monstruo, sino en convertirlo en pequeños gnomos dispuestos a trabajar juntos para conseguir su objetivo. Y una vez conseguido, cada uno a su bosque o a trabajar con otros para conseguir otro objetivo.

Mi propuesta es que se exploren con mucho más detalle las teorías de Organización de Empresa Virtual como solución al problema.

Exportación: no es oro todo lo que reluce

De vez en cuando nos encontramos con grandes titulares en los periódicos, y a los políticos sacando pecho porque las exportaciones están creciendo de manera importante. En primer lugar, manejar los números es muy fácil. Y cuando se exporta poco, crecer mucho en porcentaje es muy fácil. El problema es crecer cuando ya se exporta mucho.

Pero no es ese el punto sobre el que me gustaría incidir. Cuando se habla de las cifras de exportación, lo que no se suele decir es qué porcentaje corresponde a las subsidiarias de las empresas multinacionales ubicadas en el país. Pero recientemente me ha sorprendido un titular, ya que es la primera que veo reflejar esa cifra: más del 35% de las exportaciones españolas son de subsidiarias de multinacionales. Es decir, que no tenemos control sobre el 35% de nuestras ventas al exterior, siendo la decisión de mantenerlas, incrementarlas, disminuirlas o pararlas de alguien cuya sensibilidad por nuestra situación no es obviamente como la nuestra, y que vive a miles de kilómetros de distancia.

¿Por qué es importante esta consideración? Porque estas exportaciones no se deben ni al emprendimiento e inquietud de los empresarios del país, ni a las condiciones del país en este aspecto, sino a los intereses de la multinacional. De tal forma que esas cifras de exportación se mantendrán, subirán o bajarán en  función de los objetivos de las compañías con subsidiarias en un país en particular.

Supongamos que una empresa multinacional decide fabricar en la subsidiaria de un determinado país un producto que luego venderá en las subsidiarias que tiene repartidas por todo el mundo. Evidentemente, las exportaciones de ese país se incrementarán de manera importante, pero ¿qué es lo que representa ese crecimiento? Simplemente una decisión estratégica de una empresa, pero desde luego no necesariamente una vocación y preparación del país en cuestión para crecer en exportación. Este caso ya se dio en España con la fabricación en España de las impresoras de Hp, que un buen día decidieron dejar de fabricarlas en España y se nos terminaron las exportaciones de este producto y los puestos de trabajo asociados.

Supongamos que esa multinacional inicia un proceso de deslocalización y decide que la subsidiaria de este país ya no es la que debe fabricar para todo el resto. El resultado será una caída en las exportaciones tan grande como representaran las de esta empresa en las cifras del país.

Es por esto que los países receptores de multinacionales, y más concretamente receptores de subsidiarias de fabricación, engordan sus cifras de exportación a base de exportaciones que no controlan en absoluto. Y cuya decisión de crecimiento, reducción o mantenimiento o eliminación, depende de la decisión del Comité de Dirección de una o unas multinacionales que están a muchos kilómetros de distancia, y cuya sensibilidad sobre cualquier país es muy relativa.

Lo que hay que hacer es animar, estimular, enseñar y provocar que sean las pymes domésticas las que se lancen a la aventura de la exportación. El país que lo logre será una de las potencias económicas, sin duda.

En Japón, el Ministerio de Educación, en coordinación con el todopoderoso Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI), toma un papel relevante para generar la inquietud por la necesidad de la exportación como forma de vida en el país, con lo que los profesionales y empresarios están mentalizados de forma especial para intentar internacionalizar todo lo que puedan en sus negocios.

El caso de Estados Unidos, es un ejemplo claro de mentalidad internacional. Todo emprendedor tiene en mente dos cosas: montar un imperio con presencia internacional, es decir, una gran empresa que llegue a todo el mundo; y, esto es importante, piensan a lo grande, con lo que al tener empresas de un gran tamaño pueden permitirse salir al exterior con ciertas garantías de éxito.

Esto es lo que nos falta a nosotros. Primero, la vocación exportadora es escasa. Segundo, el tamaño de nuestras pymes es el más pequeño del mundo. Sería entonces conveniente que algún día las autoridades empezaran a pensar con mentalidad a largo plazo. La subvención a la exportación sólo puede ayudar a los que ya están preparados para ello, unas 150.000, que son un pequeño porcentaje de las empresas del país. En cambio, de las más de 3,2 millones de empresas españolas, el 99,8% son pymes, lo que representa casi cinco puntos por encima de la media mundial, que se cifra en torno al 95%. Pero lo más grave, como ya hemos comentado es que además son muy pequeñas.

Por lo tanto, si el primer objetivo de las autoridades del país debe ser mentalizar a los ciudadanos sobre la importancia o más bien necesidad de internacionalizarse, y más en un mundo global, el segundo objetivo tiene que ser facilitar que las empresas alcancen el tamaño suficiente como para poder competir en el terreno internacional.

Reflexión 5: ¿por qué tenemos que transformarnos?

Si queremos realizar la transformación de una empresa, tenemos que empezar por entender por qué hay que realizar esa transformación y sacar a las personas, especialmente a los directivos, de su zona de confort e incluso hacerles perder su status quo.

El detonante en general son los resultados, y fundamentalmente los resultados negativos. Porque, aunque en mi opinión a veces son más peligrosos los resultados positivos, si no se sabe de dónde o por qué vienen, se debe hacer el mismo tratamiento estratégico en las desviaciones positivas como en las negativas.

El problema es que, cuando detectamos algo inesperado en los resultados para empezar la transformación, ya empezamos tarde. Pues estos han debido venir precedidos de una serie de cambios en el entorno que han creado una crisis estratégica, que al no ser gestionada, concluye en una crisis de resultados. Y aquí, o se gestiona muy rápido y muy bien o la empresa entrará en una crisis de liquidez, que difícilmente podrá ser remontada en la actualidad, debido a la velocidad a la que están sucediendo los acontecimientos.

Reflexión 4: ¿qué tenemos que transformar? La estructura en su conjunto

Las empresas se concretan a través de los valores de las seis variables que componen su estructura, y que enumeramos: Estrategia, Organización, Sistemas de Dirección, Organización Formal del Trabajo, Políticas Retributivas y Sistemas y Tecnologías de la Información.

Estas seis variables están interrelacionadas, y a su vez también lo están con el entorno. De tal forma que, ante el cambio de valor de una de ellas, hay que comprobar qué implicaciones tiene en el resto y actuar en consecuencia para alinearlas, como decíamos, entre ellas y con el entorno.

Por lo tanto, cuando hablamos de transformación digital, no podemos limitarnos a modificar los Sistemas y Tecnologías de la Información. Es más, las variables fundamentales son las cinco primeras, y las TIC son una herramienta al servicio del Management para que pueda tomar decisiones reduciendo el riesgo. Son, en definitiva, la herramienta tecnológica que nos permite gestionar la cada vez mayor cantidad de información que precisamos para tomar decisiones adecuadas, con menos riesgo de equivocarnos, en todo lo que puede afectar al resto de las variables y a la comunicación con el entorno.

Reflexión 2: ¿Cómo tenemos que adaptar o transformar digitalmente nuestra empresa?

Las TIC han acelerado el proceso de globalización a todos los niveles. En primer lugar, empezaron por las empresas, y luego continuaron con las personas hasta conseguir crear una sociedad interconectada, donde el smartphone ha culminado el proceso hasta el momento actual. Pero todavía tenemos que ver progresos enormes y disruptivos en los próximo años, en los que la impresión 3D, los coches auto-controlados, la robótica y la inteligencia artificial, obligarán a las empresas y a la sociedad a reconfigurarse.

Esta reconfiguración tiene que realizarse de forma metodológica y organizada a todos los niveles, y en paralelo a la permanente evolución tecnológica y social. Algo que las empresas, en general, no han realizado en las últimas décadas. En la anterior reflexión dijimos que el auténtico cambio empieza el 1 de enero de 1995, y la irrupción de internet se produce entre el 1995 y  2000. Pero las empresas seguían mirando al pasado, y las que miran para atrás se convierten en estatuas de sal.

Ya no hay ninguna otra oportunidad, la evolución se produce a una velocidad tal que no es posible ni pararla ni pararse. Pero para no pararse hay que empezar a andar ya. O te transformas o desapareces.

Automoción en España, un barril de pólvora

Automoción en España

El del automóvil es un sector claramente estratégico en España, tanto por el número de empleados como por sus aportaciones en términos de know how y de exportación. De hecho, representa el 6% de nuestro PIB.

Ocupamos el segundo lugar en fabricación de coches en Europa y el puesto 12 a nivel mundial, exportando más del 85% de los vehículos fabricados al resto del mundo. Ello supone más del 17% de las exportaciones de España de bienes y servicios, dando empleo directo a casi 60.000 trabajadores.

Todas estas cifras son impresionantes, pero el problema es que ninguno de estos fabricantes de automoción es español. Es más, no contamos con ninguna empresa española fabricante de coches. Por lo tanto, todas las decisiones sobre el sector en España y sobre sus miles de empleados y sus exportaciones se toman a muchos kilómetros de distancia, lo que nos hace tremendamente vulnerables.

Sí es cierto que al menos España ha desarrollado una potente industria nacional de componentes, donde podemos hablar de más de 1.000 empresas de las cuales un porcentaje alto son españolas. Y si bien son dependientes de los fabricantes de coches, también es cierto que las decisiones estratégicas sobre su futuro sí se toman en nuestro país, por lo que los aproximadamente 245.000 empleados de estas empresas pueden estar relativamente tranquilos.

Cuando aparecen entonces noticias como las están ocupando todos los titulares estos días sobre Volkswagen, afirmar como las autoridades están afirmando de que aquí en España no va a haber problemas, que Volkswagen, va a mantener sus inversiones, los puestos de trabajo y el nivel de fabricación, cuando menos podemos calificarlo de voluntarista. Eso es lo que nos gustaría pero… ¿Podemos determinar el futuro de una empresa que no podemos controlar en su día a día?

Lamentablemente, las malas decisiones tomadas por personas a muchos kilómetros de distancia de nuestro país pueden afectar de forma dramática a una industria en la que somos enormemente capaces como demostramos, pero en la que estamos de prestado.

La inquietud que se nos abre a partir de ahora es qué puede pasar con el 6% de nuestro PIB ¿Va a ser este un hecho aislado? ¿O por el contrario es esto la punta del iceberg y va a haber un efecto dominó? Esperemos que no sea así, pero lo que está claro es que no sabemos lo que realmente pasa y lo que se decide a alto nivel una industria fundamental para la economía española.

Que Dios nos pille confesados, porque estamos sentados en un barril de pólvora.