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Muchos pocos… o fidelizar es la salida

Muchos pocos

El mercado actual se caracteriza, entre otras particularidades, por la capacidad tecnológica que tenemos de saturarlo y la hiper competencia. Lo que sumado a una situación en la que la capacidad de diferenciación es difícil, cada vez más, los productos de los diferentes competidores de un sector se fabrican en las mismas fábricas por los mismos fabricantes, con controles de calidad muy próximos, etc.

Esto significa que hay dos posibilidades claras de competir en el mercado: la innovación y el precio. Si nos centramos en el precio, éste vendrá determinado por el coste y condicionado por lo que el mercado valore el producto, valoración que estará determinada por los precios de todos los competidores, algo a lo que los clientes tienen la posibilidad de saber gracias a Internet.

Durante las últimas décadas se han hecho enormes esfuerzos por reducir los costes en las empresas. Pero el mercado, consciente de su poder, sigue exigiendo cada vez más, esto es, un precio más bajo. Esto es lo que está estrangulando a las empresas, pues los márgenes son cada vez más pequeños, hasta el punto que ya no se puede obtener beneficio, muchas veces, en la relación puntual con un cliente.

En el pasado, en cada transacción se ganaba el dinero suficiente como para poder “despreciar” al cliente, pues la relación puntual era suficiente y al final en ciertos productos la masa de clientes era lo suficientemente amplia como para que ese desprecio al cliente pudiera atenuarse. Si además todos los competidores del sector actuaban de la misma forma, se producía una rotación en la que se perdía un cliente pero se ganaba otro que venía escaldado de la relación con otro competidor.

La situación actual es diferente, pues debido a las características del mercado que hemos mencionado y la madurez de los clientes. Primero el margen es muy reducido y no se llega a ganar dinero en cada transacción. Pero además, el cliente es conocedor de la necesidad de las empresas de capturar nuevos clientes, con lo que la rotación de éstos tiene un coste inasumible, como ya hemos podido observar en ciertos sectores como el de la telefonía móvil.

La salida, entonces, la encontramos en el mantenimiento del cliente. Implantado estrategias de orientación y de fidelización, de tal forma que el cliente repita transacciones y de esta forma, sumando los micro márgenes actuales, al cabo de un número determinado de transacciones se llegue al punto de equilibrio, a partir del cual se gane dinero neto.

La conclusión es que las empresas deben acostumbrarse a ganar muchas veces cantidades muy pequeñas, lo que se puede conseguir contemplando el mercado global e implantando estrategias de fidelización.

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Un mundo complicado

Istockphoto

Es importante observar la realidad del mercado mundial para tomar las decisiones de desarrollo corporativo adecuado, independientemente de lo que ciertos indicadores macroeconómicos indican y los políticos nos quieren vender.

Repasando las regiones, nos encontramos con el siguiente panorama:

Empezamos por Europa, un continente que está agotado y cuenta con mercados saturados. La renta real está cayendo, aunque ciertos indicadores puedan indicar lo contario, pero eso sólo sería debido a que se ha extremado la distancia entre los pocos ricos y los muchos pobres, y la media al final puede parecer de crecimiento. Decimos que el mercado interno está saturado, y entonces quedan los mercados exteriores. Pero los costes que hay que asumir y el valor del euro hacen que sea muy difícil exportar salvo que hablemos de productos tecnológicos, de manera que lo que podemos esperar es una situación de “recesión continua”, aunque no ésta no sea necesariamente técnica.

Podemos seguir por Estados Unidos, un país/continente cuya capacidad para superar situaciones de crisis es increíble. A pesar de que se ha destruido trabajo de forma muy importante en ciertas zonas industriales del país, pero claramente todo estará siempre condicionado al acuerdo entre demócratas y republicanos sobre el techo de déficit. También es significativo el enorme interés por llegar a un acuerdo de libre comercio con Europa, y los europeos tan contentos sin haber aprendido, después de las últimas Rondas del GATT, que la zona más flexible es la que consigue el premio del mercado.

Seguimos con los BRIC, y aquí nos encontramos con Brasil, que después de haber crecido durante algún tiempo a un ritmo superior al 7%, se pegó el batacazo y en estos momentos es un auténtico polvorín con un problema social terrible y un futuro muy dependiente de las próximas elecciones. Tras las que, dependiendo de quién salga elegido, pudiera producirse una salida importante de capitales y una ausencia de inversión internacional.

Rusia, con la situación en la que nos encontramos por el conflicto con Ucrania, se convierte en un mercado “prohibido” o cuando menos restringido durante los próximos años. Y en cualquier caso, cierto tipo de prácticas hacen difícil trabajar allí y en general en la Europa del Este.

En cuanto a India, es el país que podría ser pero que no es, debido a múltiples razones. Desde los aspectos religiosos a una realidad que es la capacidad de sus créditos, siendo la de menos cualificación de S&P de los BRIC

Y China sigue creciendo de forma espectacular, si bien no al mismo ritmo de antes, debido a que cierto tipo sus exportaciones se están resintiendo al incrementarse el nivel salarial en los últimos años y apreciarse el yuan. Esto les ha hecho perder ventajas competitivas en productos de mano de obra intensiva, si bien lo están compensado con un creciente mercado doméstico. La cuestión está en si la clase media que se está creando está suficientemente consolidada. Por otro lado, su desarrollo tecnológico, en parte debido a las compras de empresas que han realizado a nivel mundial, está cambiando su presencia internacional, y una vez más la cuestión está en el grado de desarrollo.

Fuera de los BRIC nos encontramos con Japón, que después de años de recesión, de repente crece de manera importante. Pero también coyuntural, ya que el crecimiento está propiciado por una fuerte inversión pública, que no se puede mantener indefinidamente, y por la devaluación del yen, lo cual en el corto plazo favorece las exportaciones.

Finalmente tenemos a los países emergentes, que en su mayoría han crecido debido a las exportaciones hacia los países desarrollados, La cuestión es que ahora los países desarrollados no estamos consumiendo, por lo que los emergentes con toda seguridad sufrirán, y de hecho están sufriendo de manera importante. Una vez más, la cuestión está en si podrán compensar la caída en la demanda exterior con un incremento en la demanda interna, es decir, si han sido capaces de crear una clase media que tire de la demanda interna.

Con este panorama, las empresas deben entender que la salida es sumando, esto es, tomando de cada país o región lo que hay de bueno, que no es ni mucho ni menos que lo que nos encontrábamos en el siglo XX. De tal manera que las empresas deben posicionarse en micro-segmentos que luego repliquen en todos los países y regiones y, en vez de expandirse replicando total o parcialmente su cadena de valor, desintegren esa cadena de valor e incluso la hagan virtual, a fin de obtener ventajas competitivas que les permitan conseguir una posición hegemónica.

Gestión por síntomas

Gestión síntomas

Uno de los problemas de los actuales gestores de las empresas ha sido su propia formación. En la mayoría de las universidades y escuelas de negocios se forma a los gestores potenciales para que gestionen en función de hechos, se les dota de una capacidad de análisis extraordinaria y se les enseña a manejar las herramientas que necesitan para ese análisis preciso.

Además, las instituciones que utilizan el método del caso en su metodología de formación, se empeñan en mostrar casos, curiosamente siempre de éxito, que son analizados y discutidos con toda profundidad. Pero en la mayoría de los casos sin llegar a extraer el aprendizaje de base. Y luego, en muchos casos, se les anima a replicar las prácticas exitosas que se aprenden en los casos analizados en la vida real. Pero  sucede que la vida real es muy diferente a lo vivido en el aula y a lo que el caso exponía.

Todas estas prácticas han sido extraordinariamente exitosas cuando el entorno en el que las empresas tenían que realizar su actividad económica era estable, o más bien podíamos asimilarlo a estático. Es decir, que si algo había funcionado en un pasado, sin entender muy bien el fondo de lo que los gestores habían hecho pero replicándolo, había grandes oportunidades de éxito, pues el entorno en el que lo iban a aplicar era prácticamente el mismo, dando por hecho que el mundo cambiaba “despacio”.

La situación actual es muy diferente. Desde mediados de los 90, cuando siempre he afirmado que comenzó el siglo XXI, en el que las TIC han sido el soporte para la creación de este nuevo entorno y a su vez el gran catalizador del cambio -o más claramente el acelerador por excelencia de los cambios. Por lo tanto nos encontramos con un entorno cambiante a gran velocidad, siendo esta una de las principales dificultades de los gestores. En un estudio que realicé a finales de los 90, los CEOs de las empresas declaraban que la mayor dificultad a la que se enfrentaban era precisamente a la velocidad a la que se producían los cambios en el entorno y la dificultad que ello suponía para mantener a las empresas coherentes y alineadas con el mismo. Y si a finales de los 90 la velocidad del cambio era alta, actualmente es frenética y sólo estamos en los comienzos de la carrera.

La dificultad está en algo que es difícil de enseñar: visionar el futuro. Los hay que son especialmente dotados y tienen una intuición que no tenemos el resto de los mortales. Pero entonces hay que trabajar con los síntomas. Siempre recuerdo un titular de un periódico hace bastantes años que decía “Tele-estudiantes de hoy, tele-trabajadores de mañana”.

La gestión moderna no puede basarse solo en los hechos del pasado e intentar replicar los casos de éxito del pasado, sino que hay que aprender del pasado, entender muy bien el entorno actual, visionar las alternativas más probables por venir y construir el futuro apoyándose en el aprendizaje de los casos de éxito y de los fracasos. Pero apoyarse en lo que se ha aprendido no significa intentar replicarlo.

Hace algunos años, discutiendo con el presidente de un diario económico que estaba atravesando dificultades, pues no había forma de que levantara el vuelo, me acuerdo que cuando le hacíamos las recomendaciones correspondientes, él hacía oídos sordos y siempre decía, “a mí, que lancé un periódico como éste hace 10 años con un éxito increíble, qué me vais a decir, sólo tengo que conseguir que mi gente haga lo mismo que hice yo antes”. Claro, lo único que no recordaba era que cuando lanzó el periódico anterior, no tenía competencia más allá de las páginas salmón de los periódicos generalistas, mientras que en el momento en el que estábamos hablando, había además dos periódicos económicos muy bien posicionados. Y lo más importante, empezaban los síntomas de la prensa digital, que provocaría la caída de la prensa escrita, muy especialmente considerando que muchos de sus lectores veían en este tipo de periódico una herramienta de trabajo, y por lo tanto revisarían en sus ordenadores lo que precisaran en su puesto de trabajo al iniciar la jornada.

Un ejemplo de la dificultad de visionar el futuro nos lo dio Alan Greenspan cuando era Gobernador de la FED. Ante la pregunta que le hacían los periodistas sobre el futuro, siempre contestaba que sobre todo lo que estuviera más allá de dos o tres meses, prefería no pronunciarse pues podían darse tantos cambios y tantas circunstancias que cualquier cosa que se dijera casi con toda seguridad no se cumpliría. Y pensemos que se trataba de la persona que más información económica y de mayor calidad tenía probablemente en el mundo.

Quizás el problema es que muchas veces las decisiones a tomar y lo que va a pasar se pretende conocer a partir de los número actuales, de las series históricas, etc., en vez de ver cosas que están pasando y que no aparecen reflejadas en los números actuales ni en las series históricas.

Pensemos hace unos cuantos años atrás, cuando todos los restaurantes se llenaban habitualmente de comensales, la gente quería salir de casa para ir a los mismos. Sin embargo cambió el gusto, pues las casas eran cada vez más cómodas, la peligrosidad en la calle cada vez más grande y además aparece la influencia de las películas de Hollywood, etc. El resultado es que la gente prefiere celebrar ciertas fiestas en casa, por lo que los restaurantes que lo intuyeron crearon sus divisiones de catering.

O en los niños pequeños que pasan más horas con los juegos en los móviles, tabletas  y ordenadores que con ningún otro medio. Entonces, ¿cuántas empresas tendrán que pensar en poner sus anuncios en ciertos videojuegos?

Un fenómeno que está en la boca de todos, pero que pocos aplican, el concepto de la sociedad del “low cost”. La mayoría de las empresas siguen hablando de ello, pero ¿cuántas se prepararon antes del 2008 para lo que se avecinaba y era “obvio?  Mercados saturados e inflacionados artificialmente, y llegó la crisis, que según muchos dijeron era  una crisis que podía ser más profunda que otras, pero todo volvería a como era antes en un cierto periodo de tiempo.  Sin reconocer que los síntomas eran de un cambio real de paradigmas, mercados en declive, tecnología disparada, impuestos al alza, renta a la baja, poder adquisitivo cayendo y dos bloques extremándose, los ricos y los pobres, sin una clase media que hiciera de interfaz entre ambos bloques. Una clase media que se ve reemplazada por la sociedad del “low cost”, lo que obliga a las empresas a ganar lo menos posible por transacción.

¿Cuántas empresas se han preparado para lo que ya ha llegado y lo que queda por venir? ¿Es porque sus gestores son unos inútiles? No, rotundamente no. Es que se les ha enseñado y se les sigue enseñando y entrenando a tomar decisiones basadas en los datos, en los hechos y en el pasado. Y no en el futuro que puede vislumbrarse a través de los síntomas.