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Habilidades directivas necesarias para dirigir

Nunca se me olvidará, hace 40 años, cuando estaba en el Campus de la Universidad de Harvard, en un evento mundial que había organizado Digital Equipment Corporation, empresa en la que trabajaba y que siempre he dicho que me convirtió en directivo.

Estábamos tomando nuestros hot dogs, que preparaban en las más de 50 barbacoas que habían instalado, y tomando cerveza, cuando de repente oímos un ruido imponente. Era un helicóptero que estaba aterrizando en el Campus, del que saltó el vicepresidente de la empresa, Stan Olsen, quien se dirigió con rapidez y agilidad hacia un podio, en una demostración de vigor y energía.

Después de darnos la bienvenida y lanzarnos algunos mensajes, llegó el mensaje que después de 40 años recuerdo perfectamente y se convirtió en mi mejor aliado para llegar a ser un buen directivo. En un momento dado, Stan Olsen dijo que en esa empresa no podía haber ningún directivo que no supiera comunicar, trabajar en equipo y negociar.

Y esas palabras fueron corroboradas por hechos. Yo pertenecía a ese grupo de jóvenes con potencial en la empresa, y a las dos semanas aproximadamente, me encontré con una invitación a un seminario sobre “Cómo realizar presentaciones efectivas”. Fue el comienzo de un proceso en el que me fueron entrenando en las diferentes habilidades necesarias para poder convertirme en un directivo profesional.

Cuando veo a la mayoría de los directivos, me doy cuenta de que no han tenido la suerte de pasar por una empresa como fue DEC en su momento. La mayoría de ellos y de las empresas piensan, o al menos actúan, como si pensaran que la profesionalidad del directivo es consecuencia de un nivel de conocimiento técnico y de una serie de años de trabajo con buenos resultados técnicos. Y nada más lejos de la realidad.

Para ser un buen directivo, lo primero que necesitas de una serie de habilidades que te ayuden a crear y gestionar equipos, la auténtica paranoia de las empresas desde hace varias décadas. Pues bien, siendo el objetivo la gestión de equipos, hay varios pilares fundamentales para poder alcanzar cierto éxito. Éstos son la comunicación en sus diferentes formas, ya sea oral o por escrito, ya sea en un face-to-face o a través de una presentación; el liderazgo que te ayude a ejercer influencia sobre el resto de los componentes del equipo; y la motivación que te ayude a incentivar a los colaboradores del equipo para que den el máximo rendimiento posible.

Con la preparación en estos tres pilares, es de esperar que la gestión de los equipos se realice de forma natural, sabiendo que como consecuencia del trabajo en equipo aparecerán en el día a día una serie de conflictos que también habrá que gestionar con la mayor eficiencia, apoyándose en técnicas de negociación y manejo de reuniones.

De tal forma que un directivo, si quiere gestionar equipos de trabajo, necesitará desarrollar un mínimo de habilidades directivas que hemos apuntado: Comunicación, Liderazgo, Motivación, Trabajo en equipo, Gestión de conflictos, Negociación y Manejo de reuniones.

El problema al que nos enfrentamos es que las habilidades no se aprenden en un aula. Allí sólo pueden darte las bases para que luego en la vida real practiques y vayas aprendiendo por ti mismo, con un entrenamiento continuo, con sucesivas asistencias a cursos de corta duración, especialmente en comunicación, que te refresquen y ayuden a pulir aspectos en los que tienes fallos. Es en definitiva un equivalente al entrenamiento de un deportista de élite: aprender la técnica, entrenar, refresco y más entrenamiento, teniendo en cuenta que cuanto más cómodo te sientas y pienses que ya lo dominas, es el momento donde tienes que volver a que te refresquen, pues con toda seguridad empiezas a cometer errores por pérdida de tensión.

En mi dimensión de conferenciante, cuando hago un road show tengo que cuidar mucho las últimas conferencias, porque después de seis u ocho seguidas, noto una pérdida de tensión que puede provocar que cometa algún error importante. Razón por la que, tan pronto como vuelvo a la base, o me apunto o dirijo un seminario de cómo hablar en público, con el fin de volver a recuperar la tensión necesaria.

La dificultad a la que nos enfrentamos, por tanto, es que durante los estudios en la universidad no se contempla el desarrollo de habilidades, pues todo el esfuerzo se centra en el conocimiento, lo que habilita a los estudiantes para ser buenos trabajadores, pero no se les enseña a ser Directivos. Y las empresas, actualmente, no se preocupan de la formación de sus directivos profesionales como era en otras épocas. Así, nos encontramos con directivos que posiblemente sepan mucho de la técnica relacionada con su trabajo, pero la gestión la realizan por intuición, con mayor o menor fortuna.

Mi recomendación a todos es que se tomen muy en serio este “entrenamiento continuo” en habilidades directivas, pues es lo que puede convertirte en auténtico directivo. Esto es, cuando el peso específico de las habilidades va progresivamente superando al peso específico del conocimiento.

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Formación sí, formación no

Recientemente, mi amigo David, dictando una excelente conferencia sobre emprendimiento, presentó una transparencia, a modo de reflexión, en la que aparecían varios de los hombres más ricos del mundo con la información sobre cuándo habían abandonado sus estudios.

Bill Gates, fundador de Microsoft, abandonó sus estudios en la Universidad de Harvard a los 20 años; Amancio Ortega, fundador de Inditex, abandonó el colegio a los 13 años; Michael Dell, fundador de Dell Computer, abandonó la Universidad de Texas en Austin a los 19 años; Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, al igual que Bill Gates, a los 20 años abandonó Harvard; Steve Jobs, fundador de Apple, abandonó el Reeds College a los 19 años; y Richard Branson, fundador de Virgin, abandonó el colegio a los 16 años.

Entre todos ellos suman una fortuna aproximada de 165.000 millones de dólares. La verdad es que el dato es apabullante. Racionalmente, podríamos pensar que para triunfar lo mejor es no seguir unos estudios en una institución tradicional, es decir, colegio, universidad, escuela de negocios, etc.

Pero también, cuando analizamos a los que se han convertido en millonarios a otro nivel, por ejemplo porque les ha tocado un gran premio en la lotería, podemos llegar también a la conclusión de que un porcentaje muy elevado tiene sólo estudios primarios o incluso carece de estudios. ¿Significa eso que la falta de formación es una condición necesaria para tener posibilidades de éxito cuando se juega a la lotería? la respuesta obvia es que no. Sería una conclusión, cuando menos, poco rigurosa.

También, aseverar que para triunfar en el mundo empresarial se necesita no tener formación, puede ser una hipótesis poco rigurosa. Sin embargo, puede ser perfectamente aceptable establecer la hipótesis de que la formación no es condición necesaria para emprender con éxito. Es más, la formación en instituciones tradicionales puede ser perjudicial para emprender con éxito, pues éstas forman a los estudiantes para convertirlos en general en empleados o directivos, y éstos tienen un perfil y una preparación muy diferente a la del emprendedor o el empresario.

Por lo tanto, si es cierto que podemos aceptar que para emprender no es necesario tener una formación académica, digamos tradicional, ¿cuáles serían las condiciones para emprender?

Para emprender, lo que se necesita es tener una idea muy clara de negocio, es decir, qué valor se va a aportar al mercado que éste aprecie y cuál va a ser la forma de ganar dinero. Y a partir de ahí, empezar a trabajar, no necesariamente de forma estructurada, pero sí de forma muy dura, convirtiendo el trabajo en la forma de vida, en una obsesión. Y además, tener un punto de suerte.

Cuando empezamos, por lo tanto, no es necesario tener una serie de conocimientos convencionales, sino tener una idea y el propósito de llevarla a cabo, aunque sea trabajando 10 veces más de lo que sería necesario si se tuvieran ciertos tipos de conocimientos tradicionales o más bien convencionales.

El problema grave empieza cuando el proyecto triunfa y hay que crear una estructura empresarial para soportarlo. Recuerdo cuando empecé mi vida profesional en I+D en el centro de ITTLS, cuando el producto fruto de nuestro proyecto fue considerado por la empresa para comercializarlo a nivel internacional. Pasamos de una estructura de 20 personas aproximadamente a cerca de 400, a las que hay que formar, organizar, dirigir, etc. Y para hacerlo, hay que tener una serie de conocimientos.

Cuando me nombraron director internacional de Operaciones a los 24 años y me dijeron que tenía que preparar el business plan para el año siguiente, mis conocimientos no me permitían hacerlo, pues yo sabía de Bits, Bytes, ROM, RAM, etc…, pero de negocio y de marketing no sabía nada. Y no me quedó más remedio que reorientar mi carrera y volver a estudiar para alcanzar el conocimiento necesario que me permitiera realizar el trabajo que en ese momento el proyecto requería.

Es decir que, según va evolucionando el proyecto empresarial, el tipo de conocimiento a aplicar tiene que ser diferente, o digamos que el peso específico de los conocimientos que se precisan cambia. En un principio, con tener la idea del proyecto clara es suficiente, digamos que los conocimientos técnicos para realizar las actividades de I+D son los que deben tener mayor peso específico. Pero cuando hay que empezar a buscar financiación, ya son otros los conocimientos que se hacen más necesarios. Y cuando se van incorporando más personas al proyecto empresarial, ya no se puede tener una organización de amigos. Hay que saber configurar una estructura empresarial, y así el peso específico de los conocimientos vuelve a cambiar. Una vez tenemos el producto fruto del proyecto, el marketing y las ventas cobran especial relevancia.

Por lo tanto, al final, lo que tenemos que reconocer es que la formación convencional, a partir de un cierto momento del proyecto, es necesaria, y además una formación multidisciplinar, pues vamos pasando de I+D a finanzas, a estrategia, organización y RRHH y luego a marketing y ventas. En última instancia, todos esos conocimientos en conjunto son necesarios para alcanzar el éxito y, en función de la estrategia que se quiera implantar, el peso específico de cada disciplina será también diferente. Pero el éxito pasa por el mix de todos.

Por lo tanto, una idea brillante, si no es soportada por conocimientos “convencionales”, es muy posible que esté condenada al fracaso, pues al final hay que realizar el negocio en un entorno convencional.

¿Cómo estos brillantes supermillonarios fueron entonces capaces de triunfar, si no habían cursado los estudios correspondientes? Pues siempre dejándose acompañar por otras personas, quizás no tan brillantes como emprendedores, pero sí brillantes en su área de conocimiento, creando equipos multidisciplinares, que a veces no cuentan con el beneplácito del emprendedor, pero que son imprescindibles para convertir el proyecto en un éxito empresarial.

Cuando me preguntan cuál pienso yo que tiene que ser la característica del emprendedor de éxito, siempre respondo que son cuatro: la primera, la brillantez de la idea; la segunda, la obsesión por llevarla adelante; la tercera, la humildad de reconocer que en ciertos momentos se necesitan conocimientos que el emprendedor no posee y que debe ser inteligente para rodearse de los mejores en cada disciplina; y la cuarta, trabajar en equipo con ellos, teniendo claro que el éxito vendrá de la mano del mix de conocimientos, y no sólo de la idea brillante.