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La abundancia es mala consejera

Recuerdo varias ocasiones, en diferentes empresas en las que he trabajado, donde la obtención de unos beneficios espectaculares generó las peores decisiones que un directivo puede tomar. Y fueron el comienzo de situaciones muy complicadas, una incluso concluyó con su venta. En todos los casos, algunos altos directivos se pusieron a jugar a un juego para el que no estaban preparados. Se pensaron que eran financieros de Wall Street y se dedicaron a comprar empresas, con el pretexto de buscar sinergias.

Como les sobraba el dinero, la investigación y los análisis -especialmente financieros- que realizaron fueron escasos hasta el punto de ocasionar un agujero financiero en la empresa que acabó en desastre.

Una de las empresas se dedicaba a la venta de productos informáticos y de oficina por catálogo, y posteriormente por Internet. Pretendía acelerar su estrategia de internacionalización, ya que, si bien en España fue capaz de empezar operaciones partiendo de cero en seis meses, en el caso de Francia les llevó prácticamente dos años.

Ante esta situación, el presidente tomó la decisión de acelerar el proceso comprando empresas en un par de países donde la empresa no estaba presente. El análisis que se realizó de ambas empresas fue escaso y no contó con los profesionales con la formación y experiencia suficiente en compra de empresas. El resultado fue que una funcionaba, aunque constó mucho integrarla a nivel operativo en el grupo, y la otra fue un desastre que provocó unas pérdidas sangrantes.

Cuando se negocia con otras empresas, y muy especialmente para integrarlas en un grupo, es fundamental analizar su estado financiero en profundidad. Pero, además, hay que analizar si son fácilmente integrables a nivel operativo, si su cultura es próxima y se pueden acoplar fácilmente en la estructura de la empresa. Y, por supuesto, fijarse en detalles acerca de la personalidad de los socios.

Recuerdo que cuando me presentaron a los socios de una de las dos empresas compradas -que son de una nacionalidad que no voy a mencionar, pero que ya he comprobado en varias ocasiones que requieren especial análisis las relaciones con empresarios de ese país-, en una comida parecía que estaban en una fiesta. Y claro, viendo lo que habían vendido y al precio que lo habían vendido, no era de extrañar su euforia.

Otro caso que recuerdo es el de una de las mejores empresas, en mi opinión, de consultoría de negocios, que contaba sus proyectos por éxitos espectaculares. En su momento decidió desarrollar una estrategia de integración vertical y otra de crecimiento. Para ello, compró una empresa de consultoría estratégica, de la misma nacionalidad que la que he mencionado en el caso anterior, y otra de Estados Unidos, también tremendamente exitosa en consultoría de negocios, pero que realizaba los proyectos con una metodología completamente distinta.

El resultado, una vez más, fue desastroso. La empresa de consultoría estratégica tenía un agujero negro financiero brutal y una serie de compromisos con diferentes clientes que la hacían inviable, con lo que después de un  par de años de intentar reflotarla, fue necesario cerrarla.

El problema de este desastre fue, de nuevo, el exceso de liquidez, que no obligó a realizar un análisis exhaustivo de la situación real de la empresa. Los directivos estaban ilusionadísimos con la integración vertical de la empresa, pues si realmente se realizaba con éxito, su negocio base de consultoría de negocio se vería beneficiado por una situación de privilegio absoluto con respecto a los clientes de la consultora de estrategia que habían adquirido. La gran idea y el exceso de liquidez fueron los peores consejeros, y los directivos, consecuentemente, actuaron sin la necesidad a que la escasez obliga.

Con respecto a la empresa americana de consultoría de negocios adquirida, el resultado final fue también desastroso. Porque, si bien esta empresa era seria y contaba con profesionales extraordinarios, no hubo forma de integrarla. Al cabo de unos cinco o seis años, fue revendida al dueño original por un dólar.

Como ya hemos dicho, la empresa compradora era una de las mejores, me atrevería a decir la mejor, en consultoría de negocios. Contaba con una metodología espectacular, su sistema de gestión estaba absolutamente orientado a resultados, donde la metodología y los procesos primaban sobre la persona. El perfil de los empleados era de gente muy lista, aunque muchos sin estudios universitarios, que dominaba varios idiomas, un mínimo de tres, acostumbrada a vivir fuera de su casa de lunes a viernes. Eran de los que llevaban adelante el proyecto en casa del cliente.

Por el contrario, la empresa comprada, si bien también era magnífica, su metodología era muy diferente y su sistema de gestión estaba orientado al empleado en vez de orientado a los procesos. Aunque contaran con una excelente metodología, el éxito residía en quien llevaba a cabo el proyecto, es decir, quien aplicaba la metodología.

Como consecuencia, el perfil de los consultores de esta empresa era opuesto al de la compañía compradora. Eran académicos, doctores en un porcentaje muy elevado, y a diferencia de la empresa compradora, enseñaban a los clientes a pescar, en vez de darles los peces. Dicho de otra forma, la empresa compradora estaba compuesta por geos y la comprada por académicos. El resultado fue una vez más desastroso.

Podríamos citar muchos más ejemplos, pero creo que es suficiente para concluir que la abundancia nos lleva a relajarnos en los análisis necesarios para tomar decisiones lo más correctas posible. Y en el caso de los autónomos, es bastante habitual encontrarse con momentos de ingresos altos, seguidos de otros ingresos bajos. Mucho cuidado, pues, con las decisiones que se toman a nivel profesional y personal en los momentos de abundancia. Pueden hipotecar nuestro futuro.

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Transformación digital

He asistido muchas conferencias recientemente en las que el tópico ha sido la transformación digital, y además he visto muchos de los programas de muchas escuelas de negocio, muy especialmente de las que han nacido aprovechando el boom tecnológico, y la verdad es que me han causado una gran decepción. Porque he visto mucho de herramientas, pero muy poco o nada de fundamentos.

En una entrevista le preguntaron a Michael Porter sobre cuáles eran los cambios que se habían producido en Estrategia en las últimas décadas con la explosión de Internet y las Tecnologías de la Información en general. Su respuesta, que suscribo al cien por cien, fue que, en lo básico, en los fundamentos, no ha cambiado nada. Lo que ha cambiado es la forma, en las herramientas y en las posibilidades de comunicación.

Creo que este es el principio que tiene que presidir toda actuación directiva, sin menospreciar lo que sigue siendo clave, reconociendo su desconocimiento, si es así. Y sin sobrevalorar lo que es importantísimo en cada momento, como es la tecnología y especialmente las Tecnologías de la Información en la actualidad, donde Internet y las redes sociales cobran una especial relevancia.

En la actualidad, la digitalización de las empresas es fundamental para poder responder a una sociedad y un mercado digitalizado. Las empresas, recordemos, tienen que realizar su actividad económica en un entorno, y si estamos en la era de la Información e Internet, la web2.0 y las redes sociales, no cabe ninguna duda de que la empresa debe adaptarse o transformarse para alinearse con ese entorno. Y así tener razón de ser y luego aprender a ser competitiva utilizando de forma correcta las herramientas que el entorno ha puesto a nuestra disposición.

Por lo tanto, la transformación digital es un proceso de transformación como otro de los muchos que ha tenido que acometer la empresa a lo largo de la historia. El problema es que están intentando realizarla, en muchos casos, personas que carecen de los conocimientos y la experiencia suficiente en gestión empresarial.

Unos son técnicos o tecnólogos, en muchos casos magníficos, pero que de lo que saben es de Tecnología, de Comunicación Digital, de Internet, de Redes Sociales, etc… Pero carecen de los conocimientos y experiencia de management que hemos comentado. Otros, directamente, es que ni son tecnólogos ni son directivos, aunque tengan el título, y entonces entienden que la transformación digital es hacer una página web, más o menos sofisticada y tener presencia, en muchos casos indiscriminada, en las redes sociales. Y ya, para rematarlo, cambiar la fisonomía de la oficina, metiendo un futbolín y cambiando las mesas y los despachos por sofás y espacios abiertos.

Algunas de estas cosas no están mal o incluso están fenomenal. Pero eso no es transformación digital, es transformación al desastre. Lo primero es entender que la transformación debe ser consecuencia de un proceso, algo que ha sido fundamental a lo largo de la historia, y un proceso lleva tiempo y hay que actuar sobre las diferentes dimensiones de la empresa.

Lo primero que tiene que plantearse la empresa es si su modelo de negocio tiene sentido en el entorno actual. Si es así, revisar todos los aspectos estratégicos, a los tres niveles: Corporativo, Competitivo y Funcional. Y terminar con la revisión de la cadena de valor y comprobar que todas las actividades que están incluidas son las correctas, si hay alguna que sobra o alguna que falta, es decir, qué hay que revisar y si tiene sentido modificar la cadena de valor.

A continuación, habrá que plantearse si las actividades de la nueva cadena de valor deben ser realizadas por personas o pueden ser robotizadas, es decir, realizadas por máquinas que realicen las actividades de forma más barata, más precisa y con mayor consistencia y rapidez.

Al final, en la actualidad, será casi seguro que tendremos un mix de personas y máquinas, y tendremos que redefinir nuevos procesos que permitan o faciliten el trabajo complementario entre ambos. Y aquí tendremos que ver el perfil de las personas que van a trabajar en las actividades de la cadena de valor y consecuentemente redefinir, si es necesario el layout y si tiene sentido, poner un futbolín, un ping-pong, sofás y fardos de paja, en espacios abiertos. Pero sólo si de verdad va a ayudar a que las personas trabajen mejor y sean más productivas. Si no es así y la empresa no resulta más competitiva, hay que olvidarse de trabajar en la forma. El dinero de la empresa no se puede gastar, hay que invertirlo.

A lo mejor, lo que hay que hacer es rodearse de profesionales autónomos que trabajen desde casa y podemos reducir muchos costes de oficina y de personal. En función del modelo que entendamos estratégicamente más adecuado, tendremos que ver la forma de dirigirlos, si bien me atrevería a asegurar que un modelo basado en un liderazgo real y no teórico ni de libro, debe ser el pilar de los nuevos modelos de dirección.

La forma de trabajar seguro que estará basada en equipos, pero ¿de qué tipo? Es de suponer que deberían ser equipos de proceso, multiculturales y multidisciplinares, pero la pregunta es si deben ser presenciales o virtuales. Como parte de la transformación digital, apostaría firmemente por la virtualidad.

La compensación debería tener como pilar una fuerte componente variable, en función de la contribución, con un peso específico muy importante para la contribución del equipo y donde habría que contemplar el papel o el peso de la máquina en la generación de valor.

Una vez que tenemos la estrategia, la organización y los recursos humanos, es el momento de establecer los sistemas de información que nos ayuden a la realización del trabajo interno y a las formas de estar presente en el mercado con garantías de éxito. Aquí aparecerán la web, las redes sociales, etc… pero ya con una infraestructura por detrás que garantice el éxito.

China, luces y sombras de un movimiento estratégico

China, luces y sombras

Entre los titulares que han causado cierta preocupación estos días estaban los que informaban de que la Bolsa de China había caído un 30%. Pero si bien como titular era impresionante, lo que no decía es que esa caída se producía después de un año en el que la subida había sido del 100%, es decir, que el valor se había multiplicado por dos.

En cualquier caso, la situación de China es de observar cuidadosamente. Sus ventajas competitivas tradicionales, basadas en el coste bajo, ya han desaparecido después de una serie de años de subidas salariales y de la apreciación de su moneda. Esto ha llevado a un encarecimiento de sus costes en algo más de un 30%, por lo que las empresas occidentales que habían puesto sus ojos en China como fábrica, ya empezaron a buscar alternativas más baratas como Bangladesh, Singapur, Pakistán, etc.

Por lo tanto, China se enfrenta a un doble problema. El primero, al perder sus ventajas competitivas, en el corto plazo, está perdiendo puestos de trabajo y competitividad internacional, con lo que sus exportaciones han caído de forma importante. Lo que lleva a la segunda vertiente del problema, que el crecimiento del PIB es cada trimestre algo inferior al trimestre anterior. Y la cuestión es hasta cuándo China podrá aguantar esta caída.

Durante los últimos años, China está tratando de cambiar su posicionamiento y pasar de un país de mano de obra barata a un país tecnológico e industrial. Para ello han comprado tecnología y empresas en todo el mundo, empresas que en muchos casos siguen manteniendo el nombre occidental e incluso los directivos, pues reconocen que todavía tienen un déficit de conocimiento y experiencia en el management internacional.

En paralelo, además del aprovechar el aprendizaje de años trabajando para empresas occidentales, están creando centros de investigación en el propio país, y también están abriendo centros de I+D en Silicon Valley, por razones tecnológicas, y en Rusia en un mix de razones tecnológicas y de proximidad política.

Para frenar la caída del PIB, como quiera que existe una disminución del crecimiento en lo relativo el mercado exterior, están intentando crecer en el mercado doméstico. Por eso han estado incrementando los salarios durante años, y como consecuencia se ha ido creando una clase media, no como la que hemos conocido tradicionalmente, pero si con cierta capacidad de consumo en el contexto del low cost.

Una gran pregunta ahora mismo es si ya hay suficiente clase media con capacidad de consumo que incremente la demanda interna hasta niveles suficientes como para garantizar el crecimiento del PIB. O, si no es así, si van a poder crearla en un tiempo razonable.

La otra gran pregunta es la relacionada con la recuperación de las exportaciones. Ahora tienen ya un nivel tecnológico para poder competir en el mercado internacional. Parece que en ciertos sectores, tales como el de las telecomunicaciones, electrodomésticos e incluso automoción, la respuesta es que sí, y de hecho cuentan con empresas como Huawei, Lenovo, Haier, TPL, TPV o Shanghai Automotive.

Ciertamente, os próximos años serán clave para ver si China puede llegar a convertirse en la primera economía del mundo o por el contrario empieza a pasar apuros importantes. En cualquier caso, verdad es que el giro estratégico que han realizado las autoridades chinas para cambiar el posicionamiento de país de mano de obra barata a país tecnológico ha sido realmente inteligente, pues la revolución tecnológica, y la robótica muy especialmente, hacen que la ventaja competitiva basada en mano de obra barata pierda su valor.

En definitiva, un movimiento estratégico muy inteligente y con gran visión, eso sí, con las razonables dudas sobre si han llegado a tiempo y si van a ser capaces de implantar esta estrategia adecuadamente.

Estrategia Low Cost

Low costEl comienzo de la crisis del 2008 fue el detonante para que nos enteráramos de que el mundo había cambiado. La clase media comenzaba su desaparición para ser reemplazada por un nuevo tipo de clase con un poder adquisitivo más bajo que la anterior, que sin embargo quería tener acceso a los mismos productos y servicios, pero a un coste muy inferior.

Así apareció esta clase a la que hemos denominado la clase low cost, cuyo criterio determinante en la compra es el precio. Una clase que presume ante sus amigos del “chollo” que ha conseguido, a diferencia de la clase media tradicional, que presumía de todo lo contrario, de lo caro que era lo que había comprado.

Con este cambio radical en el criterio de compra, las empresas han respondido buscando la forma de producir esos bienes, pero al precio que la clase low cost puede aceptar. Como ello en los países desarrollados era imposible debido a los altos costes sociales, las empresas han desintegrado su cadena de valor, externalizando la fabricación y encargándosela a otras empresas ubicadas en países emergentes, donde los costes de producción son muchísimo menores debido a la permisividad legal y a la ausencia de derechos sociales. En definitiva, debido a la necesidad primaria de la gente  y al marco que permite el trabajo bajo cualquier forma de explotación.

Así hemos llegado a una situación de esclavitud, donde los niños han sido los tristes protagonistas de la historia y el mundo desarrollado cierra los ojos ante esta situación. Las empresas presumen y alardean de sus códigos éticos, pero la pregunta es a quién los aplican. Sólo a sus empleados directos. En cambio, cierran los ojos ante las situaciones que se producen en las fábricas a las que subcontratan la producción.

Por lo tanto cabría preguntarse si la implementación de las estrategias decididas por las empresas respetan -o permiten respetar- una serie de valores, o bien si obligan de alguna manera a una falta de ética por parte de sus subcontratados o proveedores. Aunque también cabría preguntarse si sería viable para una empresa sobrevivir sin estas prácticas  en la actual sociedad del low cost.