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Tú debes ser una empresa virtual

Durante décadas, he estado convirtiendo empresas anticuadas con estructuras tradicionales en empresas modernas con estructuras virtuales. Es el único tipo de estructura que permite a las empresas competir con garantías en el entorno actual, y puedo garantizar que las transformaciones empresariales realizadas han dado excelentes resultados.

Esta excelencia viene derivada del cambio de estructura de costes, pasando de costes fijos a costes variables. Esto es lo que le permite competir en una sociedad de bajo coste, del cambio de la cadena de valor de rígida a dinámica “ad hoc”; de la oportunidad de negocio que quiere aprovecharse, lo que le permite estar perfectamente enfocada; de la excelencia de todos los componentes de la cadena de valor que actúan en colaboración, lo que le convierte en la empresa excelente para esa oportunidad de negocio, etc.

En definitiva, el objetivo de este proceso de transformación era convertir a la empresa en la competidora por excelencia en cada momento, basándose en sus capacidades fundamentales, despojándose de todo aquello que pudiera lastrarle desde el punto de vista competitivo, dejando esas funciones en manos de socios. Es decir, que se producía un reemplazo de departamentos con personal fijo, muchas veces burocratizado y que no aportaba valor, por socios que eran auténticos generadores de valor en esas funciones, de tal manera que las empresas siempre aportaban lo mejor, sus ventajas competitivas, y eso las hacía imparables.

Según se fue complicando el mercado laboral y haciéndose más competitivo, en la medida en que tener un puesto de trabajo se ha hecho cada vez más difícil ante la enorme competencia existente, me di cuenta de que las ideas y métodos aplicados a las empresas tienen una aplicación muy valiosa para las personas, siempre con ciertos matices.

La virtualización de la empresa empieza con el descubrimiento del core business de la misma, es decir, de sus ventajas competitivas y de las funciones donde residen las mismas. Las personas, si quieren ser competitivas, tienen que hacer lo mismo: descubrir sus ventajas competitivas. Si bien cuando en las empresas se identifican las ventajas competitivas, se hace considerando sólo los aspectos técnicos, en el caso de las personas tenemos que introducir un nuevo parámetro, que es la preferencia de la persona, es decir, a qué le gustaría dedicarse.

Esta variación hay que introducirla, pues tenemos que reconocer que en la actualidad -y la tendencia es que cada vez tenemos que dedicar más tiempo de nuestra vida al trabajo-, la exigencia pasa por una disponibilidad de 24 horas al día y siete días a la semana. Además, los cambios en el entorno macroeconómico nos obligan a tener que estar en un aprendizaje continuo, es decir, a leer y estudiar de forma continua sobre la temática a la que nos dedicamos. Y desde luego, esta dedicación necesaria a algo que no te gusta y con lo que no disfrutas, es demasiado castigo.

Cada vez nos encontramos a niños que van mejorando su rendimiento según van progresando en los estudios. Empiezan siendo una cruz para sus padres durante los estudios primarios, para luego ir mejorando en la Universidad y acabando como excelentes profesionales.

Este recorrido es lógico si lo que contemplamos desde la dimensión del disfrute. En la primera etapa tienen que estudiar lo que les dicen, les guste o no. En la segunda etapa ya eligen lo que quieren estudiar, si bien tiene que estudiar algunas materias complementarias que no les gustan. Y por fin, en la tercera etapa, se dedican a hacer lo que desean y con lo que disfrutan, con lo que su rendimiento se puede convertir en excelente.

Por lo tanto, el proceso que debería seguir todo profesional del siglo XXI tiene que empezar por descubrir qué es lo que nos hace disfrutar. A partir de ahí, comenzar el recorrido, sabiendo que siempre estará complementado por otras materias que son necesarias para llegar a poder desarrollar nuestra materia principal con éxito. Por lo tanto, tenemos que convencernos de que esas materias son condición necesaria para poder desarrollar lo que deseamos, y consecuentemente tenemos que esforzarnos por superarlo de la misma forma que nuestra materia principal.

Y en la vida profesional hay que actuar de la misma forma. Nunca se me olvidará el comentario de un director de RRHH brillante cuando me comentó, después de que yo impartiera un curso a la dirección de su empresa y que se interesara de si el hotel les había gustado a los asistentes, si la comida había sido de su gusto, etc., que eso es lo que tenía que hacer y conseguir que fuera a satisfacción, para que así le dejaran hacer lo que realmente le apasionaba, que era la dirección estratégica de los recursos humanos.

Como conclusión, podríamos afirmar que para ser lo más feliz posible en la vida profesional y tener éxito en el siglo XXI, es fundamental descubrir qué es lo que te gusta, más que para qué vales. Porque después de una cierta dedicación, se puede alcanzar el mismo nivel en lo que te gusta que en aquello para lo que vales. Y a partir de ahí seguir tu desarrollo profesional, aceptando que los gustos pueden ir variando en función de la experiencia que se va adquiriendo.

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Negocios del siglo XXI con estructuras del siglo XX: una combinación imposible

Recientemente hemos conocido que la línea aérea Air Berlín se ha declarado insolvente, algo que ha podido sorprender a alguno, pero a mí no, en absoluto. Es más, lo lógico es que esto suceda pues esta compañía es una de las denominadas “low cost” pero con una estructura de empresa tradicional, quizás con algo menos de personal y con salarios más bajos que las aerolíneas de bandera.

El mercado actual, entre otras características, tiene dos en las que nos vamos a centrar o apoyar en nuestro razonamiento en este artículo, pues son dos características que se complementan. Una obliga a reducir márgenes y la otra ayuda incrementar el volumen.

La primera característica viene dada por el hecho de que estamos en un mercado donde la clase media tradicional está siendo progresivamente reemplazada por una clase social “low cost”. Es decir, una clase social que te obliga a reducir precios. Para responder a esta exigencia del mercado, lo que se ven obligadas a hacer las empresas es, una vez han reducido el personal fijo a lo mínimo posible y han reducido los salarios a lo mínimo posible, reducir márgenes para poder competir.

La segunda característica, que ejerce de contrapeso, es la globalización del mercado y su enorme crecimiento. Tenemos un mercado único que es el mundo entero, y según diferentes estudios sociológicos, durante la década pasada, el número de personas que se incorporaron al mundo del consumo provenientes de los países emergentes fue del orden de 300 millones. En esta década, la expectativa es de un incremento de 1.000 millones más.

La conclusión obvia es que estamos en un mercado en el que cada vez podemos y tenemos que hacer más transacciones, pero, como ya hemos anticipado, con menor margen que antes. De esta forma podremos equilibrar la cuenta de resultados y ganar el mismo dinero que antes se ganaba, pero ahora con un esfuerzo superior.

El problema es que, según incrementamos el volumen de transacciones, como la estructura de la empresa es tradicional, con recursos propios en su mayoría, aunque los salarios sean muy bajos, el coste se vuelve a incrementar para poder ofrecer al cliente el nivel de servicio que demanda. De tal forma que al final, en el mismo momento en el que el número de transacciones se reduce, sea por el motivo que sea, la cuenta de resultados ya no cuadra. O, si el mercado y la competencia le obligan a reducir el precio por transacción, estamos en las mismas.

Un principio que aceptar

Creo que hay un principio que tenemos que aceptar: las nuevas situaciones no se pueden resolver con conceptos y herramientas tradicionales. Se puede poner un parche para ganar tiempo, pero hay que entender que la aplicación de lo que sabemos del pasado y donde tenemos experiencia y nuestro entorno de confort, nos dan sólo eso, una solución temporal. Mientras establecemos la solución definitiva, una solución que podemos calificar de creativa, por no haberse aplicado en el pasado de forma general.

Cuando hay que competir en el mundo del “low cost”, algunos aplican la solución del pasado que ya hemos comentado, basada en estructuras fijas, con costes fijos, aunque reducidos con respecto al pasado. Pero teniendo en cuenta que la reducción de costes fijos sólo puede realizarse hasta un punto, por debajo del cual impactaría en la calidad del producto y del servicio.

Otras empresas se creen muy listas, y lo que hacen es engañar al cliente ofreciéndole algo muy barato pero que no cierra el servicio necesario. De tal forma que el cliente necesita complementar el servicio barato ofrecido por la empresa y adquirido por él con otra serie de productos o servicios adicionales, ya no necesariamente baratos, que al final hacen que ese producto “low cost” adquirido no sea tan “low cost”.

Esta forma de resolver el problema, en mi opinión, vuelve a ser una solución temporal, pues la picaresca funciona durante un periodo de tiempo y luego se paga. Todavía parece que hay bastantes personas que no suman cuando compran a estas empresas, pero algún día acabarán sumando y se darán cuenta de que esa cacareadas “low cost”, en realidad no lo son.

En una situación de mercado “low cost” hay que aprender que la forma de competir se basa en tres pilares: precio bajo, cumplimiento impecable de la promesa y servicio de calidad. Dicho así, parece muy difícil poder tener éxito en este tipo de mercado sin perder dinero. Y es cierto siempre que apliquemos soluciones tradicionales.

Lo primero que debemos diseñar es el producto o servicio que el cliente realmente desea, eliminando todo aquello que es superfluo. Pero es importante eliminar lo que el cliente no valora, no lo que el cliente desea y luego se le va vendiendo adicionalmente en pequeñas dosis. Esa estrategia, como hemos dicho, entra en el ámbito de una picaresca que tiene un recorrido más o menos breve.

Una vez hecho el esfuerzo en reducción de coste de forma correcta, pero con una importante reducción de precios para poder competir, queda la parte de estructura con la que se va a proveer el servicio. Como ya hemos dicho, las empresas se han centrado en reducir personal y pagar salarios más bajos, pero esto no funciona, al final se rompe.

Estructuras variables

Tenemos que aprender a trabajar en colaboración y con estructuras variables, de tal manera que los costes no sean bajos pero fijos, sino que siempre mantengan un diferencial con los ingresos. De esta forma, si la actividad crece y consecuentemente los ingresos, también la estructura de soporte debe crecer en proporción, a fin de proveer el servicio adecuado. Pero si la actividad baja, la estructura tiene que bajar para mantener el diferencial con los ingresos. Y si no hay actividad, el coste de estructura tiene que ser cero, o digamos cuasi cero. Y todo ello debe realizarse en tiempo real, es decir, ajustes dinámicos de estructura en función del nivel de actividad y de los ingresos.

La forma de poder ajustar estructuras en tiempo real es trabajando en colaboración con otras empresas que sean especialistas en cada una de las actividades que no sean de carga uniforme ni estrictamente imprescindibles. Éstas son las que deben componer el “core” de la empresa. Y todas las actividades “non core” las externalizamos y las dejamos, si bien siempre controlando, en manos de especialistas que tengan un volumen suficiente de trabajo, y que trabajando para varias empresas, tengan economías escala y la posibilidad de ajustar recursos en tiempo real, según las necesidades.

Es obvio que a algunos esto les puede parecer difícil, pues se rompe la jerarquía y el principio de autoridad en la estructura y a otros les parece que no funciona porque ya lo han probado.

Con respecto al primer punto, la solución pasa por hacer una excelente selección de colaboradores y externalizar siempre la actividad de la función. Pero nunca el control de la misma, pagando en función de la actividad, es decir, en variable con generosidad. Nunca fijo y bajo, y aprovechar las herramientas tecnológicas para ejercer ese control.

Con respecto a la segunda objeción, sólo puedo decir que no funciona si se hace mal. Externalizar no es quitarse el muerto de encima con el coste fijo más bajo posible. Es hacer, simplemente, lo que hemos descrito en el párrafo anterior.

Por lo demás, estas estructuras pueden abrir oportunidades a emprendedores que se especialicen en alguna función dentro de la cadena de valor y que estén dispuestos a trabajar en colaboración.