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España, un país que pudo y no quiso

España, un país que pudo...

Los países se posicionan en el mercado según sus ventajas competitivas. Así, los países más desarrollados se han posicionado en servicios de alto valor añadido, apoyándose en sus conocimientos y en las tecnologías que han ido consiguiendo gracias a sus esfuerzos en I+D, configurando sociedades con alto grado de conocimiento, alto nivel de vida, poder adquisitivo importante gracias a salarios elevados, etc.

Las empresas y las instituciones de estos países han invertido a lo largo del tiempo cantidades muy importantes en I+D y en formación. Consecuentemente, estas empresas se han centrado en los aspectos relacionados con el alto valor añadido, es decir, conocimiento y servicios. Y han externalizado las actividades de menos valor, tales como fabricación, plataformas de atención de atención al cliente, etc… esto es, actividades que requieren, de momento, mucha mano de obra, no necesariamente muy cualificada, a la que se pagan salarios muy bajos, consecuencia de su trabajo y del posicionamiento de los países donde se encuentran ubicadas las empresas que se han hecho cargo de estas actividades. En definitiva, costes más bajos.

Entre los países que se centraron el conocimiento y aquellos cuya ventaja competitiva radicaba en los bajos costes, estaban otros países que dijeron que se centraban en el conocimiento, pero sin invertir lo necesario, y los salarios subieron de manera que les eliminaba la posibilidad de competir en función de sus costes.

Aquí encontramos a España, un país que no ha apostado de verdad por el futuro, o más bien que apostó de “boquilla”, pero no lo acompañó de paciencia e inversiones. Sin embargo vivió como los países ricos, que sí apostaban de verdad por el largo plazo, hasta que la cruda realidad nos llegó. Se acabó el inflado artificial de los mercados y llegó la hora de competir de verdad. Y aquí se nos cayó la casa con pilares de barro que habíamos construido.

Durante varias décadas hemos estado externalizando actividades de poco valor añadido, pues como hemos apuntado, los costes se habían disparado. Pero ahora se está produciendo el fenómeno de la “contra-deslocalización”, es decir, a repatriar operaciones de poco valor añadido que hace unos años habíamos “despreciado” y externalizado, llevándolas a empresas ubicadas en países emergentes.

La repatriación de estas actividades y la correspondiente vuelta a la integración vertical de las empresas se está justificando en el hecho de que la externalización no funciona, y los costes de los países emergentes han subido de manera importante en los últimos años. Pero si bien esto es parcialmente cierto, la realidad es otra muy distinta.

La realidad es que la externalización no ha funcionado porque se ha hecho mal. Como antes apuntaba, se ha externalizado con “desprecio” en vez de con técnica, metodología y de forma estratégica. Ahora muchos directivos encuentran aquí su justificación, pero nada más lejos de la realidad.

Otra razón para volver a repatriar estas actividades de bajo valor es que nos encontramos en las empresas con muchos empleados sin función concreta que realizar, con una preparación en general superior a la requerida para realizar estas tareas, pero sin poder desarrollarse en responsabilidades de mayor valor añadido, simplemente porque las empresas no las tienen. En consecuencia, unido a la situación general, los salarios han caído de forma importante. Y el resultado es que nos encontramos con un país “barato”, pues la ventaja competitiva y la razón real de repatriar estas actividades de poco valor añadido es que los costes ahora en España no justifican la externalización de estas operaciones por este concepto.

Si queremos un futuro de ricos, invirtamos como los ricos, en conocimiento y pensando en el largo plazo, y no en nada y exprimiendo el corto plazo. El futuro, si seguimos así, será el de un país de dos caras: la de los emigrantes preparados que se desarrollan en el exterior y ganarán salarios muy altos; y la de los que se quedan haciendo actividades sin valor añadido, con salarios bajos.

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Mejor acompañado

Mejor acompañado

Las empresas en el siglo XX integraban su cadena de valor para conseguir ventajas competitivas. ¿Deben hacer lo mismo ahora?

En el siglo XX teníamos mercados con ansiedad por recibir casi cualquier cosa que las empresas produjeran y al precio que fuera. Por ello las empresas hacían todo aunque parte de ello no lo hicieran bien, pues al final, aunque el resultado fuera regular o mediocre, siempre había parte de los mercados dispuesto a aceptarlo. Entonces los empresarios y los directivos decidían mantener en su estructura jerárquica el máximo de actividades de la cadena de valor, con lo que la gestión de la organización era mucho más fácil, pues al final, un puñetazo en la mesa y la aplicación del artículo 33 eran suficientes para que la organización funcionara. Además, las facilidades de comunicación eran reducidas, con lo que cualquier planteamiento de cesión de actividades a terceros era difícil de gestionar ya no sólo en la dimensión cultural, sino también en la dimensión técnica.

Pero llegó el siglo XXI y los mercados se convirtieron en el mercado único y global, sin barreras y sin protecciones, y con un nivel de saturación importante. Con clientes maduros y con herramientas para conocer y acceder de verdad a la oferta global, y con una capacidad tecnológica en las empresas que las dota de una capacidad de producción muy por encima de lo que el mercado está dispuesto a absorber.

Ante esta situación, es claro que las empresas tienen que dar un salto de calidad. La mediocridad ya no se acepta por los clientes, pues saben que tienen alternativas y que pueden acceder a ellas fácilmente.

Pues si la mediocridad ya no es aceptada por el mercado, tenemos que transformar a las empresas en instituciones excelentes. Una alternativa es empezar a optimizar procesos, entrenar a las personas, mejorar los sistemas de reaprovisionamiento, de cobros, etc. Pero teniendo en cuenta que el mercado está evolucionando a una velocidad tal que todo lo realizado hoy puede a veces llegar tarde y otras veces tener una validez reducida en el tiempo. Entonces hay que buscar una solución para evitar el “quien mucho abarca poco aprieta”.

Las empresas tienen que comenzar reconociendo que la excelencia es necesaria en el mercado del siglo XXI y que conseguir la excelencia en toda la cadena de valor para una sola empresa es imposible. Por lo tanto las empresas tienen que analizarse de verdad, no para auto-justificarse sino para descubrir dónde tienen sus secretos del éxito, dónde residen sus ventajas competitivas y centrarse en esas actividades. Ser el mejor en algo y luego empezar a despojarse de las actividades en las que son mediocres y suponen un lastre para su competitividad.

El problema a resolver es que si se despojan de esas actividades, las empresas tienen que empezar a buscar a otras empresas que sean excelentes en aquellas actividades en las que ellas son mediocres, llegar a acuerdos y empezar a trabajar en colaboración, pues para llegar al mercado hay que realizar toda la cadena de valor. Pero ahora la cadena de valor debe ser excelente para poder ser un competidor de garantía.

Por tanto, las empresas tienen que centrarse en dos actividades fundamentales una vez que han descubierto su core busines. La primera es adaptar y mejorar de forma permanente y continua esas actividades que componen su núcleo; y en paralelo identificar, seleccionar, homologar e integrar a otras empresas que son realmente excelentes en las actividades en las que la empresa es mediocre.

Estas dos actividades deben ser continuas, el mercado es dinámico y lo que hoy es bueno mañana puede seguir siendo bueno pero para un mercado que ha dejado de existir. De aquí se deriva una de las actividades fundamentales de la empresa, la adaptación continua. Si el mercado es dinámico, y lo es, la empresa no puede ser estática, sino que debe estar en evolución continua, lo que en una configuración tradicional sería inviable.

Vamos entonces a centrarnos en cómo externalizar las actividades y cómo buscar compañeros de viaje.

Aunque parezca obvio, la externalización de las actividades hay que hacer bien. ¿A qué me refiero con externalización bien hecha? A que la empresa seleccionada para realizar alguna de las actividades no nucleares debe convertirse en un socio o asociado, no debe tener la consideración de suministrador, de tal forma que hay que compartir con él objetivos y resultados. No tiene sentido el sistema que muchas empresas han utilizado en la externalización de alguna de sus actividades, consistente en buscar suministradores baratos para quitarse de encima un problema. Esas mismas empresas son las que dicen que la externalización no funciona, en vez de reconocer que el problema es que lo han hecho mal.

Para externalizar correctamente una actividad hay que identificar a un socio potencial, que tenga la cualificación técnica necesaria, que tenga una cultura próxima a nuestra empresa o que permita el trabajo conjunto. Que pueda compartir objetivos y que esté dispuesto a compartir resultados, convirtiéndose en un auténtico socio o asociado.

Y todo esto debe adaptarse a las necesidades del mercado. Como hemos dicho un mercado cambiante y rápido, por lo que la búsqueda de potenciales asociados debe ser una tarea continua, creando bases de datos de asociados potenciales con los que asociarse para completar la cadena de valor necesaria en cada momento. Se trata de aprovechar la oportunidad de mercado identificada, reconociendo que cada vez que se activa a un socio identificado, no nos quitamos un problema, sino que nuestro modelo de gestión se hace más complejo. Pero obtendremos el premio de contar siempre con la cadena de valor excelente, con una estructura de costes variable, con una estructura de conocimiento variable, según la dinámica del mercado lo requiera.

El reto de los empresarios y de los directivos se centra en identificar las actividades de la empresa en la que tienen ventajas competitivas, y luego adaptar continuamente el proyecto empresarial, ajustando y mejorando sus actividades nucleares, seleccionando socios potenciales de forma continua y activando y desactivando a esos socios potenciales según las oportunidades del mercado. Gestionando no ya una empresa, sino un auténtico proyecto empresarial, tan grande como nuestra imaginación esté dispuesto a idear.

Concluyendo, si en el mercado del siglo XX se decía que “mejor solo que …acompañado”, en el mercado del siglo XXI tenemos que aceptar y reconocer que la unión hace la fuerza.