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Formación sí, formación no

Recientemente, mi amigo David, dictando una excelente conferencia sobre emprendimiento, presentó una transparencia, a modo de reflexión, en la que aparecían varios de los hombres más ricos del mundo con la información sobre cuándo habían abandonado sus estudios.

Bill Gates, fundador de Microsoft, abandonó sus estudios en la Universidad de Harvard a los 20 años; Amancio Ortega, fundador de Inditex, abandonó el colegio a los 13 años; Michael Dell, fundador de Dell Computer, abandonó la Universidad de Texas en Austin a los 19 años; Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, al igual que Bill Gates, a los 20 años abandonó Harvard; Steve Jobs, fundador de Apple, abandonó el Reeds College a los 19 años; y Richard Branson, fundador de Virgin, abandonó el colegio a los 16 años.

Entre todos ellos suman una fortuna aproximada de 165.000 millones de dólares. La verdad es que el dato es apabullante. Racionalmente, podríamos pensar que para triunfar lo mejor es no seguir unos estudios en una institución tradicional, es decir, colegio, universidad, escuela de negocios, etc.

Pero también, cuando analizamos a los que se han convertido en millonarios a otro nivel, por ejemplo porque les ha tocado un gran premio en la lotería, podemos llegar también a la conclusión de que un porcentaje muy elevado tiene sólo estudios primarios o incluso carece de estudios. ¿Significa eso que la falta de formación es una condición necesaria para tener posibilidades de éxito cuando se juega a la lotería? la respuesta obvia es que no. Sería una conclusión, cuando menos, poco rigurosa.

También, aseverar que para triunfar en el mundo empresarial se necesita no tener formación, puede ser una hipótesis poco rigurosa. Sin embargo, puede ser perfectamente aceptable establecer la hipótesis de que la formación no es condición necesaria para emprender con éxito. Es más, la formación en instituciones tradicionales puede ser perjudicial para emprender con éxito, pues éstas forman a los estudiantes para convertirlos en general en empleados o directivos, y éstos tienen un perfil y una preparación muy diferente a la del emprendedor o el empresario.

Por lo tanto, si es cierto que podemos aceptar que para emprender no es necesario tener una formación académica, digamos tradicional, ¿cuáles serían las condiciones para emprender?

Para emprender, lo que se necesita es tener una idea muy clara de negocio, es decir, qué valor se va a aportar al mercado que éste aprecie y cuál va a ser la forma de ganar dinero. Y a partir de ahí, empezar a trabajar, no necesariamente de forma estructurada, pero sí de forma muy dura, convirtiendo el trabajo en la forma de vida, en una obsesión. Y además, tener un punto de suerte.

Cuando empezamos, por lo tanto, no es necesario tener una serie de conocimientos convencionales, sino tener una idea y el propósito de llevarla a cabo, aunque sea trabajando 10 veces más de lo que sería necesario si se tuvieran ciertos tipos de conocimientos tradicionales o más bien convencionales.

El problema grave empieza cuando el proyecto triunfa y hay que crear una estructura empresarial para soportarlo. Recuerdo cuando empecé mi vida profesional en I+D en el centro de ITTLS, cuando el producto fruto de nuestro proyecto fue considerado por la empresa para comercializarlo a nivel internacional. Pasamos de una estructura de 20 personas aproximadamente a cerca de 400, a las que hay que formar, organizar, dirigir, etc. Y para hacerlo, hay que tener una serie de conocimientos.

Cuando me nombraron director internacional de Operaciones a los 24 años y me dijeron que tenía que preparar el business plan para el año siguiente, mis conocimientos no me permitían hacerlo, pues yo sabía de Bits, Bytes, ROM, RAM, etc…, pero de negocio y de marketing no sabía nada. Y no me quedó más remedio que reorientar mi carrera y volver a estudiar para alcanzar el conocimiento necesario que me permitiera realizar el trabajo que en ese momento el proyecto requería.

Es decir que, según va evolucionando el proyecto empresarial, el tipo de conocimiento a aplicar tiene que ser diferente, o digamos que el peso específico de los conocimientos que se precisan cambia. En un principio, con tener la idea del proyecto clara es suficiente, digamos que los conocimientos técnicos para realizar las actividades de I+D son los que deben tener mayor peso específico. Pero cuando hay que empezar a buscar financiación, ya son otros los conocimientos que se hacen más necesarios. Y cuando se van incorporando más personas al proyecto empresarial, ya no se puede tener una organización de amigos. Hay que saber configurar una estructura empresarial, y así el peso específico de los conocimientos vuelve a cambiar. Una vez tenemos el producto fruto del proyecto, el marketing y las ventas cobran especial relevancia.

Por lo tanto, al final, lo que tenemos que reconocer es que la formación convencional, a partir de un cierto momento del proyecto, es necesaria, y además una formación multidisciplinar, pues vamos pasando de I+D a finanzas, a estrategia, organización y RRHH y luego a marketing y ventas. En última instancia, todos esos conocimientos en conjunto son necesarios para alcanzar el éxito y, en función de la estrategia que se quiera implantar, el peso específico de cada disciplina será también diferente. Pero el éxito pasa por el mix de todos.

Por lo tanto, una idea brillante, si no es soportada por conocimientos “convencionales”, es muy posible que esté condenada al fracaso, pues al final hay que realizar el negocio en un entorno convencional.

¿Cómo estos brillantes supermillonarios fueron entonces capaces de triunfar, si no habían cursado los estudios correspondientes? Pues siempre dejándose acompañar por otras personas, quizás no tan brillantes como emprendedores, pero sí brillantes en su área de conocimiento, creando equipos multidisciplinares, que a veces no cuentan con el beneplácito del emprendedor, pero que son imprescindibles para convertir el proyecto en un éxito empresarial.

Cuando me preguntan cuál pienso yo que tiene que ser la característica del emprendedor de éxito, siempre respondo que son cuatro: la primera, la brillantez de la idea; la segunda, la obsesión por llevarla adelante; la tercera, la humildad de reconocer que en ciertos momentos se necesitan conocimientos que el emprendedor no posee y que debe ser inteligente para rodearse de los mejores en cada disciplina; y la cuarta, trabajar en equipo con ellos, teniendo claro que el éxito vendrá de la mano del mix de conocimientos, y no sólo de la idea brillante.

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Cuando el alumno pasó a ser cliente

Lesson in a school class. Isolated 3D image.

Desde hace una década, más o menos, se ha puesto de moda calificar a los alumnos como clientes. Desde ese momento se les ha empezado a tratar como tales, aplicando el dicho de que el cliente siempre tiene razón…y si no, también la tiene.

A partir de ese momento, las instituciones educativas han lanzado a los profesores a la arena, sin armas, a luchar contra las fieras. Algunas encantadoras, otras indiferentes y por fin otros retorcidos y dañinos hacia el profesor cuando éste dice algo que no les gusta, que les saca de su zona de confort o que les llama la atención por un comportamiento no deseado.

Coincidiendo en esta época, se ha producido un hecho como es la ausencia de respeto y consideración al acto que supone la clase. Unos con el teléfono móvil, recibiendo y pasando mensajes; otros charlando animadamente de temas que no tienen que ver con lo que se está tratando; otros que parece que tienen incontinencia, saliendo y entrando en el aula a su antojo; sin olvidarnos de los que piensan que el aula es una zona de pic-nic y la clase la hora del mismo.

Y acompañando a este proceso, aparece la explosión de las encuestas en las que los alumnos califican a los profesores, de tal forma que una mala calificación puede llegar a poner en peligro la continuidad del profesor.

Desde ese momento, el nivel de conocimiento en el aula ha caído de manera estrepitosa. Hay profesores que, por miedo a la posible discontinuidad por malas calificaciones de los alumnos, se dedican a consentirlo todo, a hacer gracias para que los alumnos se diviertan y a confraternizar con ellos para conseguir su amistad, y así conseguir buenas calificaciones y asegurar su continuidad.

¿No sería mejor volver a considerar que el auténtico cliente de la formación son las instituciones económicas, públicas y privadas, que precisan personas con cierto nivel de conocimiento para incorporarlas con la preparación adecuada? Y que el alumno vuelva a ser alumno. Esto es, un diamante en bruto que los profesores deben ir modelando y tallando hasta que convertirlo en algo de auténtico valor.

De esta forma, la prioridad de los profesores no sería ganarse la simpatía de los alumnos sino su respeto. Los alumnos dejarían de buscar divertirse en el aula para disfrutar las clases, alcanzando una mejora en sus conocimientos, sus habilidades directivas, su saber estar, etc… En definitiva, todo aquello que les hace cada vez más valiosos ante las entidades que pueden emplearles.

Gestión por síntomas

Gestión síntomas

Uno de los problemas de los actuales gestores de las empresas ha sido su propia formación. En la mayoría de las universidades y escuelas de negocios se forma a los gestores potenciales para que gestionen en función de hechos, se les dota de una capacidad de análisis extraordinaria y se les enseña a manejar las herramientas que necesitan para ese análisis preciso.

Además, las instituciones que utilizan el método del caso en su metodología de formación, se empeñan en mostrar casos, curiosamente siempre de éxito, que son analizados y discutidos con toda profundidad. Pero en la mayoría de los casos sin llegar a extraer el aprendizaje de base. Y luego, en muchos casos, se les anima a replicar las prácticas exitosas que se aprenden en los casos analizados en la vida real. Pero  sucede que la vida real es muy diferente a lo vivido en el aula y a lo que el caso exponía.

Todas estas prácticas han sido extraordinariamente exitosas cuando el entorno en el que las empresas tenían que realizar su actividad económica era estable, o más bien podíamos asimilarlo a estático. Es decir, que si algo había funcionado en un pasado, sin entender muy bien el fondo de lo que los gestores habían hecho pero replicándolo, había grandes oportunidades de éxito, pues el entorno en el que lo iban a aplicar era prácticamente el mismo, dando por hecho que el mundo cambiaba “despacio”.

La situación actual es muy diferente. Desde mediados de los 90, cuando siempre he afirmado que comenzó el siglo XXI, en el que las TIC han sido el soporte para la creación de este nuevo entorno y a su vez el gran catalizador del cambio -o más claramente el acelerador por excelencia de los cambios. Por lo tanto nos encontramos con un entorno cambiante a gran velocidad, siendo esta una de las principales dificultades de los gestores. En un estudio que realicé a finales de los 90, los CEOs de las empresas declaraban que la mayor dificultad a la que se enfrentaban era precisamente a la velocidad a la que se producían los cambios en el entorno y la dificultad que ello suponía para mantener a las empresas coherentes y alineadas con el mismo. Y si a finales de los 90 la velocidad del cambio era alta, actualmente es frenética y sólo estamos en los comienzos de la carrera.

La dificultad está en algo que es difícil de enseñar: visionar el futuro. Los hay que son especialmente dotados y tienen una intuición que no tenemos el resto de los mortales. Pero entonces hay que trabajar con los síntomas. Siempre recuerdo un titular de un periódico hace bastantes años que decía “Tele-estudiantes de hoy, tele-trabajadores de mañana”.

La gestión moderna no puede basarse solo en los hechos del pasado e intentar replicar los casos de éxito del pasado, sino que hay que aprender del pasado, entender muy bien el entorno actual, visionar las alternativas más probables por venir y construir el futuro apoyándose en el aprendizaje de los casos de éxito y de los fracasos. Pero apoyarse en lo que se ha aprendido no significa intentar replicarlo.

Hace algunos años, discutiendo con el presidente de un diario económico que estaba atravesando dificultades, pues no había forma de que levantara el vuelo, me acuerdo que cuando le hacíamos las recomendaciones correspondientes, él hacía oídos sordos y siempre decía, “a mí, que lancé un periódico como éste hace 10 años con un éxito increíble, qué me vais a decir, sólo tengo que conseguir que mi gente haga lo mismo que hice yo antes”. Claro, lo único que no recordaba era que cuando lanzó el periódico anterior, no tenía competencia más allá de las páginas salmón de los periódicos generalistas, mientras que en el momento en el que estábamos hablando, había además dos periódicos económicos muy bien posicionados. Y lo más importante, empezaban los síntomas de la prensa digital, que provocaría la caída de la prensa escrita, muy especialmente considerando que muchos de sus lectores veían en este tipo de periódico una herramienta de trabajo, y por lo tanto revisarían en sus ordenadores lo que precisaran en su puesto de trabajo al iniciar la jornada.

Un ejemplo de la dificultad de visionar el futuro nos lo dio Alan Greenspan cuando era Gobernador de la FED. Ante la pregunta que le hacían los periodistas sobre el futuro, siempre contestaba que sobre todo lo que estuviera más allá de dos o tres meses, prefería no pronunciarse pues podían darse tantos cambios y tantas circunstancias que cualquier cosa que se dijera casi con toda seguridad no se cumpliría. Y pensemos que se trataba de la persona que más información económica y de mayor calidad tenía probablemente en el mundo.

Quizás el problema es que muchas veces las decisiones a tomar y lo que va a pasar se pretende conocer a partir de los número actuales, de las series históricas, etc., en vez de ver cosas que están pasando y que no aparecen reflejadas en los números actuales ni en las series históricas.

Pensemos hace unos cuantos años atrás, cuando todos los restaurantes se llenaban habitualmente de comensales, la gente quería salir de casa para ir a los mismos. Sin embargo cambió el gusto, pues las casas eran cada vez más cómodas, la peligrosidad en la calle cada vez más grande y además aparece la influencia de las películas de Hollywood, etc. El resultado es que la gente prefiere celebrar ciertas fiestas en casa, por lo que los restaurantes que lo intuyeron crearon sus divisiones de catering.

O en los niños pequeños que pasan más horas con los juegos en los móviles, tabletas  y ordenadores que con ningún otro medio. Entonces, ¿cuántas empresas tendrán que pensar en poner sus anuncios en ciertos videojuegos?

Un fenómeno que está en la boca de todos, pero que pocos aplican, el concepto de la sociedad del “low cost”. La mayoría de las empresas siguen hablando de ello, pero ¿cuántas se prepararon antes del 2008 para lo que se avecinaba y era “obvio?  Mercados saturados e inflacionados artificialmente, y llegó la crisis, que según muchos dijeron era  una crisis que podía ser más profunda que otras, pero todo volvería a como era antes en un cierto periodo de tiempo.  Sin reconocer que los síntomas eran de un cambio real de paradigmas, mercados en declive, tecnología disparada, impuestos al alza, renta a la baja, poder adquisitivo cayendo y dos bloques extremándose, los ricos y los pobres, sin una clase media que hiciera de interfaz entre ambos bloques. Una clase media que se ve reemplazada por la sociedad del “low cost”, lo que obliga a las empresas a ganar lo menos posible por transacción.

¿Cuántas empresas se han preparado para lo que ya ha llegado y lo que queda por venir? ¿Es porque sus gestores son unos inútiles? No, rotundamente no. Es que se les ha enseñado y se les sigue enseñando y entrenando a tomar decisiones basadas en los datos, en los hechos y en el pasado. Y no en el futuro que puede vislumbrarse a través de los síntomas.