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Gestión por síntomas

Gestión síntomas

Uno de los problemas de los actuales gestores de las empresas ha sido su propia formación. En la mayoría de las universidades y escuelas de negocios se forma a los gestores potenciales para que gestionen en función de hechos, se les dota de una capacidad de análisis extraordinaria y se les enseña a manejar las herramientas que necesitan para ese análisis preciso.

Además, las instituciones que utilizan el método del caso en su metodología de formación, se empeñan en mostrar casos, curiosamente siempre de éxito, que son analizados y discutidos con toda profundidad. Pero en la mayoría de los casos sin llegar a extraer el aprendizaje de base. Y luego, en muchos casos, se les anima a replicar las prácticas exitosas que se aprenden en los casos analizados en la vida real. Pero  sucede que la vida real es muy diferente a lo vivido en el aula y a lo que el caso exponía.

Todas estas prácticas han sido extraordinariamente exitosas cuando el entorno en el que las empresas tenían que realizar su actividad económica era estable, o más bien podíamos asimilarlo a estático. Es decir, que si algo había funcionado en un pasado, sin entender muy bien el fondo de lo que los gestores habían hecho pero replicándolo, había grandes oportunidades de éxito, pues el entorno en el que lo iban a aplicar era prácticamente el mismo, dando por hecho que el mundo cambiaba “despacio”.

La situación actual es muy diferente. Desde mediados de los 90, cuando siempre he afirmado que comenzó el siglo XXI, en el que las TIC han sido el soporte para la creación de este nuevo entorno y a su vez el gran catalizador del cambio -o más claramente el acelerador por excelencia de los cambios. Por lo tanto nos encontramos con un entorno cambiante a gran velocidad, siendo esta una de las principales dificultades de los gestores. En un estudio que realicé a finales de los 90, los CEOs de las empresas declaraban que la mayor dificultad a la que se enfrentaban era precisamente a la velocidad a la que se producían los cambios en el entorno y la dificultad que ello suponía para mantener a las empresas coherentes y alineadas con el mismo. Y si a finales de los 90 la velocidad del cambio era alta, actualmente es frenética y sólo estamos en los comienzos de la carrera.

La dificultad está en algo que es difícil de enseñar: visionar el futuro. Los hay que son especialmente dotados y tienen una intuición que no tenemos el resto de los mortales. Pero entonces hay que trabajar con los síntomas. Siempre recuerdo un titular de un periódico hace bastantes años que decía “Tele-estudiantes de hoy, tele-trabajadores de mañana”.

La gestión moderna no puede basarse solo en los hechos del pasado e intentar replicar los casos de éxito del pasado, sino que hay que aprender del pasado, entender muy bien el entorno actual, visionar las alternativas más probables por venir y construir el futuro apoyándose en el aprendizaje de los casos de éxito y de los fracasos. Pero apoyarse en lo que se ha aprendido no significa intentar replicarlo.

Hace algunos años, discutiendo con el presidente de un diario económico que estaba atravesando dificultades, pues no había forma de que levantara el vuelo, me acuerdo que cuando le hacíamos las recomendaciones correspondientes, él hacía oídos sordos y siempre decía, “a mí, que lancé un periódico como éste hace 10 años con un éxito increíble, qué me vais a decir, sólo tengo que conseguir que mi gente haga lo mismo que hice yo antes”. Claro, lo único que no recordaba era que cuando lanzó el periódico anterior, no tenía competencia más allá de las páginas salmón de los periódicos generalistas, mientras que en el momento en el que estábamos hablando, había además dos periódicos económicos muy bien posicionados. Y lo más importante, empezaban los síntomas de la prensa digital, que provocaría la caída de la prensa escrita, muy especialmente considerando que muchos de sus lectores veían en este tipo de periódico una herramienta de trabajo, y por lo tanto revisarían en sus ordenadores lo que precisaran en su puesto de trabajo al iniciar la jornada.

Un ejemplo de la dificultad de visionar el futuro nos lo dio Alan Greenspan cuando era Gobernador de la FED. Ante la pregunta que le hacían los periodistas sobre el futuro, siempre contestaba que sobre todo lo que estuviera más allá de dos o tres meses, prefería no pronunciarse pues podían darse tantos cambios y tantas circunstancias que cualquier cosa que se dijera casi con toda seguridad no se cumpliría. Y pensemos que se trataba de la persona que más información económica y de mayor calidad tenía probablemente en el mundo.

Quizás el problema es que muchas veces las decisiones a tomar y lo que va a pasar se pretende conocer a partir de los número actuales, de las series históricas, etc., en vez de ver cosas que están pasando y que no aparecen reflejadas en los números actuales ni en las series históricas.

Pensemos hace unos cuantos años atrás, cuando todos los restaurantes se llenaban habitualmente de comensales, la gente quería salir de casa para ir a los mismos. Sin embargo cambió el gusto, pues las casas eran cada vez más cómodas, la peligrosidad en la calle cada vez más grande y además aparece la influencia de las películas de Hollywood, etc. El resultado es que la gente prefiere celebrar ciertas fiestas en casa, por lo que los restaurantes que lo intuyeron crearon sus divisiones de catering.

O en los niños pequeños que pasan más horas con los juegos en los móviles, tabletas  y ordenadores que con ningún otro medio. Entonces, ¿cuántas empresas tendrán que pensar en poner sus anuncios en ciertos videojuegos?

Un fenómeno que está en la boca de todos, pero que pocos aplican, el concepto de la sociedad del “low cost”. La mayoría de las empresas siguen hablando de ello, pero ¿cuántas se prepararon antes del 2008 para lo que se avecinaba y era “obvio?  Mercados saturados e inflacionados artificialmente, y llegó la crisis, que según muchos dijeron era  una crisis que podía ser más profunda que otras, pero todo volvería a como era antes en un cierto periodo de tiempo.  Sin reconocer que los síntomas eran de un cambio real de paradigmas, mercados en declive, tecnología disparada, impuestos al alza, renta a la baja, poder adquisitivo cayendo y dos bloques extremándose, los ricos y los pobres, sin una clase media que hiciera de interfaz entre ambos bloques. Una clase media que se ve reemplazada por la sociedad del “low cost”, lo que obliga a las empresas a ganar lo menos posible por transacción.

¿Cuántas empresas se han preparado para lo que ya ha llegado y lo que queda por venir? ¿Es porque sus gestores son unos inútiles? No, rotundamente no. Es que se les ha enseñado y se les sigue enseñando y entrenando a tomar decisiones basadas en los datos, en los hechos y en el pasado. Y no en el futuro que puede vislumbrarse a través de los síntomas.

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