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Siete pecados capitales de las startups en gestión

A mediados de los 60, el profesor Galbraith planteaba su teoría de la tecno-estructura, según la cual establecía dos tipos de niveles en la empresa: el nivel propietario y el nivel directivo/profesional. Para ello se apoyaba en la realidad de que no por tener dinero para invertir en un proyecto empresarial, necesariamente se tiene el conocimiento y la preparación para dirigir la empresa.

Siguiendo el modelo de Galbraith, me atrevería a ampliar su teoría aplicándosela no sólo a los ricos, sino también a los innovadores y a los tecnólogos. Esto es, no por tener o haber tenido una idea genial o por saber programar muy bien, o en definitiva por ser un buen tecnólogo, implica ello que tengan el conocimiento necesario como para poder gestionar un proyecto empresarial. De hecho, en general, los tecnólogos son muy malos gestores, porque además ni les gusta, ni les interesa. Lo digo con conocimiento de causa de mis épocas de tecnólogo.

Poco antes del desastre de las populares punto.com en el 2000, se escuchaban frases, por parte de tecnólogos reconocidos, que decían que cómo iban a hacer un plan estratégico si no había historia para ello, y más allá de lo absurdo de la afirmación, es que simplemente ni sabían hacerlo, ni tenían interés en hacerlo. Por realidades como ésta, por la asignación de salarios astronómicos y condiciones de viaje de ricos y otras en las que no vamos a entrar, las punto.com estallaron.

En la actualidad, visto el panorama actual de las startups, nos encontramos con una situación similar, con una diferencia: que si antes decían que no se podía hacer un plan estratégico, ahora no lo dicen pero confunden lo que es un plan estratégico con actividades a realizar. Los salarios de los creadores y de los directivos de las empresas tecnológicas están disparados, confunden lo que es una empresa con una herramienta de comunicación como es una plataforma tecnológica… Esto último a lo mejor es por interés para evitar impuestos, si bien es una forma o argumentación muy simple.

Es decir, que estamos ya desde hace algunos años en una situación que debería concluir como en el 2000, con el pinchazo de las punto.com. Pero si no se ha producido es porque, a diferencia del entonces, en estos momentos se dan las condiciones en el mercado como para que sigan adelante con el proceso de innovación global, los millenials ya tienen un peso específico importante y la generación Z y la generación touch son todavía más digitales, con lo que el proceso parece irreversible aunque se cometan una serie de pecados capitales en la gestión. Vamos a citar varios de ellos, casualmente siete, para que valga de reflexión a quien competa.

El primer pecado tiene que ver con la estrategia. Si bien ya no hacen como en el 2000, que decían que no se podía hacer un plan estratégico para ese tipo de empresa, ahora no lo dicen, pero tampoco lo hacen. Se limitan a plantear una lista desordenada de acciones a realizar, algo que lamentablemente se está extendiendo a las no tecnológicas.

El segundo pecado es la organización. Toman de forma indiscriminada las últimas teorías o ideas de alguien que ha hecho un buen marketing, como ahora con la agile organization, en la que todos pueden hacer todo. Eso, cuando yo era un niño y jugábamos al fútbol en la calle lo llamábamos un “gol regañao”. Todos sabemos que para extraer el mejor resultado de un equipo se necesitan especialistas en cada posición, aunque es cierto que se puede aplicar casi al completo una agile organization en las empresas en las que todos tienen que utilizar la misma metodología y las mismas herramientas, como es el caso de las consultoras. De hecho, a mediados de los 90, en una consultora en la que era vicepresidente, ya utilizábamos la agile organization con matices, aunque no lo llamábamos de ninguna forma.

El tercer pecado capital está en el trato con los empleados, a los que se les trata según vayan las cosas. Di todo va bien, el trato es excepcionalmente bueno, con todo tipo de beneficios sociales y privilegios, pero cuando las cosas se tuercen son empresas especialmente duras con las personas. Es cierto que ya nos planteaban hace años Blake & Mouton que tenemos dos dimensiones para configurar la organización de la empresa, la orientación a los resultados y la orientación a las personas. Pero todo hay que hacerlo con cierto equilibrio, y si las decisiones se toman a tiempo, las cosas se pueden hacer bien, no exentas de dureza a veces, pero evitando la crueldad.

El cuarto pecado capital es el de los sistemas de dirección. Un poco como apéndice del anterior, son empresas que aparentemente son “democráticas”, algo que por principio es un error, pues una empresa no puede ser democrática. Pero que de repente se pueden convertir en la peor de las dictaduras.

El quinto pecado capital es el relativo a la compensación salarial. En este aspecto, las herramientas se utilizan de forma errónea, pues las stock options no se diseñaron para pagar el salario, sino como una herramienta para retener a aquellos empleados que en principio no se quiere perder.

El sexto pecado capital es el relativo al control de la empresa. Parece que se les ha olvidado que las empresas viven del beneficio y no sólo de los ingresos. Son empresas que se centran sólo en el volumen, que es necesario, pero engordar perdiendo cada vez más dinero es algo que va en contra de los principios de la empresa.

Y el séptimo pecado capital es la prepotencia del que no sabe, que le impide aprender. Termino con lo que empecé: ser un genio de lo tecnológico no es garantía de saber gestionar un proyecto empresarial.

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Prueba-error, igual a error

El concepto de prueba-error es uno de los conceptos acuñados como una forma moderna de dirigir empresas en las últimas décadas. Yo me atrevería a decir que, más allá de una forma moderna, es una forma errónea en la que dirigen los que no saben ni tienen experiencia suficiente en la gestión de empresas. Porque a los directivos no se les paga para que prueben y se equivoquen, sino para que tomen decisiones correctas que hagan que la empresa mejore sus resultados y no despilfarre sus recursos.

El proceso de falta de conocimientos y experiencia al que hemos ido asistiendo en la gestión de empresa ha encontrado su excusa perfecta en el concepto “prueba-error”. Si tomo una decisión y me equivoco, lo único que tengo que argumentar es que ha sido una prueba que no ha funcionado, y entonces probaremos otra cosa a ver si funciona.

Este es un planteamiento que, lamentablemente, parece que se ha aceptado en las últimas décadas. Y lo único que consigue es que los resultados de la empresa se deterioren, pues cuando se hace algo, se consumen recursos, y si no hay un retorno de ese consumo de recursos, el resultado es acumulación de pérdidas. Todo esto parece obvio. La cuestión, entonces, es por qué siendo tan obvio se practica y se acepta.

Empezando por el final, la aceptación de esta fórmula de dirección viene derivada de la falta de profesionalidad y de experiencia en gestión que arranca en el momento en que las empresas deciden echar a los directivos mayores de una cierta edad, obviamente con salarios altos, y los reemplazan por gente más joven, en muchos casos con buena preparación, con estudios superiores de gestión y con algún Máster en Dirección de empresas. Pero sin experiencia ni conocimiento real de la gestión. Eso sí, mucho más baratos.

Uno de los puntos clave para que se empiece a acuñar esta forma errónea y no profesional de dirección, y que se acepte en muchos casos como una forma moderna de gestión, es la mezcla de conocimientos que se imparten en muchos Máster de Dirección de Empresas. Se ha puesto de moda incluir una parte de formación de emprendimiento, es decir, que un Máster en Dirección de Empresas se convierte en un mix de dirección y emprendimiento. Lo que siempre hemos aceptado es que una cosa es ejercer de directivo y otra cosa es ejercer de empresario/emprendedor. Las características y conocimientos de ambos, así como sus perfiles son completamente distintos.

Dentro de este mix, se empieza a hablar de la metodología prueba-error. Pero no se enfatiza en que esa es una metodología aceptada en Investigación, no en I+D, sino en I, como consecuencia extrapolable en el emprendimiento. Es imposible lanzar una idea nueva o investigar algo nuevo, y hacerlo correctamente, contemplando todas las posibles situaciones que pueden darse, Y si quisiéramos asegurarnos de casi todas, probablemente no saldríamos nunca al mercado.

Recuerdo cuando empecé mi vida profesional como físico en un equipo de I+D en IITLS y, siendo muy joven, me encontré en una serie de reuniones en las que otros compañeros de más edad y experiencia, cuando ya teníamos el proyecto casi terminado, insistían en que había que rehacer el proyecto porque había salido un nuevo chip o una nueva tecnología que deberíamos aplicar. Teníamos que asegurarnos de que funcionaba bien y era lo último. Llegó un momento, después de tres o cuatro veces, en que no pude contenerme y comenté que si seguíamos así no terminaríamos nunca el proyecto, porque seguro que siempre habría una nueva tecnología o un nuevo chip. Que, en mi opinión, había que lanzarlo en la situación en la que se encontraba, algo que al final se hizo y por lo que nos dieron el Premio Luis Alberto Petit de investigación.

Ahora no habría tenido que decir nada, pues lo que está claro y es aceptado ampliamente es que hay que sacar los productos a toda velocidad, y se ha aceptado el lanzamiento generalizado en estado beta. Si no funciona adecuadamente, pues se va mejorando o se cambia o se reemplaza. Es decir, prueba-error.

Podríamos decir que, en general en Investigación, la metodología prueba-error es la de más normal aplicación. El problema es la adopción de esta metodología en el mundo de la gestión. El mundo de la Investigación y el emprendimiento y el mundo de la gestión de empresas son muy diferentes, y trasladar metodologías y formas de actuación de uno a otro es, la mayoría de las veces, un grave error.

La razón por la que se ha puesto de moda la metodología prueba-error es una cadena de acontecimientos. Comenzamos con el impulso al emprendimiento. Hay una serie de personas que tienen una idea de negocio buena, en muchos casos con una fuerte componente tecnológica, y la lanzan al mercado. Para ello tienen que establecer una empresa que hay que gestionar, y el mismo emprendedor es el que se convierte en directivo, sin que nadie le haya enseñado. Así, aplica las técnicas y metodologías que conoce, que son aplicables a la investigación y al emprendimiento, pero en ningún caso a la gestión, que está inventada desde hace muchas décadas, aunque se va adaptando y modernizando.

La mayoría de los emprendedores de éxito tienen un ego lo suficientemente claro como para no aceptar que no saben gestionar y dirigir, con lo que siguen erróneamente en la famosa prueba-error. Otros emprendedores, con menos ego, se van a una Escuela de Negocios a que les enseñen a gestionar. Pero, como hemos adelantado, se ha puesto de moda en los Máster de Dirección de Empresas incluir el emprendimiento, incluso dándole un gran peso específico. Con lo que, después de haberles orientado en la gestión de empresas, se lo cargan con la metodología prueba-error del emprendimiento. De manera que, una vez cursado el Máster, el emprendedor sigue igual, gestionando de la misma forma que emprende, cayendo en un grave error

Para terminar, un par de conclusiones: una cosa es emprender y otra gestionar, se deben aplicar conocimientos y técnicas diferentes; y, segunda, recordar que al directivo no se le paga porque pruebe y se equivoque, sino porque haga las cosas bien y acierte. La dirección de empresas requiere conocimientos y experiencia para equivocarse lo menos posible, y nunca en asuntos críticos.

Por lo tanto, apliquemos la metodología prueba-error para emprender, que no nos de miedo equivocarnos, pero gestionemos utilizando las metodologías, técnicas y herramientas de gestión. Y esperemos que en la formación se haga esta discriminación. Un Máster en Dirección de Empresas no es un Máster en Emprendimiento, y viceversa. Además, pensemos que, si en el emprendimiento existe la idea feliz, en la gestión de empresa existe la experiencia.

Gestión plebiscitaria vs gestión profesional

Buzón de sugerencias

Una iniciativa que está ahora muy en boga y que me ha dado pie a reflexionar sobre el particular en el mundo de la empresa: la de habilitar una web para que los individuos -empleados, ciudadanos…- aporten sus ideas, de manera que las que sean apoyadas por un número considerable y determinado de individuos, se llevarán a cabo.

Si al final la gestión es plebiscitaria, ¿para qué se necesitan gestores? Con simples coordinadores de plebiscitos y/o community managers sería más que suficiente. Entonces, en vez de pagar cantidades importantes a gestores que no gestionan, lo que habría que hacer sería pagar una cantidad correcta a administrativos o técnicos que realizaran esa coordinación. A veces, con esa “figura clave” en el desarrollo de la empresa que es el becario, sería suficiente.

Cuando se habla de escuchar a todo el mundo, no hay que llamarse a engaño. Escuchar y conseguir ideas sí, sin duda, pero luego la puesta en marcha de la mismas tiene que pasar por un análisis riguroso realizado por personas con el conocimiento suficiente de técnica, economía y de gestión, a fin de ver su viabilidad. Y nunca puede ser con carácter plebiscitario, ya que en ese caso se pueden tomar decisiones sin una base sólida, y normalmente suelen ser equivocadas por falta de conocimiento técnico y de gestión por parte de las personas que opinan y votan.

En España hubo hace años una iniciativa con resultados magníficos en la fábrica de Opel en Figueruelas (Zaragoza), donde se estableció un buzón de sugerencias interno, dotándolo de la infraestructura y recursos necesarios como para hacer un buen trabajo. Todo ello acompañado de una excelente política de recursos humanos y de premios y compensaciones, a nivel individual y global, en función de las contribuciones y su efectividad. Cuando las cosas se hacen profesionalmente, los resultados suelen ser buenos.

Insisto en el tema: la gestión no puede ser plebiscitaria porque ello oculta una auténtica incompetencia. La excelencia en la gestión se centra en escuchar, estimulando la comunicación, donde un buzón de sugerencias bien gestionado puede ser una herramienta excelente. A continuación, se trata de evaluar, intentando comprobar la viabilidad de la implantación de la idea, una evaluación que debe ser a nivel técnico, a nivel económico y a nivel de gestión. Y cuando se vea la viabilidad en las tres dimensiones, es cuando se debe empezar a trabajar en la implantación.

Una vez implantada la idea o propuesta, hay que hacer un seguimiento exhaustivo para ver si realmente se está produciendo la mejora esperada en los resultados, y articular la forma de compartir la mejora en los mismos: una parte para la institución, otra parte para la fuente de la idea o propuesta, y otra para el conjunto del personal de la empresa o de los ciudadanos.

En cuanto al tiempo en el que tiene que producirse el intercambio de comunicación entre la fuente y la Institución, existen una serie de recomendaciones, según mi experiencia a partir de una serie de proyectos.

Cuando alguien envía una propuesta, debe encontrarse con una respuesta de agradecimiento en tiempo real, en la que se le advierta que en un plazo determinado (aconsejable una semana, máximo un mes) se le comentará sobre la viabilidad o conveniencia de implantación de su propuesta.

Dentro de ese periodo de tiempo, se le debe enviar el comunicado en el que se le debe indicar si se va a poner en marcha o no. En caso negativo, hay que indicar las razones o dar algunas razones creíbles, agradecer de nuevo la propuesta y animar a que envíe más.

En caso positivo, indicárselo, adelantarle las líneas en las que se va a actuar e incluso involucrarle si tiene sentido en la implantación del proyecto. Además de compensarle de alguna manera, en modo económico, simbólico o ambos.

En definitiva, profesionalidad por encima de todo. Gestionar escuchando, evaluando profesionalmente, implantando si procede, agradeciendo y compensando.

Del Low cost al Masstige, el camino de bq

Bq

Gestionar empresas low cost tiene una doble dificultad: la técnica y la psicológica. La primera se supera a base de conocimientos. Pero la segunda es la que resulta al final insalvable: los directivos de empresas low cost que alcanzan el éxito, en un momento dado ya no pueden soportar la dureza que supone gestionar negocios de este tipo, y al final una gran parte de ellas intenta salirse de este modelo.

Recientemente hemos visto algún titular referido al hecho de que “bq se aleja del low cost”. Una empresa excelente, que se ha movido hasta el momento de forma envidiable en el contexto low cost. Pero su gran éxito puede tener repercusiones negativas en el medio plazo, pues todo cambio de posicionamiento en el mercado no es fácil, lleva su tiempo y además no necesariamente va a ser aceptado por el mercado.

También es cierto que el cambio de posicionamiento de bq es hacia el mercado masstige (masive prestige), también denominado lowxury (low luxury), esto es, un mercado en el que el precio sigue siendo importante, pero la decisión de compra se toma considerando más variables, y la emoción y la aspiración de los compradores adquieren una cierta relevancia.

Este mercado, de forma ilustrativa, se definió como “diseño a bajo coste”. Podríamos ampliarlo a capacidad, potencia, tecnología o “innovación a bajo coste” para que nos entren empresas como bq. Se trata entonces de un mercado intermedio entre el tradicional y el low cost, dado que la toma de decisiones del comprador se basa en un mix de precio y aspiración.

Estrategias de pasar del mercado low cost al masstige ya las conocemos y con cierto nivel de éxito, como es el caso de H&M. Manteniéndose como low cost cada cierto tiempo, la firma sueca hace incursiones el mercado del masstige cuando llega a acuerdos con diseñadores de gran prestigio, como cuando vendió en sus tiendas la colección de zapatos diseñados por Jimmy Choo o la de prendas de Karl Lagerfeld.

Por lo tanto, mantenerse como empresa low cost con incursiones en el masstige o lowxury no parece que sea un problema, sino que el mercado lo acepta. El problema es si la empresa quiere hacer ese cambio de posicionamiento con carácter permanente, ya que si el mercado ya no ve a la empresa como low cost, empezará a solicitar otro nivel de servicio y atención. Ello implicará que la empresa tendrá que reestructurarse, probablemente incrementando plantilla o utilizando nuevas tecnologías que permitan dar mayor y mejor asistencia a los clientes. Asimismo, los perfiles de los trabajadores tendrán que cambiar, pues como ya hemos dicho, el mercado va a solicitar otros y mejores servicios y coberturas.

Así, mantenerse en el mercado en el que se es reconocido pero con incursiones en un mercado con más atractivo, y consecuentemente con más margen, normalmente puede ser bien aceptado si se orquestan campañas de comunicación adecuadas. Pero el cambio de posicionamiento llevaría mucho tiempo y una enorme duda sobre la posible aceptación del mercado, además de que empezaría a competir con otros actores y tendría que hacerlo con otros argumentos y otras herramientas. De no disponer de ellas, se vería abocada al fracaso. Es decir, el éxito en un mercado supondría el fracaso en el otro.

Es cierto que el mercado low cost es un muy complejo, pues hay que manejar muy bien los costes y no se puede bajar nunca la guardia. Además, los resultados exitosos siempre deben ser el comienzo de nuevos ajustes, lo cual muchas veces no resulta bien entendido por los trabajadores y las fuerzas sociales. Pero hay que entenderlo, y una vez posicionado, cuanto con más éxito y fuerza, más difícil será reposicionarse, además del tiempo y la inversión que requeriría.

Sé que el mercado del low cost es el menos glamuroso, y a veces de lo más complejo y difícil de gestionar. Pero ahí está el mérito. Ánimo y adelante, bq lo está haciendo muy bien, y sería una pena que al reposicionarse se quedaran sin posicionamiento. Que haga sus incursiones, se dé sus alegrías y calme sus egos. Pero que siga por el camino que tan bien está llevando.

Los negocios en manos de los técnicos

Businessman working with tablet and social media

Las empresas españolas están cada vez más en manos de los tecnólogos, y en general de los técnicos de las diferentes especialidades. El resultado es que las decisiones que se toman son técnicas, generalmente basadas en la pura racionalidad. Pero parece que se nos ha olvidado que las empresas son las estructuras que se establecen para llevar a cabo una idea de negocio, y no para desarrollar técnicas.

Para llevar a cabo una idea de negocio, se establece una estructura empresarial en la que deben integrarse técnicos de diferentes disciplinas, cuya visión está sesgada o mediatizada por su propia especialidad. Por ello, sobre la estructura técnica y de especialistas, se establece la estructura de gestión, cuya especialidad debe ser la visión coordinadora e integradora de las diferentes especialidades técnicas.

Entonces, para que una empresa funcione, se precisan personas que trabajen en los aspectos técnicos y personas que integren los resultados de los trabajos que aquellos realizan. Donde la información, o la transformación del dato en información, conforman la herramienta que facilitará a las personas responsables de la gestión llevar adelante el negocio, con un riesgo reducido.

El problema al que nos enfrentamos ahora es que, debido a las condiciones de mercado, cada vez más complicado, se precisa que los técnicos profundicen más y hagan un trabajo cada vez más sofisticado. Ese trabajo empieza resultar cada vez más difícil de entender por parte de los gestores, los cuales, ante los últimos años de ausencia de resultados, se encuentran atrapados por miedo al fracaso y a su vez por el mayor protagonismo de los técnicos. El resultado final es que los técnicos están adoptando un papel que no les corresponde en el desarrollo de los negocios, en detrimento de los gestores, que están cediendo su parcela.

En consecuencia, los proyectos cada vez son más proyecto pero menos negocio. Los técnicos, a los que se les ha cedido el protagonismo, no tienen la visión de negocio ni son conscientes de las implicaciones de sus decisiones en otras áreas o especialidades. De tal forma que los proyectos nacen bajo estas premisas con un destino predeterminado: hacia la mediocridad o hacia el fracaso.

Las empresas deben retomar el concepto integrador que supone un gestor. Éste debe alimentarse, asesorarse y beneficiarse del trabajo de los técnicos, ver las implicaciones de los trabajos de cada uno de ellos en la generación global de valor y su repercusión en el trabajo del resto. Y no perder nunca de vista que el éxito está en la aceptación del mercado, donde nos encontramos clientes con criterio global y no parcial, que buscan satisfacer sus necesidades de la mejor forma posible y con la mayor comodidad. No buscan la perfección técnica, que les da igual. Buscan la funcionalidad global.

Señores directivos, recuperen su protagonismo y no nos dejen en manos de los técnicos. No tengan miedo a tomar decisiones. Deleguen, pero no se quiten el muerto de encima.

El mal (y el coste) de la reunión

El mal de la reunión

Casi siempre que llamas a alguien en una empresa, te encuentras la misma respuesta: “está reunido”. Y lo más triste es que encima es cierto. Porque si fuera una excusa para no tener interferencias, aunque sería molesto para el que llama, al fin y al cabo tampoco estaría mal. Lo triste es que no es una excusa, es cierto y entonces la auténtica interferencia es la reunión.

¿Hay que mantener reuniones en las empresas? La respuesta obvia es sí. Pero cuántas reuniones, de qué características, de cuánto tiempo de duración y cómo deben estructurarse, eso ya es otra cosa.

Las reuniones tienen un alto coste, y por ello deben tener un objetivo claro y estar perfectamente estructuradas, de tal forma que: lleven el tiempo justo para cumplir con el/los objetivos; estableciendo la/s acción/es correspondiente/s; los responsables de llevarlas a cabo; y la fecha en la que deben realizarse.

Podemos hace una estimación rápida del coste de una reunión típica en la que están seis personas durante una hora y media, que ha empezado con un retraso de 15 minutos y donde el coste medio empresarial de los asistentes es de 65 euros la hora.

Empezamos por el coste del retraso, los famosos minutos de cortesía, (65€/h X 0,25 h/p X 6 p = 97,5€), luego el coste simplemente por empezar tarde esa reunión es de casi 100€. Si esto lo multiplicamos por el número de reuniones de este tipo al día y finalmente por el número de días de trabajo, la cifra puede ser increíble. Imaginemos 100 reuniones diarias y 220 días laborables: el coste debido a los famosos minutos de cortesía sería superior a los 2 millones de euros, que se descuentan directamente de los beneficios.

En esta misma empresa, el coste de las reuniones en sí sería de (65€/h X 1,5 h/p X 6p = 585€), es decir, unos 600 euros, lo que la año significaría un total aproximado de 13 millones de euros.

De estas reuniones, no más del 10% cumplen su objetivo, estableciendo un plan de acción, responsables y fecha de cumplimiento, de manera que aproximadamente 12 millones de euros son improductivos, y eso sin considerar los costes de oportunidad.

¿Puede una empresa permitirse el lujo de perder unos 14 millones de euros netos? Pues eso es lo que les está pasando a muchas. Mi consejo es menos reuniones, más cortas, con objetivos claros, sin retrasos y con compromiso de cumplimiento de las acciones acordadas. Y trabajar inteligentemente, así podremos disfrutar de más tiempo libre y el futuro de la empresa será más claro.

Gestión por síntomas

Gestión síntomas

Uno de los problemas de los actuales gestores de las empresas ha sido su propia formación. En la mayoría de las universidades y escuelas de negocios se forma a los gestores potenciales para que gestionen en función de hechos, se les dota de una capacidad de análisis extraordinaria y se les enseña a manejar las herramientas que necesitan para ese análisis preciso.

Además, las instituciones que utilizan el método del caso en su metodología de formación, se empeñan en mostrar casos, curiosamente siempre de éxito, que son analizados y discutidos con toda profundidad. Pero en la mayoría de los casos sin llegar a extraer el aprendizaje de base. Y luego, en muchos casos, se les anima a replicar las prácticas exitosas que se aprenden en los casos analizados en la vida real. Pero  sucede que la vida real es muy diferente a lo vivido en el aula y a lo que el caso exponía.

Todas estas prácticas han sido extraordinariamente exitosas cuando el entorno en el que las empresas tenían que realizar su actividad económica era estable, o más bien podíamos asimilarlo a estático. Es decir, que si algo había funcionado en un pasado, sin entender muy bien el fondo de lo que los gestores habían hecho pero replicándolo, había grandes oportunidades de éxito, pues el entorno en el que lo iban a aplicar era prácticamente el mismo, dando por hecho que el mundo cambiaba “despacio”.

La situación actual es muy diferente. Desde mediados de los 90, cuando siempre he afirmado que comenzó el siglo XXI, en el que las TIC han sido el soporte para la creación de este nuevo entorno y a su vez el gran catalizador del cambio -o más claramente el acelerador por excelencia de los cambios. Por lo tanto nos encontramos con un entorno cambiante a gran velocidad, siendo esta una de las principales dificultades de los gestores. En un estudio que realicé a finales de los 90, los CEOs de las empresas declaraban que la mayor dificultad a la que se enfrentaban era precisamente a la velocidad a la que se producían los cambios en el entorno y la dificultad que ello suponía para mantener a las empresas coherentes y alineadas con el mismo. Y si a finales de los 90 la velocidad del cambio era alta, actualmente es frenética y sólo estamos en los comienzos de la carrera.

La dificultad está en algo que es difícil de enseñar: visionar el futuro. Los hay que son especialmente dotados y tienen una intuición que no tenemos el resto de los mortales. Pero entonces hay que trabajar con los síntomas. Siempre recuerdo un titular de un periódico hace bastantes años que decía “Tele-estudiantes de hoy, tele-trabajadores de mañana”.

La gestión moderna no puede basarse solo en los hechos del pasado e intentar replicar los casos de éxito del pasado, sino que hay que aprender del pasado, entender muy bien el entorno actual, visionar las alternativas más probables por venir y construir el futuro apoyándose en el aprendizaje de los casos de éxito y de los fracasos. Pero apoyarse en lo que se ha aprendido no significa intentar replicarlo.

Hace algunos años, discutiendo con el presidente de un diario económico que estaba atravesando dificultades, pues no había forma de que levantara el vuelo, me acuerdo que cuando le hacíamos las recomendaciones correspondientes, él hacía oídos sordos y siempre decía, “a mí, que lancé un periódico como éste hace 10 años con un éxito increíble, qué me vais a decir, sólo tengo que conseguir que mi gente haga lo mismo que hice yo antes”. Claro, lo único que no recordaba era que cuando lanzó el periódico anterior, no tenía competencia más allá de las páginas salmón de los periódicos generalistas, mientras que en el momento en el que estábamos hablando, había además dos periódicos económicos muy bien posicionados. Y lo más importante, empezaban los síntomas de la prensa digital, que provocaría la caída de la prensa escrita, muy especialmente considerando que muchos de sus lectores veían en este tipo de periódico una herramienta de trabajo, y por lo tanto revisarían en sus ordenadores lo que precisaran en su puesto de trabajo al iniciar la jornada.

Un ejemplo de la dificultad de visionar el futuro nos lo dio Alan Greenspan cuando era Gobernador de la FED. Ante la pregunta que le hacían los periodistas sobre el futuro, siempre contestaba que sobre todo lo que estuviera más allá de dos o tres meses, prefería no pronunciarse pues podían darse tantos cambios y tantas circunstancias que cualquier cosa que se dijera casi con toda seguridad no se cumpliría. Y pensemos que se trataba de la persona que más información económica y de mayor calidad tenía probablemente en el mundo.

Quizás el problema es que muchas veces las decisiones a tomar y lo que va a pasar se pretende conocer a partir de los número actuales, de las series históricas, etc., en vez de ver cosas que están pasando y que no aparecen reflejadas en los números actuales ni en las series históricas.

Pensemos hace unos cuantos años atrás, cuando todos los restaurantes se llenaban habitualmente de comensales, la gente quería salir de casa para ir a los mismos. Sin embargo cambió el gusto, pues las casas eran cada vez más cómodas, la peligrosidad en la calle cada vez más grande y además aparece la influencia de las películas de Hollywood, etc. El resultado es que la gente prefiere celebrar ciertas fiestas en casa, por lo que los restaurantes que lo intuyeron crearon sus divisiones de catering.

O en los niños pequeños que pasan más horas con los juegos en los móviles, tabletas  y ordenadores que con ningún otro medio. Entonces, ¿cuántas empresas tendrán que pensar en poner sus anuncios en ciertos videojuegos?

Un fenómeno que está en la boca de todos, pero que pocos aplican, el concepto de la sociedad del “low cost”. La mayoría de las empresas siguen hablando de ello, pero ¿cuántas se prepararon antes del 2008 para lo que se avecinaba y era “obvio?  Mercados saturados e inflacionados artificialmente, y llegó la crisis, que según muchos dijeron era  una crisis que podía ser más profunda que otras, pero todo volvería a como era antes en un cierto periodo de tiempo.  Sin reconocer que los síntomas eran de un cambio real de paradigmas, mercados en declive, tecnología disparada, impuestos al alza, renta a la baja, poder adquisitivo cayendo y dos bloques extremándose, los ricos y los pobres, sin una clase media que hiciera de interfaz entre ambos bloques. Una clase media que se ve reemplazada por la sociedad del “low cost”, lo que obliga a las empresas a ganar lo menos posible por transacción.

¿Cuántas empresas se han preparado para lo que ya ha llegado y lo que queda por venir? ¿Es porque sus gestores son unos inútiles? No, rotundamente no. Es que se les ha enseñado y se les sigue enseñando y entrenando a tomar decisiones basadas en los datos, en los hechos y en el pasado. Y no en el futuro que puede vislumbrarse a través de los síntomas.