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Elementos ganadores para competir en el mercado actual

En la nueva sociedad que se creó a partir de la crisis del 2008, destaca el reemplazo progresivo de la clase media tradicional por una nueva clase media, a la que Gaggi y Narduzi denominaron clase low cost o de bajo coste, en la que las decisiones de compra que toman sus integrantes tienen como principal peso específico el precio. Pero no es el único factor que consideran, y eso no lo han entendido muchas empresas que se han adaptado para dar servicio a esta nueva clase social.

Bastantes empresas se han centrado en el precio como única referencia para posicionarse en ese mercado. Pero no se han dado cuenta de que cuando ya hay varias empresas compitiendo por precio en un mismo sector, se establece un precio referencial de mercado para los productos, que puede oscilar en un intervalo de aproximadamente 10% arriba o abajo.

A partir de ese momento tienes que tener claro que, o bien el precio de tus productos está dentro de ese intervalo, o de lo contrario no puedes competir. Pero, aunque esta sea la condición necesaria para competir, no es suficiente. Cuando hay varios competidores que cumplen con la condición de precio que ya hemos comentado, entonces los clientes empiezan a valorar otros parámetros, que son los que componen el apartado de las estrategias competitivas por diferenciación. Es decir, que ahora las estrategias competitivas basadas en el coste puro y duro se convierten en una necesidad, pero no en un argumento ganador.

En el cajón de sastre de la diferenciación podemos incluir la calidad del producto, la imagen de la empresa, su calidad de servicio, etc. Entonces, para ser una empresa ganadora, se necesitan los siguientes atributos: servicio de atención excelente, logística excelente, control de calidad continuo y control financiero.

¿Cómo están realizando las empresas estas actividades? Todos tenemos nuestra propia experiencia y sabemos cómo lo están haciendo, pero me gustaría compartir con vosotros algo que me sucedió el verano pasado y que he recordado ahora.

El verano pasado se nos estropeó un aparato de aire acondicionado, y entonces compramos otro en una tienda de la probablemente principal cadena de bricolaje y artículos para el hogar de nuestro país. Con el aparato regalaban un paquete de pastillas, que nunca he sabido si realmente valen para algo, pues nunca leas hemos usado, pues si bien el que nos vendió el aparato nos habló de las maravillas de las pastillas, los instaladores nos dijeron que no valían para nada.

En cualquier caso, nos dijeron que vendrían a casa con el aparato y las pastillas un día determinado para instalarlo. Efectivamente, llegaron el día previsto e hicieron una buena instalación, si bien no trajeron el paquete de pastillas, lo que les manifesté y ellos mismos llamaron a la empresa, diciéndome que yo tenía que llamar al servicio de Atención al Cliente.

Llamé a dicho servicio, y muy amablemente me sugirieron si podía acercarme yo a la tienda para recogerlo, a lo que les dije que desde luego que no, que yo había pagado el transporte y que no me podían penalizar a mí por un error suyo en la entrega. A lo que me dijeron que me llamarían en unos minutos, cosa que hicieron, y me dijeron que el instalador me iba a hacer el favor de traérmelo a casa. A eso protesté, y le dije que en todo caso el favor se lo harían a ellos, no a mí, y le insistí en que no podían penalizarme a mí por sus errores. A lo que la persona que me atendía pidió disculpas y dijo que tenía toda la razón. Al día siguiente llegó el instalador con el paquete, aunque me recomendó no utilizarlas, y allí están las pastillas, en el trastero.

Si nos fijamos, hay varios errores que han cometido, tratándose de una gran empresa. El primero es el error en la logística, lo que repararlo les ha supuesto un coste importante. El segundo es una serie de errores en el servicio de atención al cliente: el primero es que las personas de se departamento reciben instrucciones de intentar pasar la resolución de sus errores a los clientes; el segundo es que no tienen prevista una solución para sus errores; el tercero es que luego argumentan incorrectamente a los clientes al presentarle la solución.

Adicionalmente cometen otro error, como es el de regalar algo con la compra de un producto que, según sus propios empleados o colaboradores, no vale para nada.

Y el último que puedo comentar es la realidad de que no ha habido ningún tipo de control de calidad. No tienen ni idea de cuál es mi nivel de satisfacción, y luego dicen que el cliente es lo más importante para ellos. Qué pena que no sean capaces de implementar de verdad las estrategias que enuncian.

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Colaboración: mejor un porcentaje de algo que el cien por cien de nada

Después de trabajar en unos siete u ocho países de dos continentes –Europa y América-, con pequeñas y medianas empresas y con emprendedores y autónomos, he llegado a la conclusión de que están perdiendo la gran oportunidad que el mundo actual les está brindando. Porque no saben colaborar. Porque no quieren compartir.

La colaboración, la llamada relación de partnership, es bastante habitual entre las grandes empresas y corporaciones, incluso entre competidores. Sin embargo, cuando hablamos de medianas, la colaboración se hace más difícil; cuando la empresa es pequeña es más difícil todavía; y cuando llegamos al nivel de emprendedores y de autónomos, se hace casi imposible.

En múltiples ocasiones hemos hablado de las características del mercado actual: un escenario en el que la competencia ha alcanzado niveles nunca hasta ahora conocidos, pues el desequilibrio entre la oferta -es decir, entre la capacidad tecnológica de producir bienes- y la demanda -esto es, la capacidad de compra del mercado- es enorme. En la mayoría de los sectores, la capacidad de producción multiplica ampliamente la capacidad de absorción por el mercado.

Esto nos lleva a que no todos los competidores de un sector tienen posibilidades de sobrevivir. Sólo los mejores pueden no ya sobrevivir, sino tener éxito, porque si bien la hiper-competencia es la parte negativa para los proveedores, la parte positiva del mercado actual es su globalidad. Y por lo tanto, las posibilidades para los grandes competidores son espectaculares.

Además, según apuntan en su libro “El fin de la clase media” Gaggi y Narduzzi, es un mercado en crecimiento. En la década del 2000 al 2010 se incorporaron al consumo aproximadamente 300 millones de nuevos consumidores procedentes de los países emergentes. Y durante la actual década, del 2010 al 2020, se espera la incorporación de aproximadamente 1.000 millones de nuevos consumidores procedentes igualmente de los países emergentes, fundamentalmente de la República Popular China, de India, y de otros países del continente asiático.

Durante las últimas décadas, los países emergentes han ido configurando una clase media, pero es una nueva clase media, es la que los mencionados Gaggi y Narduzzi califican de clase low cost. En paralelo, en los países emergentes, la clase media tradicional está perdiendo poder adquisitivo, con lo que se va produciendo una convergencia entre la nueva clase media de los países emergentes y la nueva clase low cost de los países desarrollados. De tal forma que, en un nuevo proceso de segmentación, esta clase resultado de la convergencia debe ser el objetivo de las empresas, salvo que su sector sea el del súper-lujo o la innovación.

La estrategia para competir en este nuevo mega-segmento de mercado, es la que Michael Porter denomina de liderazgo en costes. Esto es, sin dejar de proveer un servicio adecuado y entregar un producto con la calidad esperada por el mercado, el precio se convierte en la clave en la decisión del cliente.

De ahí que haya que cambiar el objetivo en la transacción. Si en un pasado fue obtener el máximo beneficio posible, con lo que con pocas transacciones las empresas podían ganar mucho dinero, en la actualidad esto ha cambiado: tenemos que conseguir el mínimo beneficio necesario por transacción y el volumen importante de beneficio se conseguirá aprovechando la enorme magnitud del mercado y de esta mega clase social.

Por lo tanto, si hay que competir por precio, las grandes empresas deberían partir con el hándicap de que tienen que mantener estructuras muy pesadas. Pero a cambio, consiguen economías de escala aprovechando el mercado global. Y mientras tanto, pymes y autónomos, perdiendo su gran oportunidad, pues cuentan con unos costes mínimos de estructura, lo que les abre de par en par las puertas de este nuevo mercado. El problema para superar en competitividad a la gran empresa es la consecución de las economías de escala, y aquí es donde se paran y en muchos casos termina su aventura empresarial.

Los pequeños, en estos momentos, tienen que entender que su reducido tamaño es ideal para competir en un mercado que es rápido y orientado al precio. Pero por lo general suelen quedarse mirando el árbol. Si descubrieran el bosque, se darían cuenta de que el volumen lo pueden conseguir en colaboración con terceros, y el complemento de la cadena de valor igualmente colaborando con otros emprendedores y autónomos que son especialistas en actividades complementarias. Así podrían incrementar su volumen hasta donde sea necesario, con una estructura de costes óptima, fundamentalmente variable, lo que les haría competir en precio sin problemas.

En términos de calidad, si han elegido bien a los autónomos o emprendedores complementarios con los que colaborar, seguro que estarán al nivel de las grandes corporaciones. Si no mejor, pues al ser un conglomerado de pequeños, seguro que tienen, de forma natural, más empatía con los clientes.

Para implantar esta estrategia de liderazgo en costes, para aproximarse al mega segmento del low cost, se precisa por lo tanto aprender a trabajar en colaboración, aportando cada uno el máximo y con la mayor transparencia. Aunque, por supuesto, reservándose sus secretos del éxito, aquello que te hace único y especial en el mercado.

Aquí es donde fallan los pequeños, pues son muy celosos de lo poco que a veces saben y no quieren compartirlo con nadie por si se lo copian. Y si lo guardan en una caja fuerte, poco negocio podrán hacer. Deberían reflexionar sobre la realidad de que más vale un porcentaje de algo que el cien por cien de nada. Aprender a colaborar y a compartir. Ahí está el secreto del éxito actual.

Negocios del siglo XXI con estructuras del siglo XX: una combinación imposible

Recientemente hemos conocido que la línea aérea Air Berlín se ha declarado insolvente, algo que ha podido sorprender a alguno, pero a mí no, en absoluto. Es más, lo lógico es que esto suceda pues esta compañía es una de las denominadas “low cost” pero con una estructura de empresa tradicional, quizás con algo menos de personal y con salarios más bajos que las aerolíneas de bandera.

El mercado actual, entre otras características, tiene dos en las que nos vamos a centrar o apoyar en nuestro razonamiento en este artículo, pues son dos características que se complementan. Una obliga a reducir márgenes y la otra ayuda incrementar el volumen.

La primera característica viene dada por el hecho de que estamos en un mercado donde la clase media tradicional está siendo progresivamente reemplazada por una clase social “low cost”. Es decir, una clase social que te obliga a reducir precios. Para responder a esta exigencia del mercado, lo que se ven obligadas a hacer las empresas es, una vez han reducido el personal fijo a lo mínimo posible y han reducido los salarios a lo mínimo posible, reducir márgenes para poder competir.

La segunda característica, que ejerce de contrapeso, es la globalización del mercado y su enorme crecimiento. Tenemos un mercado único que es el mundo entero, y según diferentes estudios sociológicos, durante la década pasada, el número de personas que se incorporaron al mundo del consumo provenientes de los países emergentes fue del orden de 300 millones. En esta década, la expectativa es de un incremento de 1.000 millones más.

La conclusión obvia es que estamos en un mercado en el que cada vez podemos y tenemos que hacer más transacciones, pero, como ya hemos anticipado, con menor margen que antes. De esta forma podremos equilibrar la cuenta de resultados y ganar el mismo dinero que antes se ganaba, pero ahora con un esfuerzo superior.

El problema es que, según incrementamos el volumen de transacciones, como la estructura de la empresa es tradicional, con recursos propios en su mayoría, aunque los salarios sean muy bajos, el coste se vuelve a incrementar para poder ofrecer al cliente el nivel de servicio que demanda. De tal forma que al final, en el mismo momento en el que el número de transacciones se reduce, sea por el motivo que sea, la cuenta de resultados ya no cuadra. O, si el mercado y la competencia le obligan a reducir el precio por transacción, estamos en las mismas.

Un principio que aceptar

Creo que hay un principio que tenemos que aceptar: las nuevas situaciones no se pueden resolver con conceptos y herramientas tradicionales. Se puede poner un parche para ganar tiempo, pero hay que entender que la aplicación de lo que sabemos del pasado y donde tenemos experiencia y nuestro entorno de confort, nos dan sólo eso, una solución temporal. Mientras establecemos la solución definitiva, una solución que podemos calificar de creativa, por no haberse aplicado en el pasado de forma general.

Cuando hay que competir en el mundo del “low cost”, algunos aplican la solución del pasado que ya hemos comentado, basada en estructuras fijas, con costes fijos, aunque reducidos con respecto al pasado. Pero teniendo en cuenta que la reducción de costes fijos sólo puede realizarse hasta un punto, por debajo del cual impactaría en la calidad del producto y del servicio.

Otras empresas se creen muy listas, y lo que hacen es engañar al cliente ofreciéndole algo muy barato pero que no cierra el servicio necesario. De tal forma que el cliente necesita complementar el servicio barato ofrecido por la empresa y adquirido por él con otra serie de productos o servicios adicionales, ya no necesariamente baratos, que al final hacen que ese producto “low cost” adquirido no sea tan “low cost”.

Esta forma de resolver el problema, en mi opinión, vuelve a ser una solución temporal, pues la picaresca funciona durante un periodo de tiempo y luego se paga. Todavía parece que hay bastantes personas que no suman cuando compran a estas empresas, pero algún día acabarán sumando y se darán cuenta de que esa cacareadas “low cost”, en realidad no lo son.

En una situación de mercado “low cost” hay que aprender que la forma de competir se basa en tres pilares: precio bajo, cumplimiento impecable de la promesa y servicio de calidad. Dicho así, parece muy difícil poder tener éxito en este tipo de mercado sin perder dinero. Y es cierto siempre que apliquemos soluciones tradicionales.

Lo primero que debemos diseñar es el producto o servicio que el cliente realmente desea, eliminando todo aquello que es superfluo. Pero es importante eliminar lo que el cliente no valora, no lo que el cliente desea y luego se le va vendiendo adicionalmente en pequeñas dosis. Esa estrategia, como hemos dicho, entra en el ámbito de una picaresca que tiene un recorrido más o menos breve.

Una vez hecho el esfuerzo en reducción de coste de forma correcta, pero con una importante reducción de precios para poder competir, queda la parte de estructura con la que se va a proveer el servicio. Como ya hemos dicho, las empresas se han centrado en reducir personal y pagar salarios más bajos, pero esto no funciona, al final se rompe.

Estructuras variables

Tenemos que aprender a trabajar en colaboración y con estructuras variables, de tal manera que los costes no sean bajos pero fijos, sino que siempre mantengan un diferencial con los ingresos. De esta forma, si la actividad crece y consecuentemente los ingresos, también la estructura de soporte debe crecer en proporción, a fin de proveer el servicio adecuado. Pero si la actividad baja, la estructura tiene que bajar para mantener el diferencial con los ingresos. Y si no hay actividad, el coste de estructura tiene que ser cero, o digamos cuasi cero. Y todo ello debe realizarse en tiempo real, es decir, ajustes dinámicos de estructura en función del nivel de actividad y de los ingresos.

La forma de poder ajustar estructuras en tiempo real es trabajando en colaboración con otras empresas que sean especialistas en cada una de las actividades que no sean de carga uniforme ni estrictamente imprescindibles. Éstas son las que deben componer el “core” de la empresa. Y todas las actividades “non core” las externalizamos y las dejamos, si bien siempre controlando, en manos de especialistas que tengan un volumen suficiente de trabajo, y que trabajando para varias empresas, tengan economías escala y la posibilidad de ajustar recursos en tiempo real, según las necesidades.

Es obvio que a algunos esto les puede parecer difícil, pues se rompe la jerarquía y el principio de autoridad en la estructura y a otros les parece que no funciona porque ya lo han probado.

Con respecto al primer punto, la solución pasa por hacer una excelente selección de colaboradores y externalizar siempre la actividad de la función. Pero nunca el control de la misma, pagando en función de la actividad, es decir, en variable con generosidad. Nunca fijo y bajo, y aprovechar las herramientas tecnológicas para ejercer ese control.

Con respecto a la segunda objeción, sólo puedo decir que no funciona si se hace mal. Externalizar no es quitarse el muerto de encima con el coste fijo más bajo posible. Es hacer, simplemente, lo que hemos descrito en el párrafo anterior.

Por lo demás, estas estructuras pueden abrir oportunidades a emprendedores que se especialicen en alguna función dentro de la cadena de valor y que estén dispuestos a trabajar en colaboración.

Del Low cost al Masstige, el camino de bq

Bq

Gestionar empresas low cost tiene una doble dificultad: la técnica y la psicológica. La primera se supera a base de conocimientos. Pero la segunda es la que resulta al final insalvable: los directivos de empresas low cost que alcanzan el éxito, en un momento dado ya no pueden soportar la dureza que supone gestionar negocios de este tipo, y al final una gran parte de ellas intenta salirse de este modelo.

Recientemente hemos visto algún titular referido al hecho de que “bq se aleja del low cost”. Una empresa excelente, que se ha movido hasta el momento de forma envidiable en el contexto low cost. Pero su gran éxito puede tener repercusiones negativas en el medio plazo, pues todo cambio de posicionamiento en el mercado no es fácil, lleva su tiempo y además no necesariamente va a ser aceptado por el mercado.

También es cierto que el cambio de posicionamiento de bq es hacia el mercado masstige (masive prestige), también denominado lowxury (low luxury), esto es, un mercado en el que el precio sigue siendo importante, pero la decisión de compra se toma considerando más variables, y la emoción y la aspiración de los compradores adquieren una cierta relevancia.

Este mercado, de forma ilustrativa, se definió como “diseño a bajo coste”. Podríamos ampliarlo a capacidad, potencia, tecnología o “innovación a bajo coste” para que nos entren empresas como bq. Se trata entonces de un mercado intermedio entre el tradicional y el low cost, dado que la toma de decisiones del comprador se basa en un mix de precio y aspiración.

Estrategias de pasar del mercado low cost al masstige ya las conocemos y con cierto nivel de éxito, como es el caso de H&M. Manteniéndose como low cost cada cierto tiempo, la firma sueca hace incursiones el mercado del masstige cuando llega a acuerdos con diseñadores de gran prestigio, como cuando vendió en sus tiendas la colección de zapatos diseñados por Jimmy Choo o la de prendas de Karl Lagerfeld.

Por lo tanto, mantenerse como empresa low cost con incursiones en el masstige o lowxury no parece que sea un problema, sino que el mercado lo acepta. El problema es si la empresa quiere hacer ese cambio de posicionamiento con carácter permanente, ya que si el mercado ya no ve a la empresa como low cost, empezará a solicitar otro nivel de servicio y atención. Ello implicará que la empresa tendrá que reestructurarse, probablemente incrementando plantilla o utilizando nuevas tecnologías que permitan dar mayor y mejor asistencia a los clientes. Asimismo, los perfiles de los trabajadores tendrán que cambiar, pues como ya hemos dicho, el mercado va a solicitar otros y mejores servicios y coberturas.

Así, mantenerse en el mercado en el que se es reconocido pero con incursiones en un mercado con más atractivo, y consecuentemente con más margen, normalmente puede ser bien aceptado si se orquestan campañas de comunicación adecuadas. Pero el cambio de posicionamiento llevaría mucho tiempo y una enorme duda sobre la posible aceptación del mercado, además de que empezaría a competir con otros actores y tendría que hacerlo con otros argumentos y otras herramientas. De no disponer de ellas, se vería abocada al fracaso. Es decir, el éxito en un mercado supondría el fracaso en el otro.

Es cierto que el mercado low cost es un muy complejo, pues hay que manejar muy bien los costes y no se puede bajar nunca la guardia. Además, los resultados exitosos siempre deben ser el comienzo de nuevos ajustes, lo cual muchas veces no resulta bien entendido por los trabajadores y las fuerzas sociales. Pero hay que entenderlo, y una vez posicionado, cuanto con más éxito y fuerza, más difícil será reposicionarse, además del tiempo y la inversión que requeriría.

Sé que el mercado del low cost es el menos glamuroso, y a veces de lo más complejo y difícil de gestionar. Pero ahí está el mérito. Ánimo y adelante, bq lo está haciendo muy bien, y sería una pena que al reposicionarse se quedaran sin posicionamiento. Que haga sus incursiones, se dé sus alegrías y calme sus egos. Pero que siga por el camino que tan bien está llevando.

China, luces y sombras de un movimiento estratégico

China, luces y sombras

Entre los titulares que han causado cierta preocupación estos días estaban los que informaban de que la Bolsa de China había caído un 30%. Pero si bien como titular era impresionante, lo que no decía es que esa caída se producía después de un año en el que la subida había sido del 100%, es decir, que el valor se había multiplicado por dos.

En cualquier caso, la situación de China es de observar cuidadosamente. Sus ventajas competitivas tradicionales, basadas en el coste bajo, ya han desaparecido después de una serie de años de subidas salariales y de la apreciación de su moneda. Esto ha llevado a un encarecimiento de sus costes en algo más de un 30%, por lo que las empresas occidentales que habían puesto sus ojos en China como fábrica, ya empezaron a buscar alternativas más baratas como Bangladesh, Singapur, Pakistán, etc.

Por lo tanto, China se enfrenta a un doble problema. El primero, al perder sus ventajas competitivas, en el corto plazo, está perdiendo puestos de trabajo y competitividad internacional, con lo que sus exportaciones han caído de forma importante. Lo que lleva a la segunda vertiente del problema, que el crecimiento del PIB es cada trimestre algo inferior al trimestre anterior. Y la cuestión es hasta cuándo China podrá aguantar esta caída.

Durante los últimos años, China está tratando de cambiar su posicionamiento y pasar de un país de mano de obra barata a un país tecnológico e industrial. Para ello han comprado tecnología y empresas en todo el mundo, empresas que en muchos casos siguen manteniendo el nombre occidental e incluso los directivos, pues reconocen que todavía tienen un déficit de conocimiento y experiencia en el management internacional.

En paralelo, además del aprovechar el aprendizaje de años trabajando para empresas occidentales, están creando centros de investigación en el propio país, y también están abriendo centros de I+D en Silicon Valley, por razones tecnológicas, y en Rusia en un mix de razones tecnológicas y de proximidad política.

Para frenar la caída del PIB, como quiera que existe una disminución del crecimiento en lo relativo el mercado exterior, están intentando crecer en el mercado doméstico. Por eso han estado incrementando los salarios durante años, y como consecuencia se ha ido creando una clase media, no como la que hemos conocido tradicionalmente, pero si con cierta capacidad de consumo en el contexto del low cost.

Una gran pregunta ahora mismo es si ya hay suficiente clase media con capacidad de consumo que incremente la demanda interna hasta niveles suficientes como para garantizar el crecimiento del PIB. O, si no es así, si van a poder crearla en un tiempo razonable.

La otra gran pregunta es la relacionada con la recuperación de las exportaciones. Ahora tienen ya un nivel tecnológico para poder competir en el mercado internacional. Parece que en ciertos sectores, tales como el de las telecomunicaciones, electrodomésticos e incluso automoción, la respuesta es que sí, y de hecho cuentan con empresas como Huawei, Lenovo, Haier, TPL, TPV o Shanghai Automotive.

Ciertamente, os próximos años serán clave para ver si China puede llegar a convertirse en la primera economía del mundo o por el contrario empieza a pasar apuros importantes. En cualquier caso, verdad es que el giro estratégico que han realizado las autoridades chinas para cambiar el posicionamiento de país de mano de obra barata a país tecnológico ha sido realmente inteligente, pues la revolución tecnológica, y la robótica muy especialmente, hacen que la ventaja competitiva basada en mano de obra barata pierda su valor.

En definitiva, un movimiento estratégico muy inteligente y con gran visión, eso sí, con las razonables dudas sobre si han llegado a tiempo y si van a ser capaces de implantar esta estrategia adecuadamente.

Estrategia Low Cost

Low costEl comienzo de la crisis del 2008 fue el detonante para que nos enteráramos de que el mundo había cambiado. La clase media comenzaba su desaparición para ser reemplazada por un nuevo tipo de clase con un poder adquisitivo más bajo que la anterior, que sin embargo quería tener acceso a los mismos productos y servicios, pero a un coste muy inferior.

Así apareció esta clase a la que hemos denominado la clase low cost, cuyo criterio determinante en la compra es el precio. Una clase que presume ante sus amigos del “chollo” que ha conseguido, a diferencia de la clase media tradicional, que presumía de todo lo contrario, de lo caro que era lo que había comprado.

Con este cambio radical en el criterio de compra, las empresas han respondido buscando la forma de producir esos bienes, pero al precio que la clase low cost puede aceptar. Como ello en los países desarrollados era imposible debido a los altos costes sociales, las empresas han desintegrado su cadena de valor, externalizando la fabricación y encargándosela a otras empresas ubicadas en países emergentes, donde los costes de producción son muchísimo menores debido a la permisividad legal y a la ausencia de derechos sociales. En definitiva, debido a la necesidad primaria de la gente  y al marco que permite el trabajo bajo cualquier forma de explotación.

Así hemos llegado a una situación de esclavitud, donde los niños han sido los tristes protagonistas de la historia y el mundo desarrollado cierra los ojos ante esta situación. Las empresas presumen y alardean de sus códigos éticos, pero la pregunta es a quién los aplican. Sólo a sus empleados directos. En cambio, cierran los ojos ante las situaciones que se producen en las fábricas a las que subcontratan la producción.

Por lo tanto cabría preguntarse si la implementación de las estrategias decididas por las empresas respetan -o permiten respetar- una serie de valores, o bien si obligan de alguna manera a una falta de ética por parte de sus subcontratados o proveedores. Aunque también cabría preguntarse si sería viable para una empresa sobrevivir sin estas prácticas  en la actual sociedad del low cost.