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Negocios del siglo XXI con estructuras del siglo XX: una combinación imposible

Recientemente hemos conocido que la línea aérea Air Berlín se ha declarado insolvente, algo que ha podido sorprender a alguno, pero a mí no, en absoluto. Es más, lo lógico es que esto suceda pues esta compañía es una de las denominadas “low cost” pero con una estructura de empresa tradicional, quizás con algo menos de personal y con salarios más bajos que las aerolíneas de bandera.

El mercado actual, entre otras características, tiene dos en las que nos vamos a centrar o apoyar en nuestro razonamiento en este artículo, pues son dos características que se complementan. Una obliga a reducir márgenes y la otra ayuda incrementar el volumen.

La primera característica viene dada por el hecho de que estamos en un mercado donde la clase media tradicional está siendo progresivamente reemplazada por una clase social “low cost”. Es decir, una clase social que te obliga a reducir precios. Para responder a esta exigencia del mercado, lo que se ven obligadas a hacer las empresas es, una vez han reducido el personal fijo a lo mínimo posible y han reducido los salarios a lo mínimo posible, reducir márgenes para poder competir.

La segunda característica, que ejerce de contrapeso, es la globalización del mercado y su enorme crecimiento. Tenemos un mercado único que es el mundo entero, y según diferentes estudios sociológicos, durante la década pasada, el número de personas que se incorporaron al mundo del consumo provenientes de los países emergentes fue del orden de 300 millones. En esta década, la expectativa es de un incremento de 1.000 millones más.

La conclusión obvia es que estamos en un mercado en el que cada vez podemos y tenemos que hacer más transacciones, pero, como ya hemos anticipado, con menor margen que antes. De esta forma podremos equilibrar la cuenta de resultados y ganar el mismo dinero que antes se ganaba, pero ahora con un esfuerzo superior.

El problema es que, según incrementamos el volumen de transacciones, como la estructura de la empresa es tradicional, con recursos propios en su mayoría, aunque los salarios sean muy bajos, el coste se vuelve a incrementar para poder ofrecer al cliente el nivel de servicio que demanda. De tal forma que al final, en el mismo momento en el que el número de transacciones se reduce, sea por el motivo que sea, la cuenta de resultados ya no cuadra. O, si el mercado y la competencia le obligan a reducir el precio por transacción, estamos en las mismas.

Un principio que aceptar

Creo que hay un principio que tenemos que aceptar: las nuevas situaciones no se pueden resolver con conceptos y herramientas tradicionales. Se puede poner un parche para ganar tiempo, pero hay que entender que la aplicación de lo que sabemos del pasado y donde tenemos experiencia y nuestro entorno de confort, nos dan sólo eso, una solución temporal. Mientras establecemos la solución definitiva, una solución que podemos calificar de creativa, por no haberse aplicado en el pasado de forma general.

Cuando hay que competir en el mundo del “low cost”, algunos aplican la solución del pasado que ya hemos comentado, basada en estructuras fijas, con costes fijos, aunque reducidos con respecto al pasado. Pero teniendo en cuenta que la reducción de costes fijos sólo puede realizarse hasta un punto, por debajo del cual impactaría en la calidad del producto y del servicio.

Otras empresas se creen muy listas, y lo que hacen es engañar al cliente ofreciéndole algo muy barato pero que no cierra el servicio necesario. De tal forma que el cliente necesita complementar el servicio barato ofrecido por la empresa y adquirido por él con otra serie de productos o servicios adicionales, ya no necesariamente baratos, que al final hacen que ese producto “low cost” adquirido no sea tan “low cost”.

Esta forma de resolver el problema, en mi opinión, vuelve a ser una solución temporal, pues la picaresca funciona durante un periodo de tiempo y luego se paga. Todavía parece que hay bastantes personas que no suman cuando compran a estas empresas, pero algún día acabarán sumando y se darán cuenta de que esa cacareadas “low cost”, en realidad no lo son.

En una situación de mercado “low cost” hay que aprender que la forma de competir se basa en tres pilares: precio bajo, cumplimiento impecable de la promesa y servicio de calidad. Dicho así, parece muy difícil poder tener éxito en este tipo de mercado sin perder dinero. Y es cierto siempre que apliquemos soluciones tradicionales.

Lo primero que debemos diseñar es el producto o servicio que el cliente realmente desea, eliminando todo aquello que es superfluo. Pero es importante eliminar lo que el cliente no valora, no lo que el cliente desea y luego se le va vendiendo adicionalmente en pequeñas dosis. Esa estrategia, como hemos dicho, entra en el ámbito de una picaresca que tiene un recorrido más o menos breve.

Una vez hecho el esfuerzo en reducción de coste de forma correcta, pero con una importante reducción de precios para poder competir, queda la parte de estructura con la que se va a proveer el servicio. Como ya hemos dicho, las empresas se han centrado en reducir personal y pagar salarios más bajos, pero esto no funciona, al final se rompe.

Estructuras variables

Tenemos que aprender a trabajar en colaboración y con estructuras variables, de tal manera que los costes no sean bajos pero fijos, sino que siempre mantengan un diferencial con los ingresos. De esta forma, si la actividad crece y consecuentemente los ingresos, también la estructura de soporte debe crecer en proporción, a fin de proveer el servicio adecuado. Pero si la actividad baja, la estructura tiene que bajar para mantener el diferencial con los ingresos. Y si no hay actividad, el coste de estructura tiene que ser cero, o digamos cuasi cero. Y todo ello debe realizarse en tiempo real, es decir, ajustes dinámicos de estructura en función del nivel de actividad y de los ingresos.

La forma de poder ajustar estructuras en tiempo real es trabajando en colaboración con otras empresas que sean especialistas en cada una de las actividades que no sean de carga uniforme ni estrictamente imprescindibles. Éstas son las que deben componer el “core” de la empresa. Y todas las actividades “non core” las externalizamos y las dejamos, si bien siempre controlando, en manos de especialistas que tengan un volumen suficiente de trabajo, y que trabajando para varias empresas, tengan economías escala y la posibilidad de ajustar recursos en tiempo real, según las necesidades.

Es obvio que a algunos esto les puede parecer difícil, pues se rompe la jerarquía y el principio de autoridad en la estructura y a otros les parece que no funciona porque ya lo han probado.

Con respecto al primer punto, la solución pasa por hacer una excelente selección de colaboradores y externalizar siempre la actividad de la función. Pero nunca el control de la misma, pagando en función de la actividad, es decir, en variable con generosidad. Nunca fijo y bajo, y aprovechar las herramientas tecnológicas para ejercer ese control.

Con respecto a la segunda objeción, sólo puedo decir que no funciona si se hace mal. Externalizar no es quitarse el muerto de encima con el coste fijo más bajo posible. Es hacer, simplemente, lo que hemos descrito en el párrafo anterior.

Por lo demás, estas estructuras pueden abrir oportunidades a emprendedores que se especialicen en alguna función dentro de la cadena de valor y que estén dispuestos a trabajar en colaboración.

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Del Low cost al Masstige, el camino de bq

Bq

Gestionar empresas low cost tiene una doble dificultad: la técnica y la psicológica. La primera se supera a base de conocimientos. Pero la segunda es la que resulta al final insalvable: los directivos de empresas low cost que alcanzan el éxito, en un momento dado ya no pueden soportar la dureza que supone gestionar negocios de este tipo, y al final una gran parte de ellas intenta salirse de este modelo.

Recientemente hemos visto algún titular referido al hecho de que “bq se aleja del low cost”. Una empresa excelente, que se ha movido hasta el momento de forma envidiable en el contexto low cost. Pero su gran éxito puede tener repercusiones negativas en el medio plazo, pues todo cambio de posicionamiento en el mercado no es fácil, lleva su tiempo y además no necesariamente va a ser aceptado por el mercado.

También es cierto que el cambio de posicionamiento de bq es hacia el mercado masstige (masive prestige), también denominado lowxury (low luxury), esto es, un mercado en el que el precio sigue siendo importante, pero la decisión de compra se toma considerando más variables, y la emoción y la aspiración de los compradores adquieren una cierta relevancia.

Este mercado, de forma ilustrativa, se definió como “diseño a bajo coste”. Podríamos ampliarlo a capacidad, potencia, tecnología o “innovación a bajo coste” para que nos entren empresas como bq. Se trata entonces de un mercado intermedio entre el tradicional y el low cost, dado que la toma de decisiones del comprador se basa en un mix de precio y aspiración.

Estrategias de pasar del mercado low cost al masstige ya las conocemos y con cierto nivel de éxito, como es el caso de H&M. Manteniéndose como low cost cada cierto tiempo, la firma sueca hace incursiones el mercado del masstige cuando llega a acuerdos con diseñadores de gran prestigio, como cuando vendió en sus tiendas la colección de zapatos diseñados por Jimmy Choo o la de prendas de Karl Lagerfeld.

Por lo tanto, mantenerse como empresa low cost con incursiones en el masstige o lowxury no parece que sea un problema, sino que el mercado lo acepta. El problema es si la empresa quiere hacer ese cambio de posicionamiento con carácter permanente, ya que si el mercado ya no ve a la empresa como low cost, empezará a solicitar otro nivel de servicio y atención. Ello implicará que la empresa tendrá que reestructurarse, probablemente incrementando plantilla o utilizando nuevas tecnologías que permitan dar mayor y mejor asistencia a los clientes. Asimismo, los perfiles de los trabajadores tendrán que cambiar, pues como ya hemos dicho, el mercado va a solicitar otros y mejores servicios y coberturas.

Así, mantenerse en el mercado en el que se es reconocido pero con incursiones en un mercado con más atractivo, y consecuentemente con más margen, normalmente puede ser bien aceptado si se orquestan campañas de comunicación adecuadas. Pero el cambio de posicionamiento llevaría mucho tiempo y una enorme duda sobre la posible aceptación del mercado, además de que empezaría a competir con otros actores y tendría que hacerlo con otros argumentos y otras herramientas. De no disponer de ellas, se vería abocada al fracaso. Es decir, el éxito en un mercado supondría el fracaso en el otro.

Es cierto que el mercado low cost es un muy complejo, pues hay que manejar muy bien los costes y no se puede bajar nunca la guardia. Además, los resultados exitosos siempre deben ser el comienzo de nuevos ajustes, lo cual muchas veces no resulta bien entendido por los trabajadores y las fuerzas sociales. Pero hay que entenderlo, y una vez posicionado, cuanto con más éxito y fuerza, más difícil será reposicionarse, además del tiempo y la inversión que requeriría.

Sé que el mercado del low cost es el menos glamuroso, y a veces de lo más complejo y difícil de gestionar. Pero ahí está el mérito. Ánimo y adelante, bq lo está haciendo muy bien, y sería una pena que al reposicionarse se quedaran sin posicionamiento. Que haga sus incursiones, se dé sus alegrías y calme sus egos. Pero que siga por el camino que tan bien está llevando.

El caso de Apple Watch: cuando el mercado cambia el modelo de innovación

Apple Watch

En estos días hemos visto un titular que rezaba: “caída del 90% de las ventas del Apple Watch entre abril y junio”. Esto da qué pensar sobre la realidad del mercado y de las características de los consumidores con mentalidad low cost generalizada.

Hay una reflexión previa sobre la saturación del mercado, y es que en la actualidad, y por lo tanto con cada nuevo lanzamiento, Apple tiene la capacidad logística de llegar a mucho más mercado que en cada lanzamiento previo. Por ello es normal que se produzca una venta inicial mucho más importante que en lanzamientos anteriores, si es que el producto funciona. Pero también es cierto que en un período de tiempo corto las ventas pueden empezar a caer, pues se ha alcanzado a los clientes objetivo a nivel mundial en un período de tiempo que yo diría que cada vez establece un nuevo récord.

Dicho esto, es de esperar cada vez más que el ciclo de ventas para este tipo de producto, innovador y caprichoso, se convierta en un pico enorme en unos pocos meses y luego una caída a plomo, como parece que está pasando en el caso del Apple Watch.

Por otro lado, lo que nos están demostrando los hechos es que el mercado empieza a recortar sus gastos en los caprichos. La realidad es que la inseguridad en la consecución de ingresos regulares y la reducción de los salarios, unida a la carga impositiva que tienen que soportar los ciudadanos, hace que los posibles compradores de cualquier tipo de producto innovador y caprichoso se estén reduciendo, pues su nivel de inteligencia compradora ha ido mejorando progresivamente.

Todo esto es típico de la realidad de la sociedad del low cost, donde el perfil del comprador se ha “profesionalizado”. Por lo tanto, en vez de reaccionar plenamente ante las técnicas más sofisticadas de Marketing  -que son las mismas de siempre pero utilizando otros medios de comunicación-, es el propio mercado el que decide cuándo compra y qué compra.

El mercado sabe que, pasado un breve periodo de tiempo, todos los productos tecnológicos bajan de precio de forma importante. Las empresas tecnológicas están intentando evitarlo, retirando el producto y sacando otro con mucha más potencia y capacidades que el que viene a reemplazar. Pero la cuestión es que el tiempo en el que se produce este reemplazo es lo suficientemente corto como para que el mercado esté exhausto y empiece a flaquear en su compra.

Por tanto, hemos llegado a una situación en la que las empresas innovadoras tendrán que ajustar sus estrategias. Bien alargar el período de tiempo entre lanzamiento de productos para que se vaya produciendo el goteo posterior a la etapa inicial, en la que compran el producto los innovadores y los early adopters; o bien olvidar la estrategia de descremación típica hasta el momento del lanzamiento de productos innovadores, e ir directamente a una estrategia masiva, teóricamente opuesta a la que tradicionalmente se ha realizado para este tipo de productos.

Es cierto que todo está cambiando, y por tanto empresas como Apple tienen que entender que el mercado también ha cambiado. Y que el dicho de Jobs en el que aseguraba que él creaba el mercado, a lo mejor ya nos es tan cierto.

España, un país que pudo y no quiso

España, un país que pudo...

Los países se posicionan en el mercado según sus ventajas competitivas. Así, los países más desarrollados se han posicionado en servicios de alto valor añadido, apoyándose en sus conocimientos y en las tecnologías que han ido consiguiendo gracias a sus esfuerzos en I+D, configurando sociedades con alto grado de conocimiento, alto nivel de vida, poder adquisitivo importante gracias a salarios elevados, etc.

Las empresas y las instituciones de estos países han invertido a lo largo del tiempo cantidades muy importantes en I+D y en formación. Consecuentemente, estas empresas se han centrado en los aspectos relacionados con el alto valor añadido, es decir, conocimiento y servicios. Y han externalizado las actividades de menos valor, tales como fabricación, plataformas de atención de atención al cliente, etc… esto es, actividades que requieren, de momento, mucha mano de obra, no necesariamente muy cualificada, a la que se pagan salarios muy bajos, consecuencia de su trabajo y del posicionamiento de los países donde se encuentran ubicadas las empresas que se han hecho cargo de estas actividades. En definitiva, costes más bajos.

Entre los países que se centraron el conocimiento y aquellos cuya ventaja competitiva radicaba en los bajos costes, estaban otros países que dijeron que se centraban en el conocimiento, pero sin invertir lo necesario, y los salarios subieron de manera que les eliminaba la posibilidad de competir en función de sus costes.

Aquí encontramos a España, un país que no ha apostado de verdad por el futuro, o más bien que apostó de “boquilla”, pero no lo acompañó de paciencia e inversiones. Sin embargo vivió como los países ricos, que sí apostaban de verdad por el largo plazo, hasta que la cruda realidad nos llegó. Se acabó el inflado artificial de los mercados y llegó la hora de competir de verdad. Y aquí se nos cayó la casa con pilares de barro que habíamos construido.

Durante varias décadas hemos estado externalizando actividades de poco valor añadido, pues como hemos apuntado, los costes se habían disparado. Pero ahora se está produciendo el fenómeno de la “contra-deslocalización”, es decir, a repatriar operaciones de poco valor añadido que hace unos años habíamos “despreciado” y externalizado, llevándolas a empresas ubicadas en países emergentes.

La repatriación de estas actividades y la correspondiente vuelta a la integración vertical de las empresas se está justificando en el hecho de que la externalización no funciona, y los costes de los países emergentes han subido de manera importante en los últimos años. Pero si bien esto es parcialmente cierto, la realidad es otra muy distinta.

La realidad es que la externalización no ha funcionado porque se ha hecho mal. Como antes apuntaba, se ha externalizado con “desprecio” en vez de con técnica, metodología y de forma estratégica. Ahora muchos directivos encuentran aquí su justificación, pero nada más lejos de la realidad.

Otra razón para volver a repatriar estas actividades de bajo valor es que nos encontramos en las empresas con muchos empleados sin función concreta que realizar, con una preparación en general superior a la requerida para realizar estas tareas, pero sin poder desarrollarse en responsabilidades de mayor valor añadido, simplemente porque las empresas no las tienen. En consecuencia, unido a la situación general, los salarios han caído de forma importante. Y el resultado es que nos encontramos con un país “barato”, pues la ventaja competitiva y la razón real de repatriar estas actividades de poco valor añadido es que los costes ahora en España no justifican la externalización de estas operaciones por este concepto.

Si queremos un futuro de ricos, invirtamos como los ricos, en conocimiento y pensando en el largo plazo, y no en nada y exprimiendo el corto plazo. El futuro, si seguimos así, será el de un país de dos caras: la de los emigrantes preparados que se desarrollan en el exterior y ganarán salarios muy altos; y la de los que se quedan haciendo actividades sin valor añadido, con salarios bajos.

La “tranquilidad” de los países receptores de multinacionales

Multinacionales países receptores

Tradicionalmente hemos contemplado dos tipos de países en el fenómeno multinacional: los que son receptores de multinacionales y los que son generadores de multinacionales. Los primeros se aprovechan de la riqueza que esas compañías extranjeras les crean; los segundos se aprovechan del poder de influencia que a través de esas compañías pueden tener en los países que les acogen.

Con este panorama, los países receptores de empresas multinacionales obtienen una riqueza rápida por el establecimiento de las mismas en su país: les crean puestos de trabajo, preparan y forman a sus trabajadores, establecen una infraestructura industrial. Y todo ello sin tener que realizar un gran esfuerzo, tan solo ciertas concesiones.

El problema empieza cuando las cosas se tuercen, cuando el mercado no responde al nivel que se precisa para mantener la estructura productiva, cuando los avances tecnológicos ayudan a producir mucho más de lo que los clientes y consumidores son capaces de absorber. O cuando se producen diferencias políticas entre el país de origen y el país destino. O si es éste último el que quiere reducir las concesiones.

En esos momentos es cuando la dirección de las multinacionales tiene que tomar decisiones, muchas veces muy drásticas, que pueden llegar a la reducción de un alto número de empleos e incluso al cierre de operaciones, con el drama que en muchos casos puede suponer para el país receptor y sus habitantes.

El problema al que se enfrentan los países receptores de multinacionales es que cuando la situación se complica, las decisiones empresariales no las pueden controlar. Son decisiones que se toman a miles de kilómetros de distancia, sin sensibilidad sobre las repercusiones sociales que ciertas medidas o cambios de rumbo pueden suponer en el país correspondiente.

En este sentido, un país como España, que tradicionalmente fue receptor de las multinacionales, se está enfrentando desde hace años, en un sector como el del Automóvil, a una situación muy delicada. Siendo una de las regiones del mundo con mayor know how y capacidad de producción en el sector, todas las decisiones estratégicas de calado se toman demasiado lejos.

¿Cuánto dinero y cuántas concesiones está costando mantener la producción de automóviles en España? La tranquilidad del pasado nos ha llevado a la intranquilidad actual. Esperemos no enfadar a nadie fuera.

La pérdida es bella (Amazon y otros cuentos)

Jeff Bezos, foto AFP

“Amazon presenta resultados financieros con pérdidas millonarias”, “Amazon multiplica por diez las pérdidas en el trimestre”… Son titulares que nos encontramos reiteradamente en los medios. Y mientras tanto, su cotización en Bolsa sube aunque siga sin pagar dividendo y siga realizando inversiones multimillonarias en compras de empresas, en algunos casos de dudoso retorno.

¿Cuál es el secreto que hay detrás de todo esto para que empresas como Amazon sigan cotizando en Bolsa con grandes rendimientos, cuando según su supuesto modelo de negocio, inexistente en algunos casos, sus resultados son desastrosos? ¿Se trata de una enorme huida hacia adelante, tapando el problema mediante el engorde del mismo?

Hace algún tiempo, un buen amigo que dirige un family office me comentaba que habían hecho una operación estupenda con una empresa tecnológica en la que habían tomado participación hacia unos pocos años, y que ahora habían vendido generando unas plusvalías suculentas. Pero que todavía seguían preguntándose qué habían vendido, porque no lo sabían.

Le realizaron la pregunta al fundador de la empresa de la que eran socios, y éste sólo daba como respuesta que habían vendido expectativas. Pero ante la pregunta sobre qué expectativas, no hubo forma de que les diera una explicación.

Muchas veces se ha hablado de que el gran valor de estas empresas era la información que manejaban. Pero aquí me gustaría reflexionar sobre ciertas realidades. Ya se hablaba de esto en el año 2000, y sin embargo se descubrió que los nombres más repetidos en las bases de datos de las populares “.com” eran Napoleon Bonaparte y Mickey Mouse. Claro, a partir de ahí, ¿cuál es la bondad de los datos restantes? Cuando menos de dudosa calidad, por no decir que no sirven de nada.

Más recientemente, analizando la base de datos de una empresa, descubrimos que más del 90% de sus clientes declaraban que eran de nacionalidad afgana. Claro, era la primera nacionalidad del desplegable. Podríamos seguir con más ejemplos, pero creo que estos son suficientemente ilustrativos.

Pero todavía hay otro problema, que se está superando con la aplicación de los móviles, como es la compartición de un ordenador. Pensemos en una familia de tres personas, marido, mujer y un hijo adolescente.

Imaginemos que entra a navegar el hijo adolescente, y con su navegación se extrae un perfil de hombre joven; después entra a navegar la madre, y empieza a llegarle publicidad que no se corresponde con su perfil, que a su vez complementa el perfil de su hijo creando un perfil de hombre joven afeminado; y por fin entra el padre, al que le llegan una serie de mensajes que evidentemente no se corresponden con su perfil, sino que el suyo complementa al que ya había de esa IP; y ahora el resultado es un hombre joven, afeminado y conservador. A partir de ese momento da igual el orden en el que sigan entrando, porque consolidarán ese perfil.

Entonces la gran cuestión es: ¿dónde está el valor de estas empresas? Que no cabe duda que se paga por él, lo cual quiere decir que lo tienen para alguien porque alguien paga por ello. ¿O estamos ante otro nuevo globo que puede estallar como ya estalló en el 2000?

Exportaciones: no es oro todo lo que reluce

Exportaciones no es oro...

De vez en cuando nos encontramos con grandes titulares en los periódicos, y a los políticos sacando pecho porque las exportaciones están creciendo de manera importante. En primer lugar, manejar los números es muy fácil. Y cuando se exporta poco, crecer mucho en porcentaje es muy fácil. El problema radica en crecer cuando ya se exporta mucho.

Pero no es ese el punto sobre el que me gustaría incidir. Cuando se habla de las cifras de exportación, lo que no suele decirse es qué porcentaje de esas exportaciones corresponde a las subsidiarias de las empresas multinacionales ubicadas en el país.

¿Por qué es importante esta consideración? Porque estas exportaciones no se deben ni al emprendimiento e inquietud de los empresarios del país, ni a las condiciones del país en este aspecto, sino a los intereses de la multinacional. De manera que esas cifras de exportación se mantendrán, subirán o bajarán en  función de los objetivos de las multinacionales con subsidiarias en un país en particular.

Supongamos que una empresa multinacional decide fabricar en la subsidiaria de un determinado país un producto que luego venderá en las subsidiarias que tiene repartidas por todo el mundo. Evidentemente, las exportaciones de ese país subirán de manera importante. ¿Pero qué es lo que representa ese crecimiento?  Simplemente una decisión estratégica de una empresa, pero desde luego no necesariamente una vocación y preparación del país para crecer en la exportación.

Supongamos que esa multinacional empieza un proceso de deslocalización y decide que la subsidiaria de este país ya no es la que debe fabricar para todo el resto. El resultado es una caída en las exportaciones del país, tan grande como las exportaciones de esta empresa hubieran representado en la cifras del país.

De ahí que los países receptores de multinacionales, y más concretamente de subsidiarias de fabricación de las multinacionales, engorden sus cifras de exportación a partir de exportaciones que no controlan en absoluto. Y cuyo crecimiento, reducción, mantenimiento o eliminación, dependen de la decisión de un comité de dirección que está a muchos kilómetros de distancia, y cuya sensibilidad sobre cualquier país es muy relativa.

Para elevar realmente las cifras de exportación, lo que se debe hacer es animar, estimular, enseñar y propiciar que sean las pymes domésticas las que se lancen a la aventura de  vender en mercados exteriores. El país que lo logre llegará a ser una de las potencia económicas del mundo, sin duda.