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Amazon, ¿el CRM equivocado?

Pictured: General view of one of the Amazon storage areas. Friday 26 November 2010  Re: Online retail giant Amazon  opens the doors of its Fulfilment Centre near Swansea south Wales to the media for their pre-Christmas order rush.

Amazon es uno de los ejemplos claros en los que se puede entender cómo la tecnología incorrectamente aplicada ha traicionado a sus principios. Es decir, la razón por la que la empresa ha sido creada.

Jeff Bezos planteó en su momento un proyecto increíble: crear la librería más grande del mundo, con acceso a millones de títulos. Un proyecto maravilloso para todos aquellos a los que nos interesa la lectura, y que en algún momento tenemos que realizar investigación bibliográfica para algún proyecto.

Con esto quiero dejar constancia de mi respeto y especial cariño por esta empresa y por lo que su implantación ha significado de beneficio para la sociedad. Y es por ello que me da especial pena ver los titulares que aparecen de vez en cuando sobre sus problemas en cuanto a resultados, que no en cuanto a cotización bursátil.

Cuando analizas la empresa con detalle, es seguro que además de hacer muchas cosas bien, también comenten algunas equivocaciones, y esto es lo que lastra sus resultados. Nos vamos a centrar en un aspecto concreto: su CRM; o más concretamente, la algoritmia que utilizan para interactuar con sus clientes.

Hacia el año 2000 aparecieron dos tipos de filtros para interactuar con los clientes: por un lado, los denominados filtros basados en reglas, donde las recomendaciones a los clientes las realizan los profesionales de la empresa, basándose en sus conocimientos, experiencia y, por qué no, en los intereses de la empresa. Esta metodología la implantó el broker Charles Schwab.

En paralelo aparecieron los denominados filtros colaborativos, cuya algoritmia se alimenta de los propios clientes, sin intervención de la empresa.  De tal forma que unos clientes, con sus decisiones de compra, aconsejan a otros, y así se genera un círculo que yo me atrevería a calificar de vicioso y no de virtuoso. En mi opinión, por el impacto negativo que puede producir en los resultados de la empresa, pues cuanto más se vende un libro, o un artículo en general, más se recomienda; y cuanto más se recomienda, lo lógico es que más se venda; de tal forma que, al final, cada vez se venderán más unidades, pero de menos artículos.

La cuestión está entonces en cómo este filtro colaborativo, que hasta cierto punto va en contra de los principios fundacionales de Amazon, puede estar afectando negativamente a sus resultados.  Se ven obligados a mantener un enorme stock de artículos, de los cuales sólo unos pocos tienen la rotación deseada, ya que el filtro utilizado puede estar animando a que se venda más lo que más se vende. Y obviando lo que no se vende, pero que se mantiene en almacén.

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La pérdida es bella (Amazon y otros cuentos)

Jeff Bezos, foto AFP

“Amazon presenta resultados financieros con pérdidas millonarias”, “Amazon multiplica por diez las pérdidas en el trimestre”… Son titulares que nos encontramos reiteradamente en los medios. Y mientras tanto, su cotización en Bolsa sube aunque siga sin pagar dividendo y siga realizando inversiones multimillonarias en compras de empresas, en algunos casos de dudoso retorno.

¿Cuál es el secreto que hay detrás de todo esto para que empresas como Amazon sigan cotizando en Bolsa con grandes rendimientos, cuando según su supuesto modelo de negocio, inexistente en algunos casos, sus resultados son desastrosos? ¿Se trata de una enorme huida hacia adelante, tapando el problema mediante el engorde del mismo?

Hace algún tiempo, un buen amigo que dirige un family office me comentaba que habían hecho una operación estupenda con una empresa tecnológica en la que habían tomado participación hacia unos pocos años, y que ahora habían vendido generando unas plusvalías suculentas. Pero que todavía seguían preguntándose qué habían vendido, porque no lo sabían.

Le realizaron la pregunta al fundador de la empresa de la que eran socios, y éste sólo daba como respuesta que habían vendido expectativas. Pero ante la pregunta sobre qué expectativas, no hubo forma de que les diera una explicación.

Muchas veces se ha hablado de que el gran valor de estas empresas era la información que manejaban. Pero aquí me gustaría reflexionar sobre ciertas realidades. Ya se hablaba de esto en el año 2000, y sin embargo se descubrió que los nombres más repetidos en las bases de datos de las populares “.com” eran Napoleon Bonaparte y Mickey Mouse. Claro, a partir de ahí, ¿cuál es la bondad de los datos restantes? Cuando menos de dudosa calidad, por no decir que no sirven de nada.

Más recientemente, analizando la base de datos de una empresa, descubrimos que más del 90% de sus clientes declaraban que eran de nacionalidad afgana. Claro, era la primera nacionalidad del desplegable. Podríamos seguir con más ejemplos, pero creo que estos son suficientemente ilustrativos.

Pero todavía hay otro problema, que se está superando con la aplicación de los móviles, como es la compartición de un ordenador. Pensemos en una familia de tres personas, marido, mujer y un hijo adolescente.

Imaginemos que entra a navegar el hijo adolescente, y con su navegación se extrae un perfil de hombre joven; después entra a navegar la madre, y empieza a llegarle publicidad que no se corresponde con su perfil, que a su vez complementa el perfil de su hijo creando un perfil de hombre joven afeminado; y por fin entra el padre, al que le llegan una serie de mensajes que evidentemente no se corresponden con su perfil, sino que el suyo complementa al que ya había de esa IP; y ahora el resultado es un hombre joven, afeminado y conservador. A partir de ese momento da igual el orden en el que sigan entrando, porque consolidarán ese perfil.

Entonces la gran cuestión es: ¿dónde está el valor de estas empresas? Que no cabe duda que se paga por él, lo cual quiere decir que lo tienen para alguien porque alguien paga por ello. ¿O estamos ante otro nuevo globo que puede estallar como ya estalló en el 2000?

El Corte Inglés, ¿un modelo de futuro?

El Corte Inglés

Nadie puede negar que El Corte Inglés ha sido un modelo de éxito. Es más, me atrevería a decir que, además de haber sido exitoso, es un modelo único, pues cuando oigo las comparaciones con Lafayette, Harrods, Bloomingdale´s, Macy´s, etc… me parece que es un intento de compararle con alguien. Por compararle, pero en mi opinión no es comparable. Ya que si bien es cierto que todas son tiendas por departamentos, El Corte Inglés es mucho más que eso.

Precisamente la gran aportación de Isidoro Álvarez ha sido convertir El Corte Inglés en algo más que una tienda por departamentos. Cuando en su momento intentó internacionalizarse dando el salto a los Estados Unidos en los años 80 y no lo consiguieron, en vez de echarse a llorar empezaron a buscar otra forma de incrementar el negocio. Y si no podía ser por la vía de la internacionalización, la buscaron por incrementar la cuota de cliente, es decir, consiguiendo que los clientes pudieran comprar muchas más cosas en El Corte Inglés.

Así comenzó el proceso de diversificación de producto, incorporando las boutiques, la venta de viajes, de seguros, de informática, de muebles, de electricidad, coches, casas, etc… convirtiendo a El Corte Inglés en el centro de compras de la clase media española y de todos los visitantes.

El reto para su sucesor no es, como en otros casos, el de la continuidad, pues el éxito indiscutible de El Corte Inglés es fundamentalmente doméstico y apoyándose en unos argumentos típicos de la clase media del siglo XX. El sucesor de don Isidoro se enfrenta a dos grandes retos:

  1. La internacionalización de verdad.
  2. la adaptación del modelo a la sociedad del low cost, que como sabemos ha venido a reemplazar a la clase media tradicional.

Sólo podemos desear al sucesor todo el éxito y toda la suerte, pues España no podría permitirse el descalabro de una institución que forma parte importantísima de la marca España en el mundo.