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La abundancia es mala consejera

Recuerdo varias ocasiones, en diferentes empresas en las que he trabajado, donde la obtención de unos beneficios espectaculares generó las peores decisiones que un directivo puede tomar. Y fueron el comienzo de situaciones muy complicadas, una incluso concluyó con su venta. En todos los casos, algunos altos directivos se pusieron a jugar a un juego para el que no estaban preparados. Se pensaron que eran financieros de Wall Street y se dedicaron a comprar empresas, con el pretexto de buscar sinergias.

Como les sobraba el dinero, la investigación y los análisis -especialmente financieros- que realizaron fueron escasos hasta el punto de ocasionar un agujero financiero en la empresa que acabó en desastre.

Una de las empresas se dedicaba a la venta de productos informáticos y de oficina por catálogo, y posteriormente por Internet. Pretendía acelerar su estrategia de internacionalización, ya que, si bien en España fue capaz de empezar operaciones partiendo de cero en seis meses, en el caso de Francia les llevó prácticamente dos años.

Ante esta situación, el presidente tomó la decisión de acelerar el proceso comprando empresas en un par de países donde la empresa no estaba presente. El análisis que se realizó de ambas empresas fue escaso y no contó con los profesionales con la formación y experiencia suficiente en compra de empresas. El resultado fue que una funcionaba, aunque constó mucho integrarla a nivel operativo en el grupo, y la otra fue un desastre que provocó unas pérdidas sangrantes.

Cuando se negocia con otras empresas, y muy especialmente para integrarlas en un grupo, es fundamental analizar su estado financiero en profundidad. Pero, además, hay que analizar si son fácilmente integrables a nivel operativo, si su cultura es próxima y se pueden acoplar fácilmente en la estructura de la empresa. Y, por supuesto, fijarse en detalles acerca de la personalidad de los socios.

Recuerdo que cuando me presentaron a los socios de una de las dos empresas compradas -que son de una nacionalidad que no voy a mencionar, pero que ya he comprobado en varias ocasiones que requieren especial análisis las relaciones con empresarios de ese país-, en una comida parecía que estaban en una fiesta. Y claro, viendo lo que habían vendido y al precio que lo habían vendido, no era de extrañar su euforia.

Otro caso que recuerdo es el de una de las mejores empresas, en mi opinión, de consultoría de negocios, que contaba sus proyectos por éxitos espectaculares. En su momento decidió desarrollar una estrategia de integración vertical y otra de crecimiento. Para ello, compró una empresa de consultoría estratégica, de la misma nacionalidad que la que he mencionado en el caso anterior, y otra de Estados Unidos, también tremendamente exitosa en consultoría de negocios, pero que realizaba los proyectos con una metodología completamente distinta.

El resultado, una vez más, fue desastroso. La empresa de consultoría estratégica tenía un agujero negro financiero brutal y una serie de compromisos con diferentes clientes que la hacían inviable, con lo que después de un  par de años de intentar reflotarla, fue necesario cerrarla.

El problema de este desastre fue, de nuevo, el exceso de liquidez, que no obligó a realizar un análisis exhaustivo de la situación real de la empresa. Los directivos estaban ilusionadísimos con la integración vertical de la empresa, pues si realmente se realizaba con éxito, su negocio base de consultoría de negocio se vería beneficiado por una situación de privilegio absoluto con respecto a los clientes de la consultora de estrategia que habían adquirido. La gran idea y el exceso de liquidez fueron los peores consejeros, y los directivos, consecuentemente, actuaron sin la necesidad a que la escasez obliga.

Con respecto a la empresa americana de consultoría de negocios adquirida, el resultado final fue también desastroso. Porque, si bien esta empresa era seria y contaba con profesionales extraordinarios, no hubo forma de integrarla. Al cabo de unos cinco o seis años, fue revendida al dueño original por un dólar.

Como ya hemos dicho, la empresa compradora era una de las mejores, me atrevería a decir la mejor, en consultoría de negocios. Contaba con una metodología espectacular, su sistema de gestión estaba absolutamente orientado a resultados, donde la metodología y los procesos primaban sobre la persona. El perfil de los empleados era de gente muy lista, aunque muchos sin estudios universitarios, que dominaba varios idiomas, un mínimo de tres, acostumbrada a vivir fuera de su casa de lunes a viernes. Eran de los que llevaban adelante el proyecto en casa del cliente.

Por el contrario, la empresa comprada, si bien también era magnífica, su metodología era muy diferente y su sistema de gestión estaba orientado al empleado en vez de orientado a los procesos. Aunque contaran con una excelente metodología, el éxito residía en quien llevaba a cabo el proyecto, es decir, quien aplicaba la metodología.

Como consecuencia, el perfil de los consultores de esta empresa era opuesto al de la compañía compradora. Eran académicos, doctores en un porcentaje muy elevado, y a diferencia de la empresa compradora, enseñaban a los clientes a pescar, en vez de darles los peces. Dicho de otra forma, la empresa compradora estaba compuesta por geos y la comprada por académicos. El resultado fue una vez más desastroso.

Podríamos citar muchos más ejemplos, pero creo que es suficiente para concluir que la abundancia nos lleva a relajarnos en los análisis necesarios para tomar decisiones lo más correctas posible. Y en el caso de los autónomos, es bastante habitual encontrarse con momentos de ingresos altos, seguidos de otros ingresos bajos. Mucho cuidado, pues, con las decisiones que se toman a nivel profesional y personal en los momentos de abundancia. Pueden hipotecar nuestro futuro.

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Formación sí, formación no

Recientemente, mi amigo David, dictando una excelente conferencia sobre emprendimiento, presentó una transparencia, a modo de reflexión, en la que aparecían varios de los hombres más ricos del mundo con la información sobre cuándo habían abandonado sus estudios.

Bill Gates, fundador de Microsoft, abandonó sus estudios en la Universidad de Harvard a los 20 años; Amancio Ortega, fundador de Inditex, abandonó el colegio a los 13 años; Michael Dell, fundador de Dell Computer, abandonó la Universidad de Texas en Austin a los 19 años; Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, al igual que Bill Gates, a los 20 años abandonó Harvard; Steve Jobs, fundador de Apple, abandonó el Reeds College a los 19 años; y Richard Branson, fundador de Virgin, abandonó el colegio a los 16 años.

Entre todos ellos suman una fortuna aproximada de 165.000 millones de dólares. La verdad es que el dato es apabullante. Racionalmente, podríamos pensar que para triunfar lo mejor es no seguir unos estudios en una institución tradicional, es decir, colegio, universidad, escuela de negocios, etc.

Pero también, cuando analizamos a los que se han convertido en millonarios a otro nivel, por ejemplo porque les ha tocado un gran premio en la lotería, podemos llegar también a la conclusión de que un porcentaje muy elevado tiene sólo estudios primarios o incluso carece de estudios. ¿Significa eso que la falta de formación es una condición necesaria para tener posibilidades de éxito cuando se juega a la lotería? la respuesta obvia es que no. Sería una conclusión, cuando menos, poco rigurosa.

También, aseverar que para triunfar en el mundo empresarial se necesita no tener formación, puede ser una hipótesis poco rigurosa. Sin embargo, puede ser perfectamente aceptable establecer la hipótesis de que la formación no es condición necesaria para emprender con éxito. Es más, la formación en instituciones tradicionales puede ser perjudicial para emprender con éxito, pues éstas forman a los estudiantes para convertirlos en general en empleados o directivos, y éstos tienen un perfil y una preparación muy diferente a la del emprendedor o el empresario.

Por lo tanto, si es cierto que podemos aceptar que para emprender no es necesario tener una formación académica, digamos tradicional, ¿cuáles serían las condiciones para emprender?

Para emprender, lo que se necesita es tener una idea muy clara de negocio, es decir, qué valor se va a aportar al mercado que éste aprecie y cuál va a ser la forma de ganar dinero. Y a partir de ahí, empezar a trabajar, no necesariamente de forma estructurada, pero sí de forma muy dura, convirtiendo el trabajo en la forma de vida, en una obsesión. Y además, tener un punto de suerte.

Cuando empezamos, por lo tanto, no es necesario tener una serie de conocimientos convencionales, sino tener una idea y el propósito de llevarla a cabo, aunque sea trabajando 10 veces más de lo que sería necesario si se tuvieran ciertos tipos de conocimientos tradicionales o más bien convencionales.

El problema grave empieza cuando el proyecto triunfa y hay que crear una estructura empresarial para soportarlo. Recuerdo cuando empecé mi vida profesional en I+D en el centro de ITTLS, cuando el producto fruto de nuestro proyecto fue considerado por la empresa para comercializarlo a nivel internacional. Pasamos de una estructura de 20 personas aproximadamente a cerca de 400, a las que hay que formar, organizar, dirigir, etc. Y para hacerlo, hay que tener una serie de conocimientos.

Cuando me nombraron director internacional de Operaciones a los 24 años y me dijeron que tenía que preparar el business plan para el año siguiente, mis conocimientos no me permitían hacerlo, pues yo sabía de Bits, Bytes, ROM, RAM, etc…, pero de negocio y de marketing no sabía nada. Y no me quedó más remedio que reorientar mi carrera y volver a estudiar para alcanzar el conocimiento necesario que me permitiera realizar el trabajo que en ese momento el proyecto requería.

Es decir que, según va evolucionando el proyecto empresarial, el tipo de conocimiento a aplicar tiene que ser diferente, o digamos que el peso específico de los conocimientos que se precisan cambia. En un principio, con tener la idea del proyecto clara es suficiente, digamos que los conocimientos técnicos para realizar las actividades de I+D son los que deben tener mayor peso específico. Pero cuando hay que empezar a buscar financiación, ya son otros los conocimientos que se hacen más necesarios. Y cuando se van incorporando más personas al proyecto empresarial, ya no se puede tener una organización de amigos. Hay que saber configurar una estructura empresarial, y así el peso específico de los conocimientos vuelve a cambiar. Una vez tenemos el producto fruto del proyecto, el marketing y las ventas cobran especial relevancia.

Por lo tanto, al final, lo que tenemos que reconocer es que la formación convencional, a partir de un cierto momento del proyecto, es necesaria, y además una formación multidisciplinar, pues vamos pasando de I+D a finanzas, a estrategia, organización y RRHH y luego a marketing y ventas. En última instancia, todos esos conocimientos en conjunto son necesarios para alcanzar el éxito y, en función de la estrategia que se quiera implantar, el peso específico de cada disciplina será también diferente. Pero el éxito pasa por el mix de todos.

Por lo tanto, una idea brillante, si no es soportada por conocimientos “convencionales”, es muy posible que esté condenada al fracaso, pues al final hay que realizar el negocio en un entorno convencional.

¿Cómo estos brillantes supermillonarios fueron entonces capaces de triunfar, si no habían cursado los estudios correspondientes? Pues siempre dejándose acompañar por otras personas, quizás no tan brillantes como emprendedores, pero sí brillantes en su área de conocimiento, creando equipos multidisciplinares, que a veces no cuentan con el beneplácito del emprendedor, pero que son imprescindibles para convertir el proyecto en un éxito empresarial.

Cuando me preguntan cuál pienso yo que tiene que ser la característica del emprendedor de éxito, siempre respondo que son cuatro: la primera, la brillantez de la idea; la segunda, la obsesión por llevarla adelante; la tercera, la humildad de reconocer que en ciertos momentos se necesitan conocimientos que el emprendedor no posee y que debe ser inteligente para rodearse de los mejores en cada disciplina; y la cuarta, trabajar en equipo con ellos, teniendo claro que el éxito vendrá de la mano del mix de conocimientos, y no sólo de la idea brillante.

Amazon, ¿el CRM equivocado?

Pictured: General view of one of the Amazon storage areas. Friday 26 November 2010  Re: Online retail giant Amazon  opens the doors of its Fulfilment Centre near Swansea south Wales to the media for their pre-Christmas order rush.

Amazon es uno de los ejemplos claros en los que se puede entender cómo la tecnología incorrectamente aplicada ha traicionado a sus principios. Es decir, la razón por la que la empresa ha sido creada.

Jeff Bezos planteó en su momento un proyecto increíble: crear la librería más grande del mundo, con acceso a millones de títulos. Un proyecto maravilloso para todos aquellos a los que nos interesa la lectura, y que en algún momento tenemos que realizar investigación bibliográfica para algún proyecto.

Con esto quiero dejar constancia de mi respeto y especial cariño por esta empresa y por lo que su implantación ha significado de beneficio para la sociedad. Y es por ello que me da especial pena ver los titulares que aparecen de vez en cuando sobre sus problemas en cuanto a resultados, que no en cuanto a cotización bursátil.

Cuando analizas la empresa con detalle, es seguro que además de hacer muchas cosas bien, también comenten algunas equivocaciones, y esto es lo que lastra sus resultados. Nos vamos a centrar en un aspecto concreto: su CRM; o más concretamente, la algoritmia que utilizan para interactuar con sus clientes.

Hacia el año 2000 aparecieron dos tipos de filtros para interactuar con los clientes: por un lado, los denominados filtros basados en reglas, donde las recomendaciones a los clientes las realizan los profesionales de la empresa, basándose en sus conocimientos, experiencia y, por qué no, en los intereses de la empresa. Esta metodología la implantó el broker Charles Schwab.

En paralelo aparecieron los denominados filtros colaborativos, cuya algoritmia se alimenta de los propios clientes, sin intervención de la empresa.  De tal forma que unos clientes, con sus decisiones de compra, aconsejan a otros, y así se genera un círculo que yo me atrevería a calificar de vicioso y no de virtuoso. En mi opinión, por el impacto negativo que puede producir en los resultados de la empresa, pues cuanto más se vende un libro, o un artículo en general, más se recomienda; y cuanto más se recomienda, lo lógico es que más se venda; de tal forma que, al final, cada vez se venderán más unidades, pero de menos artículos.

La cuestión está entonces en cómo este filtro colaborativo, que hasta cierto punto va en contra de los principios fundacionales de Amazon, puede estar afectando negativamente a sus resultados.  Se ven obligados a mantener un enorme stock de artículos, de los cuales sólo unos pocos tienen la rotación deseada, ya que el filtro utilizado puede estar animando a que se venda más lo que más se vende. Y obviando lo que no se vende, pero que se mantiene en almacén.

Los negocios en manos de los técnicos

Businessman working with tablet and social media

Las empresas españolas están cada vez más en manos de los tecnólogos, y en general de los técnicos de las diferentes especialidades. El resultado es que las decisiones que se toman son técnicas, generalmente basadas en la pura racionalidad. Pero parece que se nos ha olvidado que las empresas son las estructuras que se establecen para llevar a cabo una idea de negocio, y no para desarrollar técnicas.

Para llevar a cabo una idea de negocio, se establece una estructura empresarial en la que deben integrarse técnicos de diferentes disciplinas, cuya visión está sesgada o mediatizada por su propia especialidad. Por ello, sobre la estructura técnica y de especialistas, se establece la estructura de gestión, cuya especialidad debe ser la visión coordinadora e integradora de las diferentes especialidades técnicas.

Entonces, para que una empresa funcione, se precisan personas que trabajen en los aspectos técnicos y personas que integren los resultados de los trabajos que aquellos realizan. Donde la información, o la transformación del dato en información, conforman la herramienta que facilitará a las personas responsables de la gestión llevar adelante el negocio, con un riesgo reducido.

El problema al que nos enfrentamos ahora es que, debido a las condiciones de mercado, cada vez más complicado, se precisa que los técnicos profundicen más y hagan un trabajo cada vez más sofisticado. Ese trabajo empieza resultar cada vez más difícil de entender por parte de los gestores, los cuales, ante los últimos años de ausencia de resultados, se encuentran atrapados por miedo al fracaso y a su vez por el mayor protagonismo de los técnicos. El resultado final es que los técnicos están adoptando un papel que no les corresponde en el desarrollo de los negocios, en detrimento de los gestores, que están cediendo su parcela.

En consecuencia, los proyectos cada vez son más proyecto pero menos negocio. Los técnicos, a los que se les ha cedido el protagonismo, no tienen la visión de negocio ni son conscientes de las implicaciones de sus decisiones en otras áreas o especialidades. De tal forma que los proyectos nacen bajo estas premisas con un destino predeterminado: hacia la mediocridad o hacia el fracaso.

Las empresas deben retomar el concepto integrador que supone un gestor. Éste debe alimentarse, asesorarse y beneficiarse del trabajo de los técnicos, ver las implicaciones de los trabajos de cada uno de ellos en la generación global de valor y su repercusión en el trabajo del resto. Y no perder nunca de vista que el éxito está en la aceptación del mercado, donde nos encontramos clientes con criterio global y no parcial, que buscan satisfacer sus necesidades de la mejor forma posible y con la mayor comodidad. No buscan la perfección técnica, que les da igual. Buscan la funcionalidad global.

Señores directivos, recuperen su protagonismo y no nos dejen en manos de los técnicos. No tengan miedo a tomar decisiones. Deleguen, pero no se quiten el muerto de encima.

El trauma de las contraseñas

Contraseña trauma

Podríamos calificar el concepto del autoservicio como el engaño mejor vendido de la historia empresarial: lo que antes tenía que hacer la empresa con sus recursos, ahora lo hacemos los clientes, reduciendo los costes de la empresa, ocupando nuestro tiempo y encima hasta nos cobran por hacer su trabajo. Y con la aceptación de este modelo, nos ha llegado además el problema de las contraseñas.

Con cada compañía o entidad con la que trabajas, por cada cliente que eres considerado, persona, empresa, etc… te enchufan un código de usuario, una contraseña y, en algunos casos, una clave para operar, cada uno con un número de caracteres distinto –cuatro, seis, siete, ocho…- en unos casos solo numéricos, en otro caso alfanuméricos y, por fin, una mezcla de números, letras y signos especiales. Y en algunos casos sin posibilidad de modificarlo.

Ante esta situación, lo que pretenden y te aconsejan es que te aprendas de memoria los códigos y no los apuntes en ningún sitio, lo que empieza a convertirse en misión imposible. Pero encima te dicen que deben ser códigos que no tengan relación con temas que te son próximos, tipo cumpleaños, fecha de boda o de divorcio, etc.

Al final, con un enorme esfuerzo, consigues aprenderte los códigos de las páginas que utilizas con más asiduidad. Pero cuando te crees que has vencido, nooooo! Te llega el mensaje de que por tu seguridad debes cambiarla y, por si es poco, con un código que no se parezca a los que has utilizado en los últimos años.

El resultado es que tienes que probar cinco veces a ver si consigues escribir un código que te lo permita, el cual evidentemente es ya algo irreconocible para ti, imposible de recordar de ninguna de las maneras. Y así acabas haciendo lo que te aconsejan que no debes hacer, pero a lo que te obligan por sus protocolos de seguridad: a ser absolutamente inseguro, es decir a escribir tu contraseña en un papel en el que cualquiera pueda ver tus claves. Para evitarlo, en la medida de lo posible, lo guardas en un sitio a buen recaudo. Cuando quieres entrar en esa página y no estás donde tienes acceso al papel, tienes que pinchar en el popular “¿Has olvidado tu contraseña?”. Y ahí empieza el calvario de nuevo.

¿Se le ha ocurrido a alguien medir el impacto que esto tiene en la relación con los clientes a los que supuestamente la empresa está orientada? Obviamente no, porque este aspecto se deja en manos de los tecnólogos. Y los negocios son suficientemente importantes como para no dejarlos en manos de los tecnólogos.

Los tecnólogos saben de lo que saben, y desde luego no saben de mercado, ni de relación con clientes, ni de servicio, etc… Ni tienen por qué saberlo, no es su tema. Para eso están las personas de negocio, que son las que tienen que dar las pautas para que los tecnólogos adapten su trabajo a lo que resulte mejor para el mercado y para los clientes.

La coherencia pasa por que cada uno haga lo que sabe, y todos juntos aporten la mejor solución. Eso si lo que la empresa declara es que el cliente es lo más importante, y su pretensión es la implantación de una estrategia orientada a él.