Archivo de la etiqueta: Plan Estratégico

Siete pecados capitales de las startups en gestión

A mediados de los 60, el profesor Galbraith planteaba su teoría de la tecno-estructura, según la cual establecía dos tipos de niveles en la empresa: el nivel propietario y el nivel directivo/profesional. Para ello se apoyaba en la realidad de que no por tener dinero para invertir en un proyecto empresarial, necesariamente se tiene el conocimiento y la preparación para dirigir la empresa.

Siguiendo el modelo de Galbraith, me atrevería a ampliar su teoría aplicándosela no sólo a los ricos, sino también a los innovadores y a los tecnólogos. Esto es, no por tener o haber tenido una idea genial o por saber programar muy bien, o en definitiva por ser un buen tecnólogo, implica ello que tengan el conocimiento necesario como para poder gestionar un proyecto empresarial. De hecho, en general, los tecnólogos son muy malos gestores, porque además ni les gusta, ni les interesa. Lo digo con conocimiento de causa de mis épocas de tecnólogo.

Poco antes del desastre de las populares punto.com en el 2000, se escuchaban frases, por parte de tecnólogos reconocidos, que decían que cómo iban a hacer un plan estratégico si no había historia para ello, y más allá de lo absurdo de la afirmación, es que simplemente ni sabían hacerlo, ni tenían interés en hacerlo. Por realidades como ésta, por la asignación de salarios astronómicos y condiciones de viaje de ricos y otras en las que no vamos a entrar, las punto.com estallaron.

En la actualidad, visto el panorama actual de las startups, nos encontramos con una situación similar, con una diferencia: que si antes decían que no se podía hacer un plan estratégico, ahora no lo dicen pero confunden lo que es un plan estratégico con actividades a realizar. Los salarios de los creadores y de los directivos de las empresas tecnológicas están disparados, confunden lo que es una empresa con una herramienta de comunicación como es una plataforma tecnológica… Esto último a lo mejor es por interés para evitar impuestos, si bien es una forma o argumentación muy simple.

Es decir, que estamos ya desde hace algunos años en una situación que debería concluir como en el 2000, con el pinchazo de las punto.com. Pero si no se ha producido es porque, a diferencia del entonces, en estos momentos se dan las condiciones en el mercado como para que sigan adelante con el proceso de innovación global, los millenials ya tienen un peso específico importante y la generación Z y la generación touch son todavía más digitales, con lo que el proceso parece irreversible aunque se cometan una serie de pecados capitales en la gestión. Vamos a citar varios de ellos, casualmente siete, para que valga de reflexión a quien competa.

El primer pecado tiene que ver con la estrategia. Si bien ya no hacen como en el 2000, que decían que no se podía hacer un plan estratégico para ese tipo de empresa, ahora no lo dicen, pero tampoco lo hacen. Se limitan a plantear una lista desordenada de acciones a realizar, algo que lamentablemente se está extendiendo a las no tecnológicas.

El segundo pecado es la organización. Toman de forma indiscriminada las últimas teorías o ideas de alguien que ha hecho un buen marketing, como ahora con la agile organization, en la que todos pueden hacer todo. Eso, cuando yo era un niño y jugábamos al fútbol en la calle lo llamábamos un “gol regañao”. Todos sabemos que para extraer el mejor resultado de un equipo se necesitan especialistas en cada posición, aunque es cierto que se puede aplicar casi al completo una agile organization en las empresas en las que todos tienen que utilizar la misma metodología y las mismas herramientas, como es el caso de las consultoras. De hecho, a mediados de los 90, en una consultora en la que era vicepresidente, ya utilizábamos la agile organization con matices, aunque no lo llamábamos de ninguna forma.

El tercer pecado capital está en el trato con los empleados, a los que se les trata según vayan las cosas. Di todo va bien, el trato es excepcionalmente bueno, con todo tipo de beneficios sociales y privilegios, pero cuando las cosas se tuercen son empresas especialmente duras con las personas. Es cierto que ya nos planteaban hace años Blake & Mouton que tenemos dos dimensiones para configurar la organización de la empresa, la orientación a los resultados y la orientación a las personas. Pero todo hay que hacerlo con cierto equilibrio, y si las decisiones se toman a tiempo, las cosas se pueden hacer bien, no exentas de dureza a veces, pero evitando la crueldad.

El cuarto pecado capital es el de los sistemas de dirección. Un poco como apéndice del anterior, son empresas que aparentemente son “democráticas”, algo que por principio es un error, pues una empresa no puede ser democrática. Pero que de repente se pueden convertir en la peor de las dictaduras.

El quinto pecado capital es el relativo a la compensación salarial. En este aspecto, las herramientas se utilizan de forma errónea, pues las stock options no se diseñaron para pagar el salario, sino como una herramienta para retener a aquellos empleados que en principio no se quiere perder.

El sexto pecado capital es el relativo al control de la empresa. Parece que se les ha olvidado que las empresas viven del beneficio y no sólo de los ingresos. Son empresas que se centran sólo en el volumen, que es necesario, pero engordar perdiendo cada vez más dinero es algo que va en contra de los principios de la empresa.

Y el séptimo pecado capital es la prepotencia del que no sabe, que le impide aprender. Termino con lo que empecé: ser un genio de lo tecnológico no es garantía de saber gestionar un proyecto empresarial.

Anuncios

Reflexión 9: ¿son lo mismo la estrategia y las acciones a realizar?

Este es uno de los asuntos que cada vez me dan más miedo en las empresas. Vamos a hacer cosas, pero mi pregunta es: ¿para qué hacer esas cosas? Tendrá que haber una idea fundamental de partida. Todos sabemos y aceptamos que el éxito de la estrategia está en su implantación y no en su enunciado, cierto, pero lo que tenemos que saber es qué queremos implantar, con lo que debemos partir de un enunciado de la estrategia, como ya apuntamos en la reflexión anterior.

Los pasos que debemos dar son: primero, entender perfectamente el mercado; segundo, establecer el mix estratégico que mejor nos alinee con ese mercado; y en tercer lugar, decidir las acciones a realizar para implantar ese mix estratégico, lo que deberá estar dentro de un plan perfectamente definido. Esto es, un plan estratégico que nos ayude a desencadenar los proyectos correspondientes, en paralelo con las operaciones, todo ello para ir produciendo ese cambio hacia una transformación digital, como soporte de un mix estratégico perfectamente establecido.

Esto nos llevaría a rebatir a los que dicen que hablar de largo plazo en la actualidad no tiene sentido por la velocidad de los cambios. Nada más lejos de la realidad: la estrategia se mantiene en el tiempo, lo que debe ir cambiando es el plan estratégico, en función de las herramientas con las que contemos para la implantación de las acciones que hayamos definido.