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Transformación digital

He asistido muchas conferencias recientemente en las que el tópico ha sido la transformación digital, y además he visto muchos de los programas de muchas escuelas de negocio, muy especialmente de las que han nacido aprovechando el boom tecnológico, y la verdad es que me han causado una gran decepción. Porque he visto mucho de herramientas, pero muy poco o nada de fundamentos.

En una entrevista le preguntaron a Michael Porter sobre cuáles eran los cambios que se habían producido en Estrategia en las últimas décadas con la explosión de Internet y las Tecnologías de la Información en general. Su respuesta, que suscribo al cien por cien, fue que, en lo básico, en los fundamentos, no ha cambiado nada. Lo que ha cambiado es la forma, en las herramientas y en las posibilidades de comunicación.

Creo que este es el principio que tiene que presidir toda actuación directiva, sin menospreciar lo que sigue siendo clave, reconociendo su desconocimiento, si es así. Y sin sobrevalorar lo que es importantísimo en cada momento, como es la tecnología y especialmente las Tecnologías de la Información en la actualidad, donde Internet y las redes sociales cobran una especial relevancia.

En la actualidad, la digitalización de las empresas es fundamental para poder responder a una sociedad y un mercado digitalizado. Las empresas, recordemos, tienen que realizar su actividad económica en un entorno, y si estamos en la era de la Información e Internet, la web2.0 y las redes sociales, no cabe ninguna duda de que la empresa debe adaptarse o transformarse para alinearse con ese entorno. Y así tener razón de ser y luego aprender a ser competitiva utilizando de forma correcta las herramientas que el entorno ha puesto a nuestra disposición.

Por lo tanto, la transformación digital es un proceso de transformación como otro de los muchos que ha tenido que acometer la empresa a lo largo de la historia. El problema es que están intentando realizarla, en muchos casos, personas que carecen de los conocimientos y la experiencia suficiente en gestión empresarial.

Unos son técnicos o tecnólogos, en muchos casos magníficos, pero que de lo que saben es de Tecnología, de Comunicación Digital, de Internet, de Redes Sociales, etc… Pero carecen de los conocimientos y experiencia de management que hemos comentado. Otros, directamente, es que ni son tecnólogos ni son directivos, aunque tengan el título, y entonces entienden que la transformación digital es hacer una página web, más o menos sofisticada y tener presencia, en muchos casos indiscriminada, en las redes sociales. Y ya, para rematarlo, cambiar la fisonomía de la oficina, metiendo un futbolín y cambiando las mesas y los despachos por sofás y espacios abiertos.

Algunas de estas cosas no están mal o incluso están fenomenal. Pero eso no es transformación digital, es transformación al desastre. Lo primero es entender que la transformación debe ser consecuencia de un proceso, algo que ha sido fundamental a lo largo de la historia, y un proceso lleva tiempo y hay que actuar sobre las diferentes dimensiones de la empresa.

Lo primero que tiene que plantearse la empresa es si su modelo de negocio tiene sentido en el entorno actual. Si es así, revisar todos los aspectos estratégicos, a los tres niveles: Corporativo, Competitivo y Funcional. Y terminar con la revisión de la cadena de valor y comprobar que todas las actividades que están incluidas son las correctas, si hay alguna que sobra o alguna que falta, es decir, qué hay que revisar y si tiene sentido modificar la cadena de valor.

A continuación, habrá que plantearse si las actividades de la nueva cadena de valor deben ser realizadas por personas o pueden ser robotizadas, es decir, realizadas por máquinas que realicen las actividades de forma más barata, más precisa y con mayor consistencia y rapidez.

Al final, en la actualidad, será casi seguro que tendremos un mix de personas y máquinas, y tendremos que redefinir nuevos procesos que permitan o faciliten el trabajo complementario entre ambos. Y aquí tendremos que ver el perfil de las personas que van a trabajar en las actividades de la cadena de valor y consecuentemente redefinir, si es necesario el layout y si tiene sentido, poner un futbolín, un ping-pong, sofás y fardos de paja, en espacios abiertos. Pero sólo si de verdad va a ayudar a que las personas trabajen mejor y sean más productivas. Si no es así y la empresa no resulta más competitiva, hay que olvidarse de trabajar en la forma. El dinero de la empresa no se puede gastar, hay que invertirlo.

A lo mejor, lo que hay que hacer es rodearse de profesionales autónomos que trabajen desde casa y podemos reducir muchos costes de oficina y de personal. En función del modelo que entendamos estratégicamente más adecuado, tendremos que ver la forma de dirigirlos, si bien me atrevería a asegurar que un modelo basado en un liderazgo real y no teórico ni de libro, debe ser el pilar de los nuevos modelos de dirección.

La forma de trabajar seguro que estará basada en equipos, pero ¿de qué tipo? Es de suponer que deberían ser equipos de proceso, multiculturales y multidisciplinares, pero la pregunta es si deben ser presenciales o virtuales. Como parte de la transformación digital, apostaría firmemente por la virtualidad.

La compensación debería tener como pilar una fuerte componente variable, en función de la contribución, con un peso específico muy importante para la contribución del equipo y donde habría que contemplar el papel o el peso de la máquina en la generación de valor.

Una vez que tenemos la estrategia, la organización y los recursos humanos, es el momento de establecer los sistemas de información que nos ayuden a la realización del trabajo interno y a las formas de estar presente en el mercado con garantías de éxito. Aquí aparecerán la web, las redes sociales, etc… pero ya con una infraestructura por detrás que garantice el éxito.

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Personas o procesos… el eterno dilema

Personas procesos

Esta es una de las discusiones importantes a la hora de decidir el modelo de una empresa. Y la respuesta, como siempre, es que podemos encontrar empresas de éxito en ambos modelos. Por lo tanto el asunto no está claro. Entonces, ¿Para que estamos preparando a las personas a fin de que cada vez sepan más y puedan aceptar nuevos retos, si luego las vamos a encorsetar en un proceso o en una metodología dentro de la que tendrán que realizar una serie de actividades digamos “rutinarias”?

En una primera aproximación, podríamos asumir que las personas muy preparadas son aquellas cuya responsabilidad es la desarrollar los procesos y las metodologías; y los menos preparados, los que tienen que aplicarlas. Pero la verdad es que no salen los números, ya que el porcentaje de personas teóricamente muy bien preparadas está muy por encima del que teóricamente se necesita. Así, nos encontramos personas muy preparadas aceptando y realizando trabajos que están muy por debajo de su cualificación, con la correspondiente frustración y “escaso” rendimiento.

¿Cuál es la salida entonces? Parece que el consejo sería empezar a orientar a aquellos cuyo nivel en estudios superiores es o puede ser inferior a que se preparen, no para diseñar metodologías, sino para ejecutar las tareas que se les asigne, en su integración en un proceso.

Ahora bien, la experiencia nos dice que la mayoría de los procesos y metodologías diseñadas no cubren todas las circunstancias que puedan presentarse. Y aquí es donde la persona, con su preparación y su experiencia, debe aportar el valor añadido, siempre y cuando se le delegue también la autoridad necesaria.

Como consecuencia, podríamos decir que, si bien es necesario el diseño impecable de procesos y metodologías, tenemos que aceptar que no pueden ser perfectos, que tendrán lagunas y por lo tanto será necesario que las personas que se integren en el proceso tengan el nivel de conocimiento necesario para poder resolver satisfactoriamente las circunstancias no contempladas por las metodologías. Para ello deben tener también delegada la autoridad correspondiente que les permita cumplir con su responsabilidad.

Esto nos llevaría a cuestionar lo que en su momento comentó un vicepresidente de Walmart, que aseguró que sus procesos estaban tan bien diseñados que daba igual tener trabajadores o monos, a pesar de que sea un líder en su sector.

La conclusión es que hay que diseñar los procesos de forma impecable, pero tenemos que aceptar que es imposible contemplar todas las alternativas. Por lo tanto, también se necesita preparación, experiencia y autoridad para resolver las situaciones no contempladas en los mismos.