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Siete pecados capitales de las startups en gestión

A mediados de los 60, el profesor Galbraith planteaba su teoría de la tecno-estructura, según la cual establecía dos tipos de niveles en la empresa: el nivel propietario y el nivel directivo/profesional. Para ello se apoyaba en la realidad de que no por tener dinero para invertir en un proyecto empresarial, necesariamente se tiene el conocimiento y la preparación para dirigir la empresa.

Siguiendo el modelo de Galbraith, me atrevería a ampliar su teoría aplicándosela no sólo a los ricos, sino también a los innovadores y a los tecnólogos. Esto es, no por tener o haber tenido una idea genial o por saber programar muy bien, o en definitiva por ser un buen tecnólogo, implica ello que tengan el conocimiento necesario como para poder gestionar un proyecto empresarial. De hecho, en general, los tecnólogos son muy malos gestores, porque además ni les gusta, ni les interesa. Lo digo con conocimiento de causa de mis épocas de tecnólogo.

Poco antes del desastre de las populares punto.com en el 2000, se escuchaban frases, por parte de tecnólogos reconocidos, que decían que cómo iban a hacer un plan estratégico si no había historia para ello, y más allá de lo absurdo de la afirmación, es que simplemente ni sabían hacerlo, ni tenían interés en hacerlo. Por realidades como ésta, por la asignación de salarios astronómicos y condiciones de viaje de ricos y otras en las que no vamos a entrar, las punto.com estallaron.

En la actualidad, visto el panorama actual de las startups, nos encontramos con una situación similar, con una diferencia: que si antes decían que no se podía hacer un plan estratégico, ahora no lo dicen pero confunden lo que es un plan estratégico con actividades a realizar. Los salarios de los creadores y de los directivos de las empresas tecnológicas están disparados, confunden lo que es una empresa con una herramienta de comunicación como es una plataforma tecnológica… Esto último a lo mejor es por interés para evitar impuestos, si bien es una forma o argumentación muy simple.

Es decir, que estamos ya desde hace algunos años en una situación que debería concluir como en el 2000, con el pinchazo de las punto.com. Pero si no se ha producido es porque, a diferencia del entonces, en estos momentos se dan las condiciones en el mercado como para que sigan adelante con el proceso de innovación global, los millenials ya tienen un peso específico importante y la generación Z y la generación touch son todavía más digitales, con lo que el proceso parece irreversible aunque se cometan una serie de pecados capitales en la gestión. Vamos a citar varios de ellos, casualmente siete, para que valga de reflexión a quien competa.

El primer pecado tiene que ver con la estrategia. Si bien ya no hacen como en el 2000, que decían que no se podía hacer un plan estratégico para ese tipo de empresa, ahora no lo dicen, pero tampoco lo hacen. Se limitan a plantear una lista desordenada de acciones a realizar, algo que lamentablemente se está extendiendo a las no tecnológicas.

El segundo pecado es la organización. Toman de forma indiscriminada las últimas teorías o ideas de alguien que ha hecho un buen marketing, como ahora con la agile organization, en la que todos pueden hacer todo. Eso, cuando yo era un niño y jugábamos al fútbol en la calle lo llamábamos un “gol regañao”. Todos sabemos que para extraer el mejor resultado de un equipo se necesitan especialistas en cada posición, aunque es cierto que se puede aplicar casi al completo una agile organization en las empresas en las que todos tienen que utilizar la misma metodología y las mismas herramientas, como es el caso de las consultoras. De hecho, a mediados de los 90, en una consultora en la que era vicepresidente, ya utilizábamos la agile organization con matices, aunque no lo llamábamos de ninguna forma.

El tercer pecado capital está en el trato con los empleados, a los que se les trata según vayan las cosas. Di todo va bien, el trato es excepcionalmente bueno, con todo tipo de beneficios sociales y privilegios, pero cuando las cosas se tuercen son empresas especialmente duras con las personas. Es cierto que ya nos planteaban hace años Blake & Mouton que tenemos dos dimensiones para configurar la organización de la empresa, la orientación a los resultados y la orientación a las personas. Pero todo hay que hacerlo con cierto equilibrio, y si las decisiones se toman a tiempo, las cosas se pueden hacer bien, no exentas de dureza a veces, pero evitando la crueldad.

El cuarto pecado capital es el de los sistemas de dirección. Un poco como apéndice del anterior, son empresas que aparentemente son “democráticas”, algo que por principio es un error, pues una empresa no puede ser democrática. Pero que de repente se pueden convertir en la peor de las dictaduras.

El quinto pecado capital es el relativo a la compensación salarial. En este aspecto, las herramientas se utilizan de forma errónea, pues las stock options no se diseñaron para pagar el salario, sino como una herramienta para retener a aquellos empleados que en principio no se quiere perder.

El sexto pecado capital es el relativo al control de la empresa. Parece que se les ha olvidado que las empresas viven del beneficio y no sólo de los ingresos. Son empresas que se centran sólo en el volumen, que es necesario, pero engordar perdiendo cada vez más dinero es algo que va en contra de los principios de la empresa.

Y el séptimo pecado capital es la prepotencia del que no sabe, que le impide aprender. Termino con lo que empecé: ser un genio de lo tecnológico no es garantía de saber gestionar un proyecto empresarial.

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Trabaja para ti mismo en la empresa

Al poco de empezar a trabajar, mi jefe, un norteamericano de excelente nivel -no por ser norteamericano, sino porque realmente tenía mucho nivel y una dilatada experiencia-, me dijo que tenía que aprender a trabajar para mí mismo, aunque estuviera trabajando en una empresa, y por lo tanto por cuenta ajena.

Eso me hizo reflexionar, y he de reconocer que a lo largo de mi vida fue una máxima que siempre apliqué. Y gracias a ella, las empresas en las que trabajé se beneficiaron ampliamente, pues al ser consciente que trabajaba para mí, mi rendimiento era en general muy por encima de la media. A su vez, yo me beneficiaba porque aprendía y adquiría experiencia mucho más rápidamente que los demás, gracias al esfuerzo extra que estaba realizando al tener claro que estaba trabajando para mí mismo.

Con el paso del tiempo, fui además descubriendo que las empresas van a lo suyo, y las personas cuentan muy poco. Se las utiliza mientras se las necesita, y se prescinde de ellas tan pronto como se puede o las circunstancias lo aconsejan.

En la actualidad, todo esto se extrema debido a la dinámica e hiper-competencia existente en el mercado. Las empresas necesitan el máximo de sus empleados y cuando los necesitan. Porque en un mercado low cost, como sabemos, el precio es la variable clave en la toma de decisiones del cliente, y las empresas no pueden permitirse el lujo de tener a empleados que no estén rindiendo al cien por cien, y no en todo momento necesitan el mismo nivel de recursos.

Con estas premisas, si alguien quiere tener éxito y gozar de una cierta estabilidad, tiene que tener claro que esto es un proceso de dos fases: una primera fase, que podemos denominar de aprendizaje, durante la cual el empleado debe dejarse el pellejo, como si fuera un trabajador autónomo, como una esponja, con los ojos abiertos aprendiendo muchas de las cosas que una empresa puede aprender, para luego poder aplicarlas en la segunda fase.

En esta primera etapa es donde hay que aplicar a rajatabla, como me decía mi jefe, la máxima “trabaja en la empresa para ti”. Es el momento donde hay que aplicar también la frase que me encanta y que repito cada vez más: “trabaja mucho pero inteligentemente”. El trabajo duro con seguridad producirá resultados, con lo que el puesto de trabajo en la empresa en la que estés trabajando, normalmente no debería correr ningún riesgo. Seguro que serás uno de los empleados que se va a mantener estable, aunque la empresa tenga que reducir recursos. Si el rendimiento es excelente y la empresa es normal, lo lógico es que te mantengan en tu puesto.

La segunda parte de la frase, “inteligentemente”, se refiere a que aprendas todo lo que puedas en lo que estás trabajando, y quédate con ello. El conocimiento no te lo puede quitar nadie, por eso es importante ser especialmente generoso en esa etapa. Apúntate como voluntario a participar en todo tipo de iniciativa que se presente, y sigue aprendiendo cosas nuevas que luego puedas aplicar en la segunda fase. Así, lo que estarías haciendo es sacar el máximo partido de una etapa que todos debemos entender que es temporal.

La segunda fase es cuando llegas a ser independiente, llámese autónomo, emprendedor, empresario… El caso es que es cuando tú eres tu propio jefe y pueden depender de ti terceros, es el momento donde tienes que poner en funcionamiento todo lo que has aprendido en la primera etapa.

Lo ideal es que seas tú el que tome la decisión de empezar la segunda etapa, pues será el momento en que te encuentras especialmente preparado para dar este salto. Ya te ves con el conocimiento, la experiencia y probablemente con los recursos que te permiten abordar la fase de autónomo con ciertas garantías y tranquilidad.

Puede darse el caso en el que el momento se precipite, y sea la empresa que, por diferentes razones prescinda de ti. Si no te ves preparado suficientemente, tienes que buscarte otra empresa para seguir aprendiendo. Pero si ya te ves preparado para emprender, aprovecha la indemnización que te han dado para tener la tranquilidad económica, al menos durante un cierto periodo de tiempo. Cuidado con invertir toda la indemnización en el proyecto si no se tiene otra fuente de ingresos, pues puede llegar a ahogarte.

En resumen, en la primera fase trabaja para ti en la empresa, trabajando duro pero inteligentemente, no pierdas ninguna oportunidad de aprender y ten siempre la visión en la segunda fase.

En la segunda fase es donde tienes que poner encima de la mesa todo lo que has aprendido, todas las relaciones que has conseguido y convertir tu proyecto empresarial en tu forma de vida.