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Impuestos y gestión

Los impuestos son la herramienta con la que cuentan los gobiernos para garantizar sus ingresos y luego proceder a su redistribución. Tradicionalmente, en las civilizaciones antiguas, los comunes entregaban a los jefes diferentes tipos de productos que éstos guardaban en sus almacenes para luego entrar en un proceso de redistribución, o lo que el antropólogo Marvin Harris denomina banquetes redistributivos. Cuanto más abundantes eran los almacenes, y consecuentemente los banquetes redistributivos, más poder tenía el jefe.

Pues bien, parece que algunos gobernantes tienen una fuerte reminiscencia de nuestros antepasados. Quieren potenciar su poder a base de engordar el almacén, incrementando los impuestos, en muchos casos de forma desmedida. Y además, no completan el proceso sino sólo parcialmente, pues la redistribución en vez de ser total, es sólo parcial, ya que si bien hay una parte que llega a todos, hay otra parte que sólo llega a sus más próximos. Algo que fue sucediendo en el pasado, cuando se fueron configurando los estados como sustitutos de las aldeas.

Esta situación provoca lo que podríamos denominar un estado de esclavitud para una parte de los comunes, que si bien reciben una parte de lo que aportan en concepto de servicios comunes, hay una parte muy importante de su aportación que se la quedan directamente los gobernantes. En unos casos para disfrute propio o de sus allegados, concretándose en sueldos desproporcionadamente altos, coches oficiales, tarjetas de crédito, dietas, jubilaciones excepcionales y demás privilegios; y en otros casos, es dilapidado por una mala gestión.

Este fenómeno produce una división en la que la clase media, pilar del desarrollo económico en los tiempos más recientes. Empieza a desaparecer para quedar los ricos, unos pocos y los pobres, cada vez más. El problema que se viene encima entonces es una gran depresión económica, pues los pocos ricos, por mucho que consuman, no pueden llegar a consumir tanto como podría hacerlo toda la sociedad si esa redistribución fuera correcta. Lo que nos llevaría a un cuestionamiento sobre la necesidad de producir al nivel que se está produciendo en la actualidad.

La solución para no hacer un tipo de redistribución injusta, donde los que más aportan sean los perjudicados, sería, una vez se redistribuye la parte necesaria en servicios básicos -tales como sanidad, educación, servicios sociales, etc…-  exigir a los gobernantes que no almacenen en demasía o dilapiden o utilicen los excedentes en beneficio propio, sino que lo devuelvan a los que han aportado en exceso y así recuperen éstos la capacidad de consumo que estimule el consumo y la economía.

Y si queremos ser más eficientes, ¿para qué recaudar en exceso y luego devolver? Hay que gestionar bien, ajustando los impuestos a lo mínimo necesario para garantizar los servicios básicos comunes y reducir los privilegios de su clase, para no tener que entrar en el proceso innecesario de devolución.

Este es uno de los aspectos que agobian a cualquier autónomo y a cualquier emprendedor, normalmente escaso de caja: tener que adelantar unos impuestos, en muchos casos excesivamente altos, que luego, en el mejor de los casos, recuperan al cabo del tiempo, a veces demasiado largo.

Si queremos estimular la demanda, y consecuentemente animar la economía, los gobernantes tienen que reducir la carga impositiva de forma dramática. Para ello, lo que tienen que hacer es eliminar sus excesos, recudir el derroche, ya sea caprichoso o por incompetencia. Por lo que tienen que aprender a gestionar. Un gobernante debe tener, además de ética y honestidad, un nivel de conocimiento que le permita gestionar sabiendo lo que hace.

Dentro de esta gestión, lo que deben considerar los gobernantes es que los impuestos pueden ser fijos y variables, y que todo o una parte de lo que se deja de recaudar por disminución de impuesto fijo, se recupera, algunas veces con creces, en concepto de variable. Si bien es cierto que es más fácil gestionar con los ingresos garantizados, también es cierto que estamos en un mundo donde el variable es la clave.

Los gobernantes, por lo tanto, tienen que gestionar de forma profesional de acuerdo con el momento en el que estamos viviendo, en el que los ingresos no están garantizados para nadie y las instituciones deben adaptarse al momento.

La clave está en tener en mente la ecuación Bª=Ingresos-Gastos, pues todos los gestores de grandes empresas, pymes, emprendedores y autónomos conocen sus gastos, es decir, están en entornos de certidumbre. Pero no así los ingresos, que están en entornos de incertidumbre. Y los gobernantes no deben ser diferentes. Si no es para mejor, aferrarse a asegurar los ingresos a través de los impuestos fijos, es una forma de demostrar la desconfianza que ellos mismos sienten en su gestión o su ansia por garantizar sus privilegios.

Cuando un emprendedor o un autónomo no alcanza el nivel de beneficios adecuado, se resiente en sus propios ingresos. ¿Por qué los gestores estatales tienen que ser diferentes? Se les puede aceptar que se garanticen un salario fijo, pero austero y que luego tengan un complemento variable en función de la bondad de su gestión, como pasa con todos los profesionales.

La exigencia desde la sociedad no puede ser otra que una reducción dramática de impuestos fijos, como coincidíamos el Nobel Edward Prescott y yo en el Nobell`s  Colloquia 2008. Un nivel razonable de impuestos variables, austeridad en la compensación de los gobernantes y eliminación de una serie de privilegios que incrementen innecesariamente los gastos de las cuentas del Estado, cuadrando a cero los beneficios. Porque no se trata de devolver mucho, de banquetes redistributivos espectaculares que diría el antropólogo Marvin Harris, sino de recaudar lo adecuado para proveer los servicios básicos y cuadrar las cuentas a cero.

Esto, sin duda, estimulará la economía y la actividad comercial en general, pero de forma alegre y entusiasta.

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La empresa como comunidad de empresarios

Comunidad empresarios

Tradicionalmente, la empresa ha sido una comunidad de asalariados o empleados que perciben una remuneración por el trabajo que realizan. En algunos casos trabajo de dudoso valor para la propia empresa, en otros casos incluso reciben el salario sin tener una carga de trabajo que lo justifique. Y en otras ocasiones, para justificar su presencia en la empresa se inventan actividades, a veces simplemente burocráticas, que lo único que producen es un incremento en los costes, una complicación en los procesos y un retraso en el proceso de toma de decisiones.

Las empresas en la actualidad no pueden soportar una carga de este tipo para poder competir en un mercado hiper-competitivo como es el mercado actual. Por lo tanto, tienen que transformarse y convertirse en una comunidad de empresarios que aporten valor y reciban la contraprestación correspondiente, de acuerdo al valor que están aportando y en definitiva al valor que aporta su propio negocio al negocio global de la empresa nodriza.

El siglo XXI, las empresas tradicionales deben convertirse en empresas nucleares absolutamente especializadas, y entre todas configurando proyectos empresariales como transformación de la tradicional gran empresa o corporación.

Veamos por ejemplo el caso de los bancos, y en concreto su negocio minorista, que tiene dos partes fundamentales, como todos los negocios: la parte de conocimiento y estrategia y la parte táctica u operativa. Si nos centramos en la parte táctica, tradicionalmente ha estado compuesta por la red de sucursales, es decir, por un montón de “tiendas” donde antes sólo se hacían operaciones, de hecho hemos asistido a muchos intentos de convertirlos en auténticos puntos de venta, con mayor o menor fortuna.

Una de las razones por las que no ha funcionado como auténtico motor de negocio es por la falta de incentivo real de algunos empleados de esas sucursales, quienes al tener un salario garantizado, su esfuerzo y consecuentemente su eficiencia, ha podido ser cuestionada.

Una red de franquicias

¿Qué sucedería si convirtiéramos a las sucursales en una red de franquicias? A los directores de la sucursal en empresarios franquiciados, y al personal de la sucursal en socios del franquiciado. En ese momento se acabaría la garantía del salario y todo el personal de las sucursales, ahora franquicias, tendrían que trabajar no para justificarse ante sus jefes, sino para conseguir su salario.

Evidentemente, todo esto debe ir soportado por unos servicios centrales extraordinarios que realicen una excelente labor estratégica, un plan de formación continua a los franquiciados impecable, una integración entre todos basado en las TIC, y además que reconozcan la complejidad de gestión que significa el modelo.

De esta forma, el resultado será que todas las sucursales “vivas” de la red deben dar beneficios, pues en caso contrario sus dueños se verían obligados a cerrarla. De esta forma se conseguiría establecer una red de sucursales absolutamente optimizada, donde todas y cada una de ellas darían beneficio, como fue el caso del Bank One en Estados Unidos. El futuro de la banca minorista pasa por convertir a sus directores de sucursal en empresarios o reemplazar a las sucursales por un sistema de autoservicio en la parte operativa, apoyándose intensivamente en las TIC y plataformas centrales.

Líneas aéreas

Si vamos al sector de las líneas aéreas, nos encontramos con que, muy especialmente las líneas denominadas de bandera, están sufriendo de manera importante para equilibrar su cuentas de resultados, pues el mercado es cada vez más competitivo, el producto se ha convertido en un commodity y, por lo tanto, los márgenes son cada vez más bajos. Si a ello le unimos los comportamientos de compra de la nueva clase social, la del low cost que viene a reemplazar a la clase media y su accesibilidad a la información a través de comparadores de precios, su situación es evidentemente muy complicada. Así, están planteando una forma de venta que sólo produce la repulsa o el malestar de los clientes, pues por muy “low cost” que se actúe, la gente quiere ser tratada como “ricos”.

Imaginemos que planteamos una empresa en la que, en vez de tener tantos empleados como tienen en la actualidad con sus salarios fijos y en algunos casos enormemente elevados, convertimos a una parte importante de ellos en empresarios. Como antes mencionamos en el caso de la banca, podemos, de forma simple, establecer una división entre la componente estratégica y la componente táctica.

La componente estratégica, esto es, la planificación, la reserva de slots, las negociaciones con diferentes organismos nacionales e internacionales  junto con la selección, homologación, entrenamiento y seguimiento del resto de los componentes del proyecto empresarial, deberían mantenerse como core de la línea aérea. Pero a partir de aquí, todos los servicios, facturación, catering, handling etc., deberían realizarse a través de empresas especializadas asociadas, no suministradores, que cobraran de forma variable. Es decir, la compañía de facturación cobraría un tanto por pasajero facturado, las de catering una cantidad por cada comida o bebida suministrada, la de handling una cantidad por cada bulto manejado, y así sucesivamente.

Pero llegamos al punto clave: ¿qué hacemos con la flota? Una de las componentes de la aerolínea que supone mayores costes, pues a los costes del avión, combustible, etc. hay que añadir unos muy altos costes de personal.

¿Qué pasaría si convertimos a los pilotos y al personal de vuelo en empresarios? Cada avión puede ser lo equivalente a una franquicia, y los pilotos y el personal de vuelo de ese avión los empresarios, franquiciados a los que se les encarga un número determinado de vuelos sencillos, en el sentido de establecer líneas de ida y vuelta. Así, un franquiciado puede tener como encargo dos vuelos Madrid-Londres-Madrid en el día o cinco vuelos semanales Madrid-Nueva York-Madrid, evitando esos jeroglíficos de que un avión realice en un día el vuelo Madrid-Estambul-Londres y al día siguiente Londres-París-Roma, y así sucesivamente. No sé muy bien la razón de esos jeroglíficos, pero se me viene a la mente la complejidad de los sistemas de producción occidentales apoyados por sistemas MRP o MRPII, comparados con la simplicidad del KAIZEN.

La remuneración de la franquicia debería ser por un mix de pasajero transportado y nivel de satisfacción del mismo. Evidentemente, el modelo de gestión se complica y se deben establecer unas normas y procedimientos de seguridad impecables en cuanto a descansos, adecuación y preparación del personal de la franquicia. Y por supuesto del mantenimiento de los aviones, que sin duda debe ser realizado por la compañía fabricante de los mismos, siguiendo sus recomendaciones de seguridad.

La calidad de servicio, de atención al pasajero, el cumplimiento estricto d normas de seguridad en vuelo, etc. deben ser garantizados y para ello, además de exigir su obligado cumplimiento a los franquiciados, sería recomendable contar con un grupo de auditores que realizaran labores de mistery shopping.

Probablemente hemos repasado un par de sectores donde la conversión de empleados a empresarios no es tan fácil, como es en el caso del textil –Benetton– o el fast foodMcDonald´s Burger King, etc.-, pero sólo hemos querido hacer reflexionar sobre el hecho de que es factible en prácticamente todos los sectores.

La dificultad estriba en el modelo de gestión, pero el premio, una vez superados los sustos, miedos o incertidumbres iniciales, puede llegar a compensar: a las empresas, que podrán incrementar sus beneficios e manera importante, al pasar de una estructura de costes fijos a una estructura de costes variables; a los empleados, que podrán tener su propio negocio, pudiendo hacerlo crecer y su nivel de ingresos no estará determinado por un sueldo sino por su capacidad de gestionar y hacer rentable su negocio; y a los clientes, que podrán beneficiarse de mejores servicios con mejores tarifas.