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Referéndum para todo

Cuando escucho a los políticos que, para temas menores en vez de tomar directamente la decisión, quieren plantear y plantean un referéndum -me da igual si es tradicional o virtual-, hacen que me retuerza en mi sillón y me pregunte para qué se les paga a estos supuestos gestores de los bienes públicos.

En la vida empresarial me he encontrado a directivos que se enorgullecen de que su jefe toma las decisiones en equipo, que su jefe convoca al equipo de dirección para tomar decisiones mancomunadas sobre temas relevantes… Y aquí siempre les pregunto que por qué se paga a los directivos. Y claro, la respuesta es que por las decisiones que toma. Entonces, cuando el jefe toma decisiones mancomunadas con los miembros de su equipo, está también haciendo como los políticos que convocan referéndums para todo. Y eso se llama dejación de funciones.

La diferencia es que, en el caso de los políticos la dejación de funciones se da en cuestiones menores, como es la remodelación de una plazoleta. Las decisiones realmente importantes, como pudiera ser la posible separación de un territorio, sí deberían ser cuestión de un referéndum al que se convocara a todos los afectados.

Sin embargo, en el caso de la empresa, es justo lo contrario. Las decisiones sobre pequeñas cosas las toma cada uno que tenga la competencia correspondiente, y en concreto, las que le corresponde la jefe, las toma el jefe. Pero, ¿qué pasa cuando la decisión que hay que tomar es realmente importante y una equivocación en la decisión puede tener implicaciones muy serias, llegando incluso a poder costar el despido?

Aquí nos encontramos con varios tipos de directivos. El primero es el buen directivo, el que sabe y acepta que en su salario está incluido tomar decisiones y asumir el riesgo que conlleva toda toma de decisión.

Éste es un jefe que se reunirá con su equipo, ya sea en reuniones conjuntas o individuales, para pedir la opinión de sus miembros, y una vez recibida la información, la procesa y contrasta con su opinión, conocimientos y experiencia. Y finalmente toma la decisión, dejando claro que es su decisión y que asume el riesgo correspondiente.

Si acierta, lo comparte con su equipo y les agradece su contribución, mientras que, si no es así, asume su responsabilidad y se encarga de que no sea perjudicado ningún miembro de su equipo.

El segundo tipo de directivo es el que presume de tomar decisiones mancomunadas con los miembros de su equipo. Es el que, ante una decisión importante, reúne a su equipo directivo, escucha muchas veces, participa poco en la discusión que se mantiene sobre el tema y, finalmente, busca una decisión consensuada por todos, y cuando lo pone en marcha, espera hasta ver qué pasa.

Si los resultados son buenos, presume de la decisión que él ha tomado. Pero si los resultados no son buenos, busca algún cabeza de turco entre los miembros de su equipo al que culpabilizar ante sus jefes, y así evitar asumir su responsabilidad.

Es lamentable que esto suceda y se acepte. Y es más, me he encontrado no sólo a este tipo de jefe que presume de democrático, sino que también he encontrado a muchos miembros de equipos de dirección que están contentísimos con el supuesto comportamiento democrático de su jefe, pues no son conscientes del juego.

Las empresas no pueden ser democráticas ni actuar como tales, pues cada uno tiene sus responsabilidades y se le paga por ello. A los jefes se les paga para que tomen decisiones y asuman los riesgos asociados.

Por el contrario, en la política sí tenemos que exigir una actuación democrática, pero hay que entender el papel del cargo público en el sistema, al que se le paga para que gestione y no para que haga referéndum para tomar cualquier decisión. Pues en ese caso, en vez de cargos públicos deberían ser coordinadores públicos de referéndums, sin poder ejecutivo.

Dedicarse a montar referéndums u otra alternativa que sería la de concursos públicos para todo, nos lleva a que los que tienen que realizar determinada labor no adquieran nunca la experiencia necesaria para poder actuar.

El último caso que me contaron fue el de una empresa pública en la que todo su personal se había dedicado a publicar concursos para todas las labores que tenían que realizar. Cuando llegó la crisis y hubo que reducir costes, no había presupuesto para subcontratar. En vez de dedicarse a montar concursos tuvieron que asumir el trabajo, pero no pudieron hacerse cargo, porque no sabían. No lo habían hecho nunca y el resultado fue que esa empresa se quedó con el personal, pero sin actividad. Los empleados llegaban todos los días a su trabajo y pasaban sus ocho horas sentados en su puesto sin hacer nada, pues ni podían ni sabían.

Consultas sí, pero las necesarias. Subcontratación sin duda, pero sin perder el conocimiento.

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Cuando la subcontratación funciona

Cada vez que se producen hechos no deseados en una empresa y hay subcontratación por medio, siempre surge la voz de los indocumentados o interesados, que dicen que dicho sistema no funciona. Nada más lejos de la realidad: la subcontratación funciona extraordinariamente bien, si se lleva a cabo correctamente.

Pongamos un ejemplo. Este año, si recuerdan, hemos asistido a uno de esos hechos indeseados, como fue la huelga de los trabajadores de seguridad del Aeropuerto del Prat. Eran empleados de la empresa EULEN, subcontratada por AENA, e inmediatamente aparecieron las voces, como decíamos, de indocumentados o interesados que decían que la subcontratación no funcionaba.

O el caso de Telefónica, que cuando externalizó su servicio de atención al cliente, fue un desastre. Pero claro, es que las personas que realizaban la atención no tenían ningún tipo de entrenamiento previo en la utilización del teléfono, apenas en los productos o servicios de la compañía. Pero, lo que era aún más grave, su dominio del idioma español que hablamos en España era a veces muy limitado. Recuerdo una vez tuve que decirle al agente que me atendía que mejor si seguíamos la conversación en inglés, debido a su acento, ya que él no sabía suficiente español. Cuando Telefónica ha recuperado el servicio de atención al cliente, claro que funciona mejor, de hecho, es excelente actualmente.

Pero algo que me impactó con respecto a la subcontratación sucedió hace años, cuando se produjo un incendio en las instalaciones de la petroquímica de Puertollano de la empresa Repsol. Afortunadamente no tuvo mayores consecuencias, pero recuerdo que los medios de información entrevistaron, sorprendentemente, al director general de Subcontratas. Que, también sorprendentemente, cargó tintas contra la empresa subcontratada, siendo él el máximo responsable de esa subcontratación.

A continuación, entrevistaron al director general de la empresa subcontratada, y éste también afirmó que con lo que les pagaba Repsol, no había forma de poder hacer el trabajo adecuadamente. Es decir, que fueron capaces de firmar un contrato que sabían que, cuando se produjeran ciertas circunstancias, no podrían cumplir.

¿Puede funcionar así la subcontratación? Obviamente, no. Pero no es porque no funcione la misma, sino porque no saben cómo hay que subcontratar y por qué. Esta práctica empresarial no consiste en quitarse el muerto de algo que la empresa no puede o no quiere realizar, trasladándoselo a un tercero en las condiciones más baratas posibles.

La subcontratación debe ser consecuencia de la decisión estratégica de externalizar alguna actividad para que un especialista lo realice mejor, y no por un precio más barato, sino pasando el coste fijo de la actividad a coste variable. Es decir, la subcontrata no se debe negociar con precios a la baja, sino con compensación en función de ciertos indicadores. Y el subcontratista y el subcontratado tienen que entender que están integrados en la misma cadena de valor, y por lo tanto tienen que establecer relaciones de parternship. Este tipo de alianza debe ser gestionado por ambos, uno debe gestionar la realización de la actividad que ha aceptado y el otro debe ejercer la supervisión y control que le debe otorgar su posición como líder de la cadena de valor. Y, obviamente, por contrato.

Si esta premisa se tiene clara y se actúa en consecuencia, la subcontratación funciona y además nos incrementa la calidad global de la cadena de valor. Toda actividad subcontratada es ejecutada por auténticos especialistas en la actividad, y además ayuda a traspasar costes fijos a costes variables, objetivo que debe presidir muchas de las decisiones de un buen gestor en la actualidad.

Cuando no funciona es cuando la empresa que subcontrata hace mal su trabajo. La subcontratación no es realmente consecuencia de la implantación de una estrategia decidida por la alta dirección, se selecciona mal a la subcontrata, atendiendo sólo la reducción de costes fijos -gravísimo error- y, por último, se hace dejación de funciones en la gestión o dirección del conjunto global de la cadena de valor.

Los pasos que se deberían contemplar para realizar un proceso de subcontratación correcto serían los siguientes:

  1. Debe contemplarse estratégicamente que la actividad debe/puede ser externalizada, es decir, que se trata de una función no nuclear de la empresa.
  2. Debe preguntarse si la externalización de la función aporta ventajas competitivas, pues con seguridad va a incrementar la dificultad del sistema de gestión.
  3. Debe identificarse al socio adecuado para traspasarle la actividad, y para ello habrá que contemplar aspectos de competencia técnica para la realización de la misma, la dimensión normalmente más fácil de cumplir por el subcontratado. Luego, habrá que analizar la dimensión cultural, es decir, si es posible trabajar bajo relaciones de partnership entre ambas empresas.
  4. Cuando se encuentra al socio adecuado, negociar un contrato justo para ambos, de tal forma que el subcontratado perciba la cantidad justa en función de ciertos criterios o indicadores que se acuerden entre las partes. y así poder también hacer un seguimiento sobre la calidad e idoneidad de la actuación del subcontratado.
  5. Traspasar de forma efectiva la actividad a la empresa subcontratada, pero nunca la responsabilidad de la gestión de la actividad, que debe ser conjunta, como ya hemos mencionado.
  6. Integrar culturalmente a la subcontrata en el proyecto empresarial o cadena de valor.
  7. Integrar la actividad en la gestión global del proyecto empresarial.

Si se entiende lo que significa subcontratar y se sigue el proceso que acabamos de describir, no sólo podremos afirmar que la subcontratación funciona, sino que el nivel de calidad de la cadena de valor del proyecto empresarial se incrementará, y además, a coste variable.