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Del “Management by facts” al “Management by symptoms”

Desde que las Tecnologías de la Información en general, e Internet en particular, cobraron la relevancia que tienen, digamos a partir del comienzo del siglo actual, todo pasa a otra velocidad. La de los hechos se ha multiplicado por 10 o por 20. De forma coloquial, se comentaba que lo que antes sucedía en años, a partir de la aparición de Internet sucedía en meses.

Por otro lado, cuando hablábamos del ciclo de vida de un producto en el siglo XX, se estimaba que era en torno a 20 años, mientras que en la actualidad se estima que es de aproximadamente un año. Es decir, que hay un absoluto consenso sobre la aceleración espectacular de los hechos, ya sean 10 o 20 veces.

Esto obliga a que los directivos tengan que tomar decisiones a otro ritmo. Recordemos que siempre hemos aceptado que la peor decisión es la que no se toma o se toma tarde. Y este es el problema al que se enfrentan los directivos en la actualidad, ya que han estado entrenados para tomar decisiones basadas en hechos que ya han sucedido. O explicado de otra forma, el proceso de toma de decisiones tradicional ha sido: ante un hecho que se ha producido, se realiza el análisis correspondiente, se extraen las conclusiones, se establecen las recomendaciones y por fin se actúa.

Simplemente el hecho de hablar del proceso ya nos hace pensar que el periodo de tiempo para realizarlo es demasiado largo para la actualidad. Con toda seguridad llegaremos tarde, la decisión se tomará con retardo y entonces nos veremos en el peor de los casos.

Por otro lado, los directivos se apoyan en herramientas o instrumentos que se basan en hechos, como pueden ser los estudios de mercado, que nos pueden comentar con indudable precisión lo que ha pasado hasta el momento en el que se ha realizado el estudio. Pero su extrapolación para orientarse al futuro es cuando menos dudosa, me atrevería a decir que casi con toda seguridad será errónea.

Ha llegado el momento en el que debemos ser conscientes de que el valor añadido de un directivo ya no es controlar o gestionar los recursos de la empresa. Eso se da por sentado, se supone que ese conocimiento ya lo tienen y que existen herramientas de sobra para que le ayuden. Ha llegado el momento en el que de verdad se considere el valor estratégico del directivo, que no es otro que la visión del futuro y la capacidad para liderar el proyecto de transformación de la empresa que conduzca a ésta al lugar adecuado, de la forma adecuada y en el momento adecuado. Esto es, ha llegado el momento en el que el directivo tiene que tener un pensamiento y una actuación estratégica de verdad.

Aceptado que el directivo tiene que pensar y actuar en el plano estratégico y no en el plano operativo, lo que tiene que conseguir y exigir a su equipo es que se preocupen de establecer las mejores prácticas en la empresa. Entretanto, el directivo debe tener el tiempo para visualizar el futuro y lanzar los proyectos estratégicos que concluyan con la transformación o adaptación de la empresa, de tal forma que puedan competir de forma diferente, hacer las cosas de forma diferente a los demás, como apuntaba Michael Porter, y me permito completar con hacerlas en coherencia con el momento en el que van a actuar.

Para poder actuar, por lo tanto, de forma coherente en el momento actual, teniendo en cuenta la velocidad a la que suceden los cambios en el mercado, hay que tener esa visión de futuro. Y muy pocos tienen esa intuición, por lo que hay que estar al tanto de todo lo que está pasando que pueda tener repercusión en el futuro próximo. Recuerdo un titular antiguo de un periódico que decía: “Tele-estudiantes de hoy, tele-trabajadores de mañana”, es decir, que algo que está pasando ahora tendrá una repercusión en el medio plazo.

Por ello, si siempre se ha comentado que la primera actividad del directivo tiene que ser leer los periódicos o escuchar las noticias para estar al tanto de lo que pasa en el mundo y en el mercado, ahora me permito decir que ese leer o escuchar debe ser especialmente analítico y reflexivo. De tal forma que el directivo vaya haciéndose una composición mental sobre lo que puede pasar y sobre el mundo que nos viene, y así empezar a visualizar los escenarios más probables y actuar en consecuencia, a fin de que pueda sincronizar los cambios empresariales con los cambios en el entorno.

En definitiva, apoyarse en síntomas y hasta cierto punto en tendencias que permitan actuar con la velocidad que ahora exige el mercado. Porque la cadena “hecho-análisis-conclusiones-recomendaciones-actuación” pertenece ya al pasado y nos llevaría a tomar el peor tipo de decisiones, las que se toman tarde. Y esto no puede permitírselo un buen directivo.

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La abundancia es mala consejera

Recuerdo varias ocasiones, en diferentes empresas en las que he trabajado, donde la obtención de unos beneficios espectaculares generó las peores decisiones que un directivo puede tomar. Y fueron el comienzo de situaciones muy complicadas, una incluso concluyó con su venta. En todos los casos, algunos altos directivos se pusieron a jugar a un juego para el que no estaban preparados. Se pensaron que eran financieros de Wall Street y se dedicaron a comprar empresas, con el pretexto de buscar sinergias.

Como les sobraba el dinero, la investigación y los análisis -especialmente financieros- que realizaron fueron escasos hasta el punto de ocasionar un agujero financiero en la empresa que acabó en desastre.

Una de las empresas se dedicaba a la venta de productos informáticos y de oficina por catálogo, y posteriormente por Internet. Pretendía acelerar su estrategia de internacionalización, ya que, si bien en España fue capaz de empezar operaciones partiendo de cero en seis meses, en el caso de Francia les llevó prácticamente dos años.

Ante esta situación, el presidente tomó la decisión de acelerar el proceso comprando empresas en un par de países donde la empresa no estaba presente. El análisis que se realizó de ambas empresas fue escaso y no contó con los profesionales con la formación y experiencia suficiente en compra de empresas. El resultado fue que una funcionaba, aunque constó mucho integrarla a nivel operativo en el grupo, y la otra fue un desastre que provocó unas pérdidas sangrantes.

Cuando se negocia con otras empresas, y muy especialmente para integrarlas en un grupo, es fundamental analizar su estado financiero en profundidad. Pero, además, hay que analizar si son fácilmente integrables a nivel operativo, si su cultura es próxima y se pueden acoplar fácilmente en la estructura de la empresa. Y, por supuesto, fijarse en detalles acerca de la personalidad de los socios.

Recuerdo que cuando me presentaron a los socios de una de las dos empresas compradas -que son de una nacionalidad que no voy a mencionar, pero que ya he comprobado en varias ocasiones que requieren especial análisis las relaciones con empresarios de ese país-, en una comida parecía que estaban en una fiesta. Y claro, viendo lo que habían vendido y al precio que lo habían vendido, no era de extrañar su euforia.

Otro caso que recuerdo es el de una de las mejores empresas, en mi opinión, de consultoría de negocios, que contaba sus proyectos por éxitos espectaculares. En su momento decidió desarrollar una estrategia de integración vertical y otra de crecimiento. Para ello, compró una empresa de consultoría estratégica, de la misma nacionalidad que la que he mencionado en el caso anterior, y otra de Estados Unidos, también tremendamente exitosa en consultoría de negocios, pero que realizaba los proyectos con una metodología completamente distinta.

El resultado, una vez más, fue desastroso. La empresa de consultoría estratégica tenía un agujero negro financiero brutal y una serie de compromisos con diferentes clientes que la hacían inviable, con lo que después de un  par de años de intentar reflotarla, fue necesario cerrarla.

El problema de este desastre fue, de nuevo, el exceso de liquidez, que no obligó a realizar un análisis exhaustivo de la situación real de la empresa. Los directivos estaban ilusionadísimos con la integración vertical de la empresa, pues si realmente se realizaba con éxito, su negocio base de consultoría de negocio se vería beneficiado por una situación de privilegio absoluto con respecto a los clientes de la consultora de estrategia que habían adquirido. La gran idea y el exceso de liquidez fueron los peores consejeros, y los directivos, consecuentemente, actuaron sin la necesidad a que la escasez obliga.

Con respecto a la empresa americana de consultoría de negocios adquirida, el resultado final fue también desastroso. Porque, si bien esta empresa era seria y contaba con profesionales extraordinarios, no hubo forma de integrarla. Al cabo de unos cinco o seis años, fue revendida al dueño original por un dólar.

Como ya hemos dicho, la empresa compradora era una de las mejores, me atrevería a decir la mejor, en consultoría de negocios. Contaba con una metodología espectacular, su sistema de gestión estaba absolutamente orientado a resultados, donde la metodología y los procesos primaban sobre la persona. El perfil de los empleados era de gente muy lista, aunque muchos sin estudios universitarios, que dominaba varios idiomas, un mínimo de tres, acostumbrada a vivir fuera de su casa de lunes a viernes. Eran de los que llevaban adelante el proyecto en casa del cliente.

Por el contrario, la empresa comprada, si bien también era magnífica, su metodología era muy diferente y su sistema de gestión estaba orientado al empleado en vez de orientado a los procesos. Aunque contaran con una excelente metodología, el éxito residía en quien llevaba a cabo el proyecto, es decir, quien aplicaba la metodología.

Como consecuencia, el perfil de los consultores de esta empresa era opuesto al de la compañía compradora. Eran académicos, doctores en un porcentaje muy elevado, y a diferencia de la empresa compradora, enseñaban a los clientes a pescar, en vez de darles los peces. Dicho de otra forma, la empresa compradora estaba compuesta por geos y la comprada por académicos. El resultado fue una vez más desastroso.

Podríamos citar muchos más ejemplos, pero creo que es suficiente para concluir que la abundancia nos lleva a relajarnos en los análisis necesarios para tomar decisiones lo más correctas posible. Y en el caso de los autónomos, es bastante habitual encontrarse con momentos de ingresos altos, seguidos de otros ingresos bajos. Mucho cuidado, pues, con las decisiones que se toman a nivel profesional y personal en los momentos de abundancia. Pueden hipotecar nuestro futuro.

Tomar decisiones… o protegerse el c…

Tomar decisiones

Escuchando las mañas de Tsipras durante estas últimas semanas -convoca un plebiscito en el que “fuerza” unos resultados y luego se encuentra teniendo que aceptar un compromiso mucho más fuerte que el que había rechazado a través del plebiscito-, he recordado algo que siempre me ha molestado tremendamente en ciertos directivos: que en vez de hacer el papel que tienen que hacer y asumir sus riesgos en la toma de decisiones, reúnen a su equipo de dirección para que la decisión sea consensuada.

Mucho se habla ahora de la democratización de casi todo, pero siempre me he revuelto en contra de la democratización de la empresa. Cuando un consejero delegado se jacta de que las decisiones las toma de forma consensuada con su equipo de dirección, siempre he insistido en que ese consejero delegado no está asumiendo su responsabilidad, y que detrás de esas decisiones consensuadas hay algo oscuro. O más bien muy claro…

En primer lugar, podemos afirmar que la democratización de la empresa no es posible ni es justa. No es posible porque las reuniones de consenso llevan un tiempo que ralentiza el proceso de toma de decisiones, de tal manera que paralizan a la empresa. Es algo que estamos viviendo muy especialmente en España, donde directivos inseguros han puesto de moda la toma de decisiones consensuada por todo el equipo de dirección, y el resultado es el que todos sabemos: un nivel de productividad muy bajo, jornadas absurdamente largas y parálisis en la implantación de nuevos proyectos.

Con respecto a la afirmación que hacemos sobre la injusticia que representa esa toma de decisiones consensuada, la hacemos apoyándonos en el hecho de que cada persona es fichada en la empresa para realizar un determinado trabajo, con una serie de objetivos, derechos y obligaciones, y consecuentemente es remumerada e proporción a esos aspectos. De tal forma que al consejero delegado se le paga mucho más que al resto para que tome decisiones y asuma los riesgos que ello conlleva. Por lo tanto, la toma de decisiones consensuada con todo el equipo de dirección es injusta para aquellos que han sido contratados para realizar otras actividades y son remunerados estrictamente por ello, no por asumir el riesgo de ciertas decisiones.

Si esto parece tan obvio, ¿por qué bastantes consejeros delegados buscan y presumen de tomar las decisiones consensuadas con su equipo de dirección? El primer argumento que se me ocurre es la falta de conocimiento, experiencia, preparación, etc… Así como el miedo a que la decisión que tome sea errónea, y entonces tenga que asumir las consecuencias. Por eso reúne al equipo de dirección, toman la decisión consensuada y, si todo sale bien, se cuelga la medalla; si sale mal, tiene un montón de cabezas que cortar antes de que le corten la suya. Algo que me resulta repugnante, por la falta de ética que supone.

Consecuentemente, cada uno ha de asumir su papel en la empresa para que funcione y sea productiva. Y el papel del consejero delegado es tomar decisiones y asumir los riesgos asociados. Para eso le pagan más que a los demás. Eso no significa que no hable ni escuche a nadie, sino todo lo contrario. Debe escuchar a todos, pues si el equipo de dirección está bien conformado, cada director funcional o de área debería tener mayor conocimiento de la función o área específica que el consejero delegado. Por lo tanto hay que escuchar las opiniones y recomendaciones de todos, pero tomar la decisión asumiendo el riesgo personal. Y menos protegerse el c…, bloqueando el normal desarrollo de la empresa.