La empresa no puede ser una playa

Un contertulio, de esos que saben de todo, comentaba en una cadena de radio que no había lugar más democrático que la playa, pues todos estábamos en bañador y no había diferencia o preferencias para unos y otros. En paralelo, estamos asistiendo a un fenómeno en el cual se está democratizando el mercado. Luego viene el siguiente paso, algo que ya está empezando a oírse: la democratización de la empresa.

Ambas ideas me han hecho reflexionar, y he aprovechado este verano para observar lo que pasa en la playa. La verdad es que me he quedado horrorizado. Si la tomáramos como referencia para crear ese entorno supuestamente democrático en la empresa, crearíamos un engendro de ineficientes.

Lo primero que me llamó la atención fue la cantidad de gente que anda caminando por la orilla sin un rumbo fijo, y probablemente sin ningún objetivo. Pero peor creo que es lo de los que van corriendo, pues la mayoría de ellos se ve que no están acostumbrados y lo único que puede pasarles es que les dé un infarto en vez de alcanzar su supuesto objetivo de ponerse en forma. La empresa no puede mantenerse si no existen objetivos claros y el trabajo lo hacen aficionados.

Otra escena que me ha provocado la risa es la de la cantidad de padres que se dedican a hacer agujeros en la arena, creando una pequeña montañita con la que sacan del hoyo, mientras los niños pasan absolutamente de ellos. Y al día siguiente lo mismo, y así se pasan las vacaciones. Realizar trabajos que no aportan valor y al día siguiente repetirlos es la mejor forma de destruir una empresa.

Cuando entro en la playa veo que hay un cartel que avisa de las normas de convivencia, como que los lugares para jugar a la pelota deben ser los más alejados del mar, que no pueden entrar perros, etc.

Evidentemente, hay personas con aspectos impertinentes o agresivos que se saltan las reglas y pasean con sus perros incordiando a los demás sin ningún pudor y lo de jugar a la pelota atrás, nada, todos a la primera línea de playa, por supuesto cuando llegas siempre están los listos que aparcan en prohibido o en los lugares reservados a minusválidos, para no tener que arrastrar sobre sus espaldas más de la cuenta la ingente cantidad de bultos que llevan, sillas, sombrillas, neveras, la barquita del niño, flotadores para dar y tomar, etc. Siempre me pregunto por qué el Ayuntamiento no da instrucciones a la Policía Municipal para que se de un paseo todas las mañanas y obligue a cumplir las normas sancionando a los infractores. Sin duda de ningún tipo, sería una fuente de ingresos estupenda.

A veces pienso que si no lo hacen no será por torpeza, sino por miedo a que si obligan a cumplir las normas, la gente no va a ir. Yo creo que esa permisividad solo invita al turista barato, incomodando al turista de nivel que es el que deja de ir. En una empresa no puedes establecer normas que luego no se respeten, pues los que las respetan, normalmente los mejores profesionales, acabarán aburriéndose y marchándose a otras empresas de más calidad.

El número de montar la sombrilla es otra cosa, la descarga de toda la impedimenta y el establecimiento del campamento, en muchos casos rompe las mínimas normas de respeto en lo que a la distancia de confort de los que ya están se refiere. En una empresa no puedes permitir que unos entren en el terreno de otros pues al final sólo se genera malestar.

Durante ciertos periodos te encuentras alguna barquita o catamarán aparcado en la arena de la playa y cuando salen a navegar lo hacen pasando por la zona de baño, algo absolutamente prohibido y que puede llegar a generar peligro para la integridad de los bañistas. Si en la empresa permites que alguno lo convierta en su rancho y se aproveche de ello, el final será grave.

Cuando he visto este cuadro, la verdad es que me ha dado la risa, una risa de pena, porque todo se repite día a día y año tras año. La democratización del mercado ya fue un problema para las empresas en general, no así para las empresas excelentes ni para los consumidores, pues el hecho de que los sistemas de inteligencia den respuestas a partir de la actuación de los clientes hace que las empresas pierdan el control del mercado con sus implicaciones.

Si llegamos a la democratización de la empresa, nos encontraremos con que no sólo perderemos el control del mercado sino también el control de los recursos empresariales, y si malo es lo primero, lo segundo acabará con la empresa en tiempos récord.

Las empresas deben tener objetivos claros, unas normas que definan la forma de actuación y consecuentemente creen un entorno de eficiencia y respeto; una cultura de excelencia donde todo lo que se haga tenga su sentido y aporte valor; y los que gobiernan las empresas no deben tener ningún miedo a hacer que las cosas pasen como tienen que pasar.

Estas deben ser las reglas de la empresa democrática, y quien no se lo crea, que analice las startups de éxito sobre las que supuestamente se ha establecido este modelo.

Estrategias post crisis

La crisis nos desveló el mundo en el que nos encontramos y que no queríamos reconocer para no salirnos de nuestro entorno de confort.  Pero eso ya se ha terminado porque la crisis vino para quedarse, pues realmente todo ha sido consecuencia de un cambio de paradigmas y nadie va a solucionarnos nada. Ha llegado el momento de ponerse en marcha y aprovechar las oportunidades que este nuevo mundo nos proporciona.

Si nos ha cambiado el mundo, tenemos que tener claro que para mantenernos en él debemos cambiar nuestras estrategias, pues no se nos tiene que olvidar que la estrategia es la variable que hace de vínculo entre la empresa y el mercado.

Podemos resumir las grandes líneas de cambio en el mercado en las siguientes características:

• Mercado global, a partir de las últimas Rondas del GATT en marzo del 94 con el comienzo de la implantación de los acuerdos en enero del 95 y la posterior incorporación de China en el 2001 y de Rusia en el 2011.
• Mercado en enorme crecimiento por la incorporación de nuevos consumidores provenientes de los países emergentes.
• Un mercado en el que la tecnología ha incrementado de forma dramática la capacidad de producir bienes, creando un enorme desequilibrio entre la oferta y la demanda.
• Como consecuencia nos encontramos con un mercado hiper-competitivo, donde sólo hay vida para los mejores, eso sí, alcanzando un éxito sin precedentes.
• Todo sucediendo a una enorme velocidad, acortando de forma dramática los ciclos de vida de producto y teniendo que interactuar en tiempo real con los clientes.
• Y cómo no completar el gran cambio con la explosión de Internet en su doble dimensión de acelerador de los cambios y soporte de las empresas para absorberlos.

Como consecuencia de estos cambios, y para ser coherente con el mercado que nos toca vivir, vamos a comentar algunas estrategias que han venido a complementar a las tradicionales, en unos casos, y a sustituirlas en otros.

• Las Estrategias de Marketing que las empresas deben considerar deben responder al criterio de globalidad, es decir, que si quieres ser un “player” del siglo XXI debes establecer en tu empresa estrategias globales, aproximándote a los segmentos cross-nacionales. Las estrategias domésticas pertenecen al pasado.
• Por otro lado, el mercado se satura de forma rápida, con lo que tenemos que ir creando mercados de forma continua y para ello las empresas deberán establecer estrategias de innovación continua, si bien deben ajustar el ritmo de innovación a la velocidad a la que el mercado puede absorberla.
• También nos encontramos en un mercado que exige precio bajo, con lo que los márgenes son cada vez más estrechos. Así, para obtener beneficio en la relación con un cliente, ésta deberá ser larga, por lo que la estrategia recomendada sería de fidelización, con sus implicaciones en la cultura de servicio que hay que generar en la empresa.
• Por último, nos encontramos en los comienzos de un mundo tecnológico, luego no se nos puede olvidar que una estrategia de Marketing coherente debe contemplar las “imposiciones” del mercado. En la actualidad, si bien todavía queda un importante porcentaje de clientes que no son utilizadores intensivos de las TIC, éste porcentaje se está reduciendo de forma dramática y en pocos años nos encontraremos con un mercado compuesto por clientes que son utilizadores intensivos de Internet. Por ello, una estrategia recomendada sería una estrategia tecnológica, donde las TIC pueden reemplazar mucho de lo que hemos realizado en el mundo del “brick”.

Para implantar estas nuevas estrategias tendremos que adecuar nuestras estructuras empresariales, que ya no podrán ser mastodónticas, lentas y burocráticas, sino pequeñas, rápidas y flexibles.

La empresa esbelta

Lester Turow planteaba que el siglo XXI había empezado el 1 de enero de 1993 (fundación de la UE) porque por primera vez en la Historia más reciente había una región con magnitudes macroeconómicas superiores a las de EE.UU.

Siempre he dicho que acepto esa fecha como el final del siglo XX, pero que, después de dos años sabáticos, es el 1 de enero de 1995 cuando realmente arranca el siglo XXI. Pues es el 15 de marzo de 1994 cuando 117 países firmamos los acuerdos de las últimas Rondas del GATT, creando el mercado único global, lo que se pone en marcha el 1 de enero de 1995 y se consolida con la explosión de la TIC a partir de mediados de ese año.

La creación de una zona de libre comercio mundial nace ante la necesidad de las empresas de los países más desarrollados de tener fácil acceso a los mercados de los países menos desarrollados. Esto se debe a que sus mercados naturales estaban empezando a dar muestras de agotamiento, la capacidad de las empresas de producir bienes era muy superior a la capacidad de sus mercados de absorberlos y, consecuentemente, impulsaron a sus gobiernos a crear un mercado más amplio.

El problema es que, si bien se crea ese nuevo mercado con fecha efectiva de 1 de enero de 1995, esa creación no se realiza con criterios de convergencia económica, con lo que la auténtica ventaja competitiva para las empresas no se centra tanto en la ampliación del mercado como en la posibilidad de producir bienes en países menos desarrollados y por tanto a unos costes muy inferiores.

En la primera etapa, las empresas empezaron a desintegrar su cadena de valor y a deslocalizar la producción, llevándola a los países menos desarrollados. Unos lo hicieron creando sus propias fábricas en estos países, pero otros lo que buscaron fue socios locales en esos países que pudieran asumir las actividades donde no tenían ventajas competitivas o incluso suponían un lastre para su competitividad.

Hay casos de éxito en ambas alternativas y fracasos también en ambas alternativas. Pero en la actualidad, y después de cerca de 20 años de aprendizaje de los países denominados emergentes, la alternativa que parece más adecuada es la de seleccionar socios locales que asuman las actividades que generan menos valor añadido o, como antes hemos dicho, que suponen una rémora para la empresa. Normalmente actividades como la de producción, que además requieren en general mucha mano de obra, lo que permite a las empresas a reducir sus plantillas de forma importante y, por lo tanto reducir sus costes fijos. Cambiando además su estructura de costes y transfiriendo una parte importante de costes fijos a costes variables, lo que sin duda ayudaría a las empresas a ser más competitivas.

Empresas del sector de material deportivo tales como Nike, Reebok, etc., del sector tecnológico como Apple, Microsoft, o Dell, o de las telecomunicaciones como Alcatel, o qué decir de las empresas del sector textil, donde todas han realizado este proceso de adelgazamiento. Todas ellas han centrado sus esfuerzos en concentrarse en las actividades relacionadas con el conocimiento, donde tienen sus secretos del éxito y sus ventajas competitivas, y se han quitado la grasa, seleccionando, entrenando y supervisando a empresas en los países emergentes que realizaran las actividades que suponían un deterioro en su nivel de competitividad.

Estas empresas de países emergentes siempre han contado con personal mucho más barato, pensemos en pagas o llamémoslo salarios de aproximadamente 100 dólares al mes después de jornadas interminables, descansos muy escasos e incluso explotación infantil, permitida por las leyes de esos países, donde se llega a pagar a 10 céntimos la hora. Además, al trabajar sin exclusividad, es decir para todos los competidores de un mismo sector, podían conseguir economías de escala, con lo que la reducción de costes ha sido realmente tremenda y las empresas que han externalizado estas actividades correctamente -no es fácil la externalización ya que complica el modelo de gestión- han conseguido temporalmente mejorar su competitividad, reduciendo su tamaño, concentrándose en sus actividades nucleares y apoyándose en terceros para completar su cadena de valor.

El problema es que, cuando una empresa de un sector emprende este camino, es imposible competir con ella manteniendo estructuras tradicionales. En una carrea de fondo es imposible que alguien con un 30%, un 50% o incluso un 80% más de peso pueda ganar, con lo que, cuando una empieza con este modelo de empresa, todas las demás tienen que ponerse a dieta para poder competir. Si no, están condenadas a su desaparición o absorción.

Como resultado, estas ventajas competitivas dejan de ser tales en el momento en que todos los competidores de un determinado sector aplican el mismo modelo. Cuando todos son delgados, ¿cómo pueden competir?

El incremento de competitividad en esta segunda etapa tiene que venir de la mano del conocimiento, tanto del producto como del mercado. Y es aquí donde tenemos que reconfigurar las empresas, concentrándonos en un reducido número de personas que posean el conocimiento de producto y la visión del mercado que permita innovar al ritmo que el mercado pueda absorber. Es el momento de los visionarios per sé, los que se apoyan en su intuición, y de los visionarios “técnicos”, los que se apoyan en conocimiento, datos, estudios, etc… Así convertiremos la empresa delgada en empresa esbelta, y ésta será la ganadora del enorme premio del mercado.