No aceptar la responsabilidad de los hechos

“Yo no he sido”, es la frase que más repiten los niños pequeños cuando los padres preguntan a sus hijos quién ha hecho esto, normalmente alguna trastada. La respuesta que suelen dar siempre es “yo no he sido”, cuando las personas se van haciendo mayores, empiezan a aceptar sus actos o los resultados de los mismos. Esto es algo que diferencia a un niño de un adulto: el adulto, lamentablemente menos de lo esperado, acepta sus actos, aunque le cuesta aún más aceptar las consecuencias de sus actos.

Existe una tendencia a no aceptar los hechos, o a buscar siempre a otro culpable. Por ejemplo, cuando alguien llega tarde al trabajo, a la universidad o a una cita, la culpa la tiene el tráfico, el autobús o el metro que se han retrasado etc… Pero qué difícil es que alguien acepte que, si hubiera salido antes, hubiera llegado a tiempo. Muy poca gente acepta que si hubieran salido con tiempo suficiente, no sólo con el tiempo necesario, hubieran llegado a pesar de las posibles contingencias.

Cuando nos encontramos en el mundo empresarial, ante un fallo en la prestación de un servicio -en el caso de productos el tema está mejor regulado y de hecho es más fácil de regular y comprobar-, las frases más repetidas son las equivalentes a las de los niños: “yo no he sido”. Lo que las empresas mediocres suelen decir es algo así como “nosotros no hemos sido”, “nosotros no somos responsables”, pero cuando el asunto es más que evidente, entonces cambian las frases a “se lo vamos a decir a…” o “se lo vamos a comunicar a….”. Y a mí qué me importa a quién se lo comunican o a quién se lo dicen, yo he pagado a una empresa para que me dé un servicio en unas determinadas condiciones, y no para que incumplan y luego se lo digan a alguien, sin compensarme por un servicio mal prestado.

Y cuando se trata de personas, la frase repetida por los adultos es “disculpe, ha sido sin querer”. En el mejor de los casos, pues más habitualmente es simplemente “ha sido sin querer”, ni disculpas ni nada. Pues claro que entendemos que ha sido sin querer, porque si fuera queriendo, la situación sería diferente y algunas veces podría tomarse como una agresión.

Evidentemente, esta es la actuación de las personas que no se preocupan por los demás, que su educación no los lleva a ver más allá de ellos mismos, que su egoísmo es absoluto y su falta de respeto es total. Esta situación los llevará en el corto plazo, a lo mejor, a salirse con la suya. Pero a cambio de ir quedándose solos progresivamente, hasta quedar aislados y ser repudiados.

Pues a las empresas les pasa lo mismo. Hay empresas cuya política es no admitir ninguna responsabilidad sobre los hechos, de tal forma que, ante un servicio mal dado a los clientes, su postura siempre es, bien “nosotros no somos responsables” o, si el tema es flagrante, saltan con el “se lo vamos a comunicar a……”. El caso es reducir costes como sea, con lo que la satisfacción del cliente que tanto dicen que les preocupa, resulta que es una mentira de las muchas que se dicen. Lo que les preocupa es el corto plazo, los beneficios de hoy, y el cliente es un mal que tienen que soportar para seguir metiendo dinero. Si es una pyme, para engordar el patrimonio del dueño, y si es una empresa grande, para que el directivo supere sus objetivos y reciba el bonus de fin de año.

Estamos en un momento, por lo tanto, en el que se juntan dos fuerzas negativas contra el cliente: la de las prácticas de la empresa en un ansia ilimitada de beneficios a corto plazo; y la mentalidad de los empleados que eluden todo tipo de responsabilidades. Y sin embargo, no hay una sola empresa que no diga que lo más importante para ella es el cliente. Pero es sólo una declaración, y la realidad es muy diferente.

Las empresas, a pesar de declarar la implantación de estrategias de fidelización de clientes, hablar del customer experience, de customer journey, etc… Esto es sólo publicidad de la que además viven una serie de consultoras que cada cierto tiempo sacan una moda que aceptan rápidamente las empresas, pero que se queda sólo en publicidad o proclamas.

La realidad es que las empresas están buscando el máximo beneficio en el corto plazo para contentar a sus accionistas. Y el crecimiento permanente, buscando o intentando atraer a nuevos clientes, lo que supone unos costes que no permiten a las empresas ganar dinero. Es decir, que entre los objetivos y las prácticas existe una vez más un conflicto, y el que sale perjudicado, por principio, es el cliente tradicional.

Hay que convertirse en un smart client -permitidme que yo también invente algún nombre-, para defenderse e incluso ganar la guerra contra las empresas. Estar informado y actuar en consecuencia, establecer unas reglas de actuación de principio, incidir sobre la línea de flotación de las empresas, su economía; no comprar, no renovar y no recomendar por principio, sólo hacerlo con la empresa que se lo gane, es decir, la que actúe cumpliendo sus promesas y responsabilizándose de sus actuaciones.

Que sigan las empresas contratando empleados que se encuentren felices con los procedimientos que les animan a eludir responsabilidades, y verán lo efímero de su futuro en los tiempos que ahora corren.

¿Cuánto dejamos de ganar?

Hace algún tiempo, estaba realizando una labor de asesoramiento al presidente y dueño de una importante empresa de Logística en México, y me comentó una situación que les había sucedido y no entendía por qué.

Uno de sus principales clientes era una empresa norteamericana de piezas de automoción. Un cliente que trabajaba con ellos desde hacía aproximadamente 15 años, pues necesitaba el servicio en el que ellos eran de los mejores en México, manejando muy bien piezas delicadas de un cierto valor. Un día, la empresa cambió al director general de Compras y éste lanzó un concurso restringido para seleccionar al nuevo proveedor de este servicio.

En el concurso se esforzaron hasta el máximo en las tarifas, reduciéndolas hasta el punto de que casi no resultaba rentable. Pero querían seguir manteniendo al cliente a cualquier precio. Sin embargo, el resultado fue que hubo otro concursante más barato que se llevó el concurso.

A los seis meses aproximadamente, el cliente se aproximó a ellos y les dijo que quería que volvieran a retomar el servicio, proponiéndoles una tarifa superior a la que ellos habían ofrecido en el concurso. Y no lo entendían.

Entonces le hablé de la Matriz de Peter Cheverton para identificar las expectativas del cliente en el entorno B2B, lo que propone relacionando dos variables: en primer lugar, el nivel de criticidad, es decir, el impacto que el producto o servicio tiene el output del cliente, y así divide a los proveedores en estratégicos si su nivel de criticidad es alto y tácticos si su nivel de criticidad es bajo.

La segunda variable que considera es el volumen de gasto con el proveedor, es decir, el porcentaje que el proveedor representa en el prepuesto general de compras de la empresa, y así establece cuatro segmentos:

El primer segmento es el de proveedores estratégicos de alto gasto, y aquí, siempre partiendo de que los precios están en el intervalo referencial del mercado, Cheverton dice que los clientes están buscando una relación de parternship, impulsando equipos de trabajo mixtos para conseguir productos más baratos pero siempre que el proveedor pueda mantener sus márgenes, de tal forma que se pretende establecer unas relaciones duraderas, win-to-win.

El segundo segmento es el de los proveedores estratégicos de bajo gasto, y con la premisa que ya avanzamos en el apartado anterior de que los precios estén en el intervalo referencial de mercado. Cheverton plantea que los clientes están buscando proveedores que les den seguridad y confianza, que no les van a generar ningún problema de calidad, servicio, etc.

El tercer segmento es el de proveedores tácticos de bajo coste, y una vez más con la premisa de que los precios estén en el intervalo referencial de mercado. Cheverton plantea que los cirectores de Compras no quieren dedicar ningún recurso a estos proveedores, por lo que lo que buscan es una facilidad total, el make-it-easy.

Por fin, el cuarto y último segmento es el de los proveedores tácticos de alto gasto, y es este grupo de proveedores donde de verdad los clientes negocian precio de forma dramática y buscan evidentemente el precio más bajo.

Una vez le argumenté al presidente de la empresa de Logística esta herramienta de análisis, analizamos lo que su servicio representaba para ese cliente, y llegamos a la conclusión de que eran un proveedor estratégico de bajo gasto, es decir, que su factura representaba un pequeño porcentaje dentro del presupuesto de compras del cliente.

Entonces el presidente entendió por qué les habían propuesto tarifas superiores, pero les insistían en establecer procedimientos de emergencia y que les mantuvieran un stock de emergencia para ciertos productos, lo que la empresa de Logística aceptó y los clientes volvieron después de los seis meses.

Reflexionando sobre el tema, vemos que los vendedores, en general, centran sus negociaciones con los clientes en el precio, y todo porque no tienen el conocimiento de las expectativas del cliente.

El primer trabajo que tiene que hacer todo vendedor es un análisis, con la herramienta que quiera -a mí la Matriz de Peter Cheverton me resulta muy cómoda. Pero de lo que se trata al final es de conocer muy bien las expectativas y necesidades del cliente. Pues si no, al final la negociación centrada en el precio provocará que los márgenes sean especialmente escasos, y adicionalmente el cliente negociará las condiciones que realmente tiene como objetivo. Con lo que la conclusión es que el proveedor, si quiere captar o retener al cliente, tendrá que acabar aceptando las condiciones y además a unos precios por debajo de lo que el cliente estaría dispuesto a pagar.

Por consiguiente, en muchos casos, debido a que el vendedor no ha realizado el trabajo de análisis que debería haber realizado, se negocia sólo el precio, y el resultado es que se deja de ganar mucho dinero.

¿Qué esperan mis clientes de mí?

Cuando asesoré a una empresa de logística en México, el dueño tenía mucho interés en hablar conmigo para ver si era capaz de explicarle algo que le había pasado con uno de sus clientes más importantes y que no entendía. Le pedí que me contara la situación, a ver si yo lo entendía o encontraba alguna explicación.

Entonces, mi amigo Leopoldo me comentó que tenían un cliente desde hacía más de 15 años. Era una multinacional norteamericana fabricante de componentes de automoción, que utilizaba piezas que había que manipular con cierto cuidado, pues eran algo frágiles y de alto valor. Además, el cliente tenía una necesidad imperiosa de recibir las piezas a tiempo, pues trabajaban bajo premisas “cuasi just in time”, con lo que su stock era especialmente reducido y el estricto cumplimiento de los plazos de entrega era fundamental.

Un buen día, cambiaron al director general de Compras del cliente, y el nuevo, como no podía ser de otra manera, lanzó un concurso restringido para ver si mantenía a los mismos proveedores o bien daba la oportunidad a otros nuevos.

El account manager que gestionaba esta empresa le presionó a mi amigo Leopoldo para que hicieran una propuesta con precio muy bajo, y así lo hicieron. Pero el resultado fue desastroso. Siempre hay alguien más barato y, consecuentemente, perdieron la cuenta, lo que les produjo un importante agujero en los ingresos. Pero sólo lo sufrieron unos cuatro meses. Los que tardó el citado director general de Compras de su ex-cliente en ponerse en contacto con ellos y pedirles que retomaran el servicio, proponiéndoles unas tarifas superiores a las que ellos habían planteado en el concurso.

Mi amigo no entendía nada de la situación, y entonces le expliqué lo que Peter Cheverton, uno de los gurús de la gestión de cuentas y ventas, comentaba sobre las expectativas que los clientes tienen de sus proveedores. Cheverton relaciona dos variables para su análisis: el grado de criticidad del producto o servicio para el cliente, es decir, hasta qué punto afectará a su output; y el nivel de gasto que supone dentro del contexto global de las compras de la empresa.

Entonces, a los proveedores cuyo producto o servicio es especialmente crítico para el cliente, les denomina proveedores estratégicos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es alto, lo normal, según Cheverton, es que el cliente quiera llegar a tener algún tipo de relación de partnership, es decir, espera trabajar conjuntamente con el proveedor para conseguir mejorar las condiciones para ambos mediante el descubrimiento de nuevas fórmulas o la adaptación de los productos.

En el caso de ser un proveedor estratégico pero representando un nivel de gasto bajo, lo normal es que el cliente no quiera ningún tipo de riesgo, es decir, que busque seguridad en la prestación del servicio o la entrega del producto.

Por otro lado, cuando el producto o el servicio no es crítico, Cheverton califica a esos proveedores de tácticos. En ese caso, cuando el nivel de gasto que representa es bajo, el cliente no querrá desperdiciar ninguno de sus recursos con ese proveedor, por lo tanto, buscará a uno que haga todo y no moleste, con quien le sea muy fácil trabajar. En muchos casos, simplemente conectando los sistemas de ambas compañías puede ser suficiente, de tal forma que con que el cliente lance el proceso de pedido sea suficiente, y el proveedor se encargará de completar el pedido y todo el proceso logístico y administrativo.

Por último, en el caso de un proveedor táctico que además represente un gasto importante para el cliente, éste buscará reducir los costes como sea, y por lo tanto el precio se convertirá en una cuestión fundamental en la negociación.

Por lo tanto, dentro de un nivel de precio razonable, es decir, de mercado, sólo en un caso el cliente buscará la reducción de precio como base para la selección del proveedor. De ahí la importancia de que el account manager tenga perfectamente claro qué es lo que el cliente espera y requiere de su proveedor. Porque en caso contrario, la empresa dejará de ganar mucho dinero y perderá muchos clientes.

Volviendo al caso de mi amigo Leopoldo, descubrimos que el cliente les tenía considerados como un proveedor estratégico, pero que representaba poco gasto en el conjunto global del gasto del cliente, con lo que, partiendo de un nivel de precio de mercado, lo que buscaría sería seguridad, como ya hemos comentado. Entonces mi amigo reconoció que lo que el cliente les pidió para retomar el servicio, partiendo de tarifas más altas, es que les establecieran procedimientos de emergencia, stocks de seguridad, etc.

La conclusión ya la hemos adelantado: las empresas dejan de ganar mucho dinero porque muchos vendedores no saben lo que los clientes esperan de su empresa. Se centran en negociar precio, cuando lo que tenían que negociar era seguridad o facilidad o cooperación.

Venta a distancia: de la campaña a la continuidad

El comportamiento del consumidor es tal que las compras no se producen de forma continua y uniforme, lo que sería la panacea de cualquier empresa de cara a su dimensionamiento, tanto de personal como de producto y demás. Al contrario, se produce por espasmos, si bien cuando la masa de clientes es lo suficientemente amplia, los efectos quedan parcialmente amortiguados.

Esto obliga a los directivos de empresas de venta a distancia a tener un conocimiento exhaustivo de su negocio. Hay que conocer de verdad el comportamiento del consumidor, qué compra, por qué… Y muy especialmente, cuándo compra, y así descubrir la curva de actividad anual, mensual, semanal, diaria y horaria, de tal manera que la estructura de soporte, fundamentalmente el servicio de atención al cliente y el personal de almacén, se pueda ajustar de forma dinámica.

De esta forma se podrá establecer un equilibrio perfecto entre la atención y el servicio al cliente y los costes relacionados, y así poder conseguir una cuenta de resultados saneada, con beneficios y un nivel alto de satisfacción de los clientes. Lo cual es perfectamente compatible aunque muchos no lo sepan o crean.

Muchas empresas de venta a distancia desconocen cuál es su nivel de actividad con precisión, y es por ello que se dimensionan en función de picos, a fin de dar un servicio excelente. Pero que no lo aguanta la cuenta de resultados, por lo que es un grave error. Otros se obsesionan con reducir los costes para mejorar la cuenta de resultados y se dimensionan para valles. Pero esto es incluso peor, pues el servicio al cliente se puede llegar a deteriorar hasta el punto de que los clientes abandonen, con lo que una empresa en estas condiciones tiene muy corto recorrido.

Por último, nos encontramos con que la mayoría de estas empresas que desconocen su nivel de actividad, se dimensionan para la media. Y como siempre, la mediocridad lleva a mediocridad, y consecuentemente el servicio no es lo suficientemente bueno en situaciones pico de actividad mientras se desperdicia el dinero en situaciones valle.

Por lo tanto, lo que hay que hacer es dominar el negocio, conocer el nivel de actividad hasta el último detalle y tomar las decisiones estructurales acorde al conocimiento, dimensionándose de forma dinámica y apoyándose en las teorías de organización de empresa virtual.

Esta solución, que es la óptima, requiere de un esfuerzo y un conocimiento importante. Muchos de los que han llegado al nuevo mundo de la venta a distancia, dentro del paraguas tecnológico -es decir, el comercio electrónico-, tienen un gran conocimiento tecnológico, pero carecen del conocimiento de la venta a distancia. Esto les ha llevado a pensar que, estando presentes de forma continua, en vez de en función de las campañas, pueden llegar a tener un nivel de actividad continua, que es cierto, pero además uniforme. Y aquí se equivocan radicalmente.

Es importante entender que, aunque tu tienda virtual esté abierta de forma continua, tu actividad, si bien puede ser continua, en ningún caso tiene por qué ser uniforme, y de hecho no lo es. Es lo mismo que en el mundo real. Las tiendas pueden estar abiertas desde las nueve de la mañana hasta las doce de la noche, pero en ningún caso tienen actividad uniforme. Tienen picos y valles a lo largo del día, de cada día de la semana, de cada semana y de cada mes del año. Y eso es lo que hay que dominar.

Recuerdo las empresas de venta a distancia que he dirigido a lo largo de mi vida. Por un lado, los que me enseñaron en Estados Unidos los secretos de la venta a distancia me insistieron hasta la saciedad en la importancia del servicio de atención al cliente para conseguir su confianza y posterior fidelidad. Por otro lado, los dueños de esas firmas se encargaron de recordarme que las empresas estaban para ganar dinero y que yo era el responsable de ello. Al tener claro la actividad no uniforme del canal, entendí perfectamente que la forma de dimensionarse debería ser acorde con el nivel de actividad. Por ello, siempre ha sido mi obsesión ese ajuste, y estas empresas, a ciertas horas de cada día, de cada semana, de cada mes del año, tenían una estructura de soporte que podía ir de 10 personas a más de 500, en función de una curva de actividad que conocíamos perfectamente. Gestionar las empresas de esa manera es lo que nos ayudó a alcanzar cotas altísimas de satisfacción del cliente con la consecución de pingües beneficios.

Por lo tanto, es importante tener siempre claro que la presencia continua nos lleva sólo a la actividad continua, pero no necesariamente, me atrevería a decir que en ningún caso, a la uniformidad. Es por ello que hay que dominar el negocio. Si no, nos podremos encontrar con la paradoja, ampliamente conocida, de empresas importantísimas de comercio electrónico que no han ganado dinero en su vida ni lo ganarán si siguen así. Aunque hayan hecho inmensamente ricos a sus fundadores.

El trauma de las contraseñas

Podríamos calificar el concepto del autoservicio como el engaño mejor vendido de la historia empresarial: lo que antes tenía que hacer la empresa con sus recursos, ahora lo hacemos los clientes, reduciendo los costes de la empresa, ocupando nuestro tiempo y encima hasta nos cobran por hacer su trabajo. Y con la aceptación de este modelo, nos ha llegado además el problema de las contraseñas.

Con cada compañía o entidad con la que trabajas, por cada cliente que eres considerado, persona, empresa, etc… te enchufan un código de usuario, una contraseña y, en algunos casos, una clave para operar, cada uno con un número de caracteres distinto –cuatro, seis, siete, ocho…- en unos casos solo numéricos, en otro caso alfanuméricos y, por fin, una mezcla de números, letras y signos especiales. Y en algunos casos sin posibilidad de modificarlo.

Ante esta situación, lo que pretenden y te aconsejan es que te aprendas de memoria los códigos y no los apuntes en ningún sitio, lo que empieza a convertirse en misión imposible. Pero encima te dicen que deben ser códigos que no tengan relación con temas que te son próximos, tipo cumpleaños, fecha de boda o de divorcio, etc.

Al final, con un enorme esfuerzo, consigues aprenderte los códigos de las páginas que utilizas con más asiduidad. Pero cuando te crees que has vencido, nooooo! Te llega el mensaje de que por tu seguridad debes cambiarla y, por si es poco, con un código que no se parezca a los que has utilizado en los últimos años.

El resultado es que tienes que probar cinco veces a ver si consigues escribir un código que te lo permita, el cual evidentemente es ya algo irreconocible para ti, imposible de recordar de ninguna de las maneras. Y así acabas haciendo lo que te aconsejan que no debes hacer, pero a lo que te obligan por sus protocolos de seguridad: a ser absolutamente inseguro, es decir a escribir tu contraseña en un papel en el que cualquiera pueda ver tus claves. Para evitarlo, en la medida de lo posible, lo guardas en un sitio a buen recaudo. Cuando quieres entrar en esa página y no estás donde tienes acceso al papel, tienes que pinchar en el popular “¿Has olvidado tu contraseña?”. Y ahí empieza el calvario de nuevo.

¿Se le ha ocurrido a alguien medir el impacto que esto tiene en la relación con los clientes a los que supuestamente la empresa está orientada? Obviamente no, porque este aspecto se deja en manos de los tecnólogos. Y los negocios son suficientemente importantes como para no dejarlos en manos de los tecnólogos.

Los tecnólogos saben de lo que saben, y desde luego no saben de mercado, ni de relación con clientes, ni de servicio, etc… Ni tienen por qué saberlo, no es su tema. Para eso están las personas de negocio, que son las que tienen que dar las pautas para que los tecnólogos adapten su trabajo a lo que resulte mejor para el mercado y para los clientes.

La coherencia pasa por que cada uno haga lo que sabe, y todos juntos aporten la mejor solución. Eso si lo que la empresa declara es que el cliente es lo más importante, y su pretensión es la implantación de una estrategia orientada a él.

Muchos pocos… o fidelizar es la salida

El mercado actual se caracteriza, entre otras particularidades, por la capacidad tecnológica que tenemos de saturarlo y la hiper competencia. Lo que sumado a una situación en la que la capacidad de diferenciación es difícil, cada vez más, los productos de los diferentes competidores de un sector se fabrican en las mismas fábricas por los mismos fabricantes, con controles de calidad muy próximos, etc.

Esto significa que hay dos posibilidades claras de competir en el mercado: la innovación y el precio. Si nos centramos en el precio, éste vendrá determinado por el coste y condicionado por lo que el mercado valore el producto, valoración que estará determinada por los precios de todos los competidores, algo a lo que los clientes tienen la posibilidad de saber gracias a Internet.

Durante las últimas décadas se han hecho enormes esfuerzos por reducir los costes en las empresas. Pero el mercado, consciente de su poder, sigue exigiendo cada vez más, esto es, un precio más bajo. Esto es lo que está estrangulando a las empresas, pues los márgenes son cada vez más pequeños, hasta el punto que ya no se puede obtener beneficio, muchas veces, en la relación puntual con un cliente.

En el pasado, en cada transacción se ganaba el dinero suficiente como para poder “despreciar” al cliente, pues la relación puntual era suficiente y al final en ciertos productos la masa de clientes era lo suficientemente amplia como para que ese desprecio al cliente pudiera atenuarse. Si además todos los competidores del sector actuaban de la misma forma, se producía una rotación en la que se perdía un cliente pero se ganaba otro que venía escaldado de la relación con otro competidor.

La situación actual es diferente, pues debido a las características del mercado que hemos mencionado y la madurez de los clientes. Primero el margen es muy reducido y no se llega a ganar dinero en cada transacción. Pero además, el cliente es conocedor de la necesidad de las empresas de capturar nuevos clientes, con lo que la rotación de éstos tiene un coste inasumible, como ya hemos podido observar en ciertos sectores como el de la telefonía móvil.

La salida, entonces, la encontramos en el mantenimiento del cliente. Implantado estrategias de orientación y de fidelización, de tal forma que el cliente repita transacciones y de esta forma, sumando los micro márgenes actuales, al cabo de un número determinado de transacciones se llegue al punto de equilibrio, a partir del cual se gane dinero neto.

La conclusión es que las empresas deben acostumbrarse a ganar muchas veces cantidades muy pequeñas, lo que se puede conseguir contemplando el mercado global e implantando estrategias de fidelización.

¿Servicio de atención al cliente… o una broma? (y IV)

Terminamos hoy esta serie sobre servicios de atención al cliente con una sobre compañías eléctricas:

El otro día tuve la mala suerte de que me llamara una persona de la empresa que me suministra la electricidad a mi despacho para ofrecerme un proyecto que no era de mi interés. Pero se me ocurrió decirle que lo que yo quería es que me redujeran el precio de la tarifa que pago, a lo que me comentó que llamara al 900 XXX XXX y que casi con seguridad me la reducirían.

Me lo dijo tan convencido que, según colgué, llamé al teléfono que me había dicho. Y allí empezó mi penuria, pues como no podía ser de otra manera, cuando les expliqué lo que me había dicho su compañero me dijo que sí, que me pasaba con el departamento correspondiente. Me pasan y la persona que me atiende dice que me han pasado mal, que ese es el departamento de Administraciones Públicas y no pueden hacer nada por mí, que debo llamar a otro teléfono, y me da el 900 YYY YYY.

Llamo a este nuevo teléfono, y cuando les vuelvo a contar la razón de mi llamada, me dicen que como soy una empresa ellos no pueden atenderme, y tengo que llamar al primer 900 que me habían dado, pero que no dé ninguna de las opciones sino que espere porque esa era la forma de que me salte Atención al Cliente. Lo hago así y, efectivamente, me sale ese departamento y a la persona que me atiende le vuelvo a contar la razón de mi llamada. Y me dice que sí, que es cierto, pero que la oferta que me pueden hacer es muy pobre porque tengo una potencia contratada superior a 10 GV. Pero que en su opinión lo que tengo contratado es muy alto y por eso estoy pagando mucho.

La solución que me da es que vuelva a llamar al otro 900 y que, aunque no tenga nada que ver, seleccione la alternativa “bajas”, y allí me pondrán en contacto con el departamento técnico para que me envíen a un técnico a casa que vez la potencia que debo contratar, obviamente servicio gratuito. Y una vez que lo sepa, que llame de nuevo y entonces me hacen la reducción.

Vuelvo a llamar con los trucos que me dicen y la persona que me atiende en Bajas, primero debía tener algún problema auditivo pues tuve que repetirle el CIF de la empresa 5 veces y al final se lo tuve que decir como a un niño pequeño, despacito y alto. Cuando por fin le vuelvo a contar la razón de mi llamada me dice, entre asombrada y molesta, que ese servicio no lo dan ellos, que tengo que buscarme a un electricista que me haga las comprobaciones y que luego les llame para decirles la potencia que quiero.

Cuando le digo que si entonces sus compañeros me habían engañado, me dice que espere, y al cabo de un rato me dice que se ratifica en lo que me ha dicho, que no dan ese servicio.

El resultado ha sido una pérdida de 45 minutos que no me paga nadie y una situación tan ridícula que creo que voy a necesitar terapia para superarlo. ¿Cómo pueden hacerse la cosas tan mal? Si llegara una empresa que empezara a trabajar un poquito bien, se llevaba todos los clientes.

¿Servicio de atención al cliente… o una broma? (III)

Esta mañana he llamado a mi compañía de seguro médico para que me dijeran a qué dirección tenía que enviar un documento para que me hicieran el reembolso de una visita médica que he pagado. Y me he tirado más de cinco minutos deambulando telefónicamente de uno a otro, eso sí, todo estructurado. Es decir, que no es un problema de que no tenga un proceso definido, sino que el proceso es demencial o maquiavélico.

Primero me he enfrentado a una unidad de respuesta audible que me ha pedido que me identificara marcando los ocho primeros dígitos de mi tarjeta de asistencia, lo que he realizado sin equivocarme a la primer; entonces la máquina, con su voz metalizada, me ha saludado con mis dos apellidos y me ha pasado a un operador.

Cuando se ha puesto el operador, ha vuelto a comenzar el proceso y me ha pedido, muy educadamente, que me identificara, esta vez con mi NIF, lo que he hecho puntualmente; después de lo cual el operador se ha vuelto a dirigir a mí, como digo con mucha corrección, por mis dos apellidos, y me ha comentado que me pasaba con mi agente personal.

Entonces se ha puesto mi agente personal y me ha vuelto a pedir que me identificara con mi NIF, a lo que ya he protestado por lo que me parecía una falta de respeto. Pero evidentemente le he vuelto a dar el NIF, y entonces se ha dirigido a mí, muy correctamente, por mis dos apellidos, y entonces ha empezado a darme la dirección que tenía que figurar en el sobre.

Increíble: he tenido que utilizar un sobre más grande de lo habitual para poder poner en el mismo todos los datos que me ha dicho que tenía que poner: departamento, unidad gestora, motivo de la carta, más el nombre de la empresa, la calle, población y código postal.

Una vez más, por mucho que las empresas digan que están orientadas al cliente, es mentira. Se preocupan de su facilidad y de su operativa interna, y el cliente que se fastidie. Por cierto que el número de teléfono es un 902. ¿Es que no son capaces de ganar dinero por su labor correcta sino que tienen que sacar dinero al cliente con todas estas argucias?

¿Servicio de atención al cliente… o una broma? (II)

Hace algún tiempo tuve un problema aparente de compatibilidad entre un teléfono móvil y un dispositivo de manos libres que tengo instalado en el coche. Ambos dispositivos eran de dos compañías diferentes, debido a lo cual me puse en contacto vía e-mail con los departamentos de atención al cliente de ambas empresas, exponiéndoles la situación.

La respuesta fue automática e insólita. Por parte de ambas empresas, recibí idéntica respuesta, que decía algo así como:

“Muchas gracias por ponerse en contacto con el servicio de Atención al Cliente de …………… Le comunicamos que hemos registrado su incidencia con el número: 123ax/&13789*+34352627762,223, por favor recuerde este número y menciónelo si vuelve a ponerse en contacto con nosotros por esta incidencia”.

La respuesta técnica para identificar el problema, que no para resolver la incidencia, fue idéntica en las dos empresas, con la diferencia de que una lo hizo a la semana y la otra ¡a los nueve meses. He de decir que, viendo la respuesta que daban ambas, hice de tripas corazón, leí el manual de usuario y encontré –¡increíble!- en la página 4 la solución al problema, lo que me llevó unos 10 minutos.

Las dos empresas se debieron quedar contentas, pues en sus estadísticas de calidad debieron registrar que habían respondido a la incidencia en tiempo real. En mi estadística, me habían insultado en tiempo real. Luego una se mofó a la semana y la otra se mofó -y no sé que otro calificativo más darle- a los nueve meses.

Las estadísticas que se realizan en las empresas deben servir para mejorar. Y no para justificarse internamente y crear un espíritu de éxito y complacencia que no es real, pues esas prácticas tienen un recorrido muy corto. Como les sucedió a estas dos empresas, dos de las grandes que ya no son lo que llegaron a ser. Una de ellas –su división de móviles- fue adquirida por Microsoft, mientras que la otra ha cambiado su estructura accionarial.

En conclusión, es importante que los departamentos de atención al cliente actúen profesionalmente y no se limiten a hacer estadísticas sin sentido para auto-justificarse. El mercado no perdona.

¿Servicio de atención al cliente… o una broma? (I)

El otro día recibí sendas cartas de los Servicios de Atención al Cliente de dos compañías aéreas con las que tuve ciertas incidencias durante el vuelo. Y cuando las leí me entró la duda de si se ponen de acuerdo, si todos han bebido del mismo agua o si simplemente su desprecio por el cliente y el insulto a su inteligencia es el común denominador de su actividad.

En el primer caso fue un vuelo de México a Madrid, y el problema fue que no me funcionaba el control de los canales de música y vídeo, y además tenía próxima la puerta de un servicio que no se cerraba automáticamente -como la mayoría de la gente tiene la mala costumbre de no cerrar las puertas, pasamos buena parte del vuelo de forma bastante incómoda.

Rellené el formulario correspondiente y, al cabo de un cierto tiempo, recibí una carta de la gerente de Atención al Cliente que no voy a transcribir entera, sino simplemente el último párrafo:

“Hemos hecho llegar sus comentarios a las unidades implicadas para que puedan analizar la incidencia y contribuir con sus acciones a la mejora del servicio que deseamos ofrecerle”.

Y yo me pregunto, ¿a mí qué me importa lo que van a hacer en el futuro? Lo que me importa es que han incumplido con el contrato de servicio que supone la compra de mi billete y no me dan ninguna satisfacción.

En un vuelo de Palma de Mallorca a Madrid con otra compañía, las incidencias que tuve estuvieron relacionadas con la limpieza y mantenimiento de la cabina, que brillaban por su ausencia. Por ejemplo, al meter un libro en el compartimento que hay en el respaldo del asiento de delante, resulta que había un chicle y me dejó el libro hecho una pena.

La respuesta que recibí, en este caso del Área de Relaciones con los Clientes (sin nombre ni apellidos y con una firma que era un simple garabato, es decir que parece ser que no era digno de que nadie en particular se dirigiera a mí, que me había identificado perfectamente) en su párrafo final decía:

“Lamentamos que el avión no se encontrara en perfecto estado de limpieza y por nuestra parte, lo hemos notificado al Departamento correspondiente para que tome acción inmediata, a fin de comunicar la incidencia a la empresa contratada para la limpieza del vuelo indicado, ya que debe efectuarse a fondo, a fin de mantener los aviones en buen estado”.

Insisto, me importa muy poco lo que ustedes vayan a hacer cuando vengan los próximos clientes, la realidad es que ustedes me han causado una incomodidad a mí y me han deteriorado algo que era de mi propiedad. Y en vez de darme una satisfacción, me cuentan una obviedad que no me interesa para nada en absoluto.

Un departamento de Atención al Cliente no puede insultar la inteligencia del mismo. En primer lugar, debería tener que actuar menos de lo que lo hace debido a la cantidad de incidencias que se producen en la prestación de los servicios. Pero luego, cuando actúa, debe hacerlo satisfaciendo al cliente, y no contándole algo que al cliente ya ni le interesa ni le afecta.