Si hay algo difícil, si no imposible, es vender dinero cuando el cliente no lo necesita. Es por ello que, por mucho que insistan sobre lo buenos vendedores que son, especialmente el personal de sucursales, lo que son es, como mucho, despachadores. Pero en ningún caso han vendido dinero a alguien que no lo necesitaba.
En cualquier caso, el negocio tradicional de la Banca ha sido conseguir dinero barato de los clientes, y ese mismo dinero prestárselo caro a otros clientes, de tal forma que el diferencial era su beneficio. Pero ese diferencial ha ido bajando a lo largo de la historia, y los bancos se han tenido que buscar al vida de otra forma, realizando inversiones en diferentes tipos de negocio, con mayor o menor fortuna, como fue, entre otros, el caso de la explosión de la burbuja de la construcción en la última crisis de 2008.
También se empeñaron en vender productos de inversión muy sofisticados y poco transparentes a una serie de clientes que no entendían lo que estaban comprando, pero se rendían ante promesas de grandes beneficios. Promesas que, en muchos casos, se las hacían personas que tampoco sabían exactamente en lo que consistía el producto, y se dedicaban a repetir las consignas que les habían dado. El resultado ha sido, asimismo, el fiasco que todos conocemos.
También buscaron la salida de cobrar comisiones, a veces abusivas, por todo. Lo que ha provocado un malestar importante en los clientes, que cada vez más piensan en la posibilidad de dejar su dinero debajo del colchón, algo que está frenado por los riesgos que conllevaría. Es decir, que los bancos han ido huyendo hacia adelante, con estructuras mastodónticas dignas del pasado más ancestral, poniendo soluciones asimismo típicas del pasado.
Cuando se analiza el negocio bancario, se pueden observar varias actividades básicas a realizar, como son la operación y la venta, junto con los estudios y, obviamente, todas las actividades típicas de cualquier empresa: estrategia, organización, tecnología, auditoría, RRHH, etc. Podríamos, de forma sencilla, plantear una división entre operaciones y venta, que afectan ambas al cliente de forma directa, y el resto de las actividades. Éstas deben ser realizadas, no por una masa enorme de gente, en algunos casos sin la cualificación adecuada, pero muy versados en los entresijos de las grandes organizaciones.
En este apartado, podemos distinguir entre las actividades de largo plazo, tipo estrategia, para la que debe configurarse un think tank en torno al Consejo de Administración con personal con un nivel de conocimiento, experiencia e influencia importante. El resto debe ser realizado por un grupo reducido de auténticos especialistas, y no por burócratas, y todas aquellas actividades que sea posible deben ser externalizadas, en empresas que pudieran o no pertenecer al banco, pero con el objetivo de tener siempre unidades de negocio de tamaño reducido y de un alto grado de cualificación y especialización.
Centrándonos en operaciones, es obvio que la red de sucursales pertenece a un concepto del pasado. Si bien requerirá un proceso de eliminación progresiva de la actividad de operaciones, pero pensando en que las éstas deben ser realizadas tecnológicamente, a través de internet, para smartphones y ordenadores y cajeros automáticos repartidos por todos aquellos lugares en los que hay un tráfico importante de clientes, véase centros comerciales, supermercados, etc., de tal forma que las sucursales se conviertan en auténticos puntos de venta.
Por lo tanto, la red de sucursales debe cambiar. Desde su ubicación hasta su layout o configuración, de forma dinámica, pues una misma sucursal en una misma zona debe ir cambiando su gama de productos en función de cómo va cambiando el perfil de sus clientes en su zona de influencia. Y, por supuesto, reducir su número de forma dramática y cambiar el perfil de las personas en las mismas.
Como ya hemos comentado, vender dinero es imposible si no existe la necesidad. Entonces, las sucursales tienen que vender lo que los clientes potenciales puedan necesitar, y esa necesidad relacionada con un producto financiero siempre.
Es decir, que en una sucursal deberá haber especialistas en planes de pensiones, en seguros, pero también en universidades, en viajes, inmobiliarias, etc. Y así, en una serie de temas que se considera son los más demandados por los clientes potenciales, de tal forma que en la sucursal bancaria se hable fundamentalmente de las necesidades del cliente. Y al final, el consejo se relacione con un producto financiero, de tal forma que los perfiles de las personas en las sucursales deben cambiar de forma dramática, algo que ya ha pasado en otros sectores. Recordemos cuando salieron los PCs, que las empresas informáticas estaban compuestas por técnicos de alto nivel, pero que no sabían nada de distribución, y los PCs se iban a vender como black boxes en las grandes superficies, por lo que tuvieron que cambiar el perfil de su personal.
Pero, además, los bancos poseen algo que en la era actual es especialmente apreciada: INFORMACIÓN enormemente valiosa de sus clientes, la cual puede servir para dar un servicio adicional a particulares y empresas, creando una comunidad en la que unos y otros puedan compartirla y utilizarla en su propio interés, de tal forma que el banco puede ser un facilitador de transacciones entre sus clientes y generar ingresos en función del éxito de esas transacciones.
En definitiva, al igual que en otros sectores, la banca tiene que redescubrirse y estructurarse de acuerdo al modelo de negocio que ahora puede realizar con éxito, y no empeñarse en seguir en el pasado, poniendo soluciones del pasado tanto en términos de negocio como de estructura.
Pensamiento Coherente 