Si hay algo que cada vez es menos popular es el “por si acaso”. Desde el sector industrial, donde pasamos del just in case al just in time, a cualquier otro sector, los clientes quieren pagar por el consumo de los productos y la utilización que hacen de los servicios. Y cada vez son más reacios, por mentalidad y por falta de poder adquisitivo, a pagar por lo que a lo mejor pueden necesitar o utilizar en un futuro. Más aun cuando todos tienen alguien próximo con alguna historia con alguna compañía de seguros que, cuando se produce el siniestro -hasta la palabra es poco agradable-, resulta que había algo en la letra pequeña que decía que eso no lo cubría.
Los seguros, lo primero que tienen que hacer es reinventarse, pues están trabajando con fórmulas ancestrales, creando estructuras burocráticas enormes y redes de agentes que, en muchos casos, lo que hacen es captar a sus familiares y amigos. Y cuando ya han explotado a su círculo próximo, se acaba su producción o se reduce de forma dramática. Asimismo, los productos, en general, están diseñados con mentalidad del siglo XX, muy especialmente en cuanto al tiempo de duración del seguro. Habitualmente estamos hablando de un año prorrogable de forma automática salvo que se indique con una antelación determinada que no se quiere continuar con el mismo.
Estas circunstancias han creado un cierto descontento entre los clientes, que se encuentran con productos antiguos, precios que se entienden altos, barreras burocráticas engorrosas cuando acaece el siniestro y una sensación de que estar pagando por algo que no vale para nada si no se tienen siniestros. Y cuando se tienen, todo son trabas y dificultades.
Una serie de emprendedores que habían observado esta situación vieron una oportunidad de negocio creando comparadores, de tal forma que es uno de los sectores que más comparadores tienen, lo que obliga a las compañías de seguros a competir por precio.
La competencia por precio, todos sabemos que termina mal para todos. Unos porque no pueden soportarlo y acaban desapareciendo, y otros porque no ganan el dinero que podrían haber ganado, generando descontento en sus accionistas, y como consecuencia, a veces inestabilidad en el proyecto empresarial.
La solución a este problema va de la mano de la diferenciación. No se puede competir como todos, de la misma forma, creando las mismas estructuras burocratizadas y con los mismos productos y las mismas prácticas, algunas de las cuales no están bien vistas por el mercado.
Quizás en este sector es donde el cambio en el tipo de producto y en las prácticas es más aconsejable. Es cierto que a lo primero que deben dedicarse es a aquello para lo que se han configurado. Porque la mayoría de estas empresas, ante la falta de beneficios suficientes en su negocio de origen, en vez de ver la forma de optimizarlo adaptándose al mercado, lo que han hecho es comenzar a entrar en otros sectores. Para productos financieros, por ejemplo, para lo que cuentan con buenos equipos de analistas, pero lo que les falla es la red de ventas, pues no tienen un conocimiento suficiente ni una preparación adecuada para introducirlos en el mercado, salvo raras excepciones.
Lo primero sería siempre, en el momento actual, la externalización correcta de las actividades no nucleares. Y cuando decimos correcta, recordamos que no se trata de subcontratar sólo en función de precio, pues los efectos se van notando con el tiempo, como es el caso, por ejemplo, de la rehabilitación en los seguros de salud o los arreglos en los seguros domésticos. La externalización siempre hay que entenderla aceptando que el que presta los servicios está actuando por cuenta de la aseguradora, y que la imagen que dé será la imagen de la aseguradora, lo que nos lleva a tener que aprender a gestionar estructuras donde la jerarquía debe quedar reemplazada por la influencia.
Las aseguradoras deberían mantener las funciones de conocimiento y control dentro de la propia empresa. El resto de las actividades, fundamentalmente las de ejecución, donde además se requiere más gente y además de muy diversas especialidades, externalizarlas y pasárselas a especialistas.
Realizada la externalización de forma correcta, es seguro que las aseguradoras que así lo hagan mejorarán su cuenta de resultados por el cambio en la estructura de costes y la mejora de la imagen en el mercado. Pero esto es algo que ya deberían haber realizado en el siglo pasado. Ahora, además, en las funciones nucleares de conocimiento tienen que ponerse las pilas para adaptar su negocio al mercado actual. Un mercado que se caracteriza por la velocidad, la temporalidad y el bajo coste. Para ello, pueden tomar como referencia cómo se realiza el negocio en Internet, no con pocas transacciones con mucho margen, sino con muchas transacciones con un margen pequeño. Que, si se ha realizado la externalización correctamente, con toda seguridad será amplio.
La velocidad nos impulsa a la interactividad, para lo que las compañías de seguros deberían abrir sus canales, dando el mayor peso posible al canal virtual o digital. Pero esto debe ir acompañado de productos mucho más sencillos, de precio reducido, donde no exista letra pequeña en los acuerdos y que además contemplen un periodo de validez reducido.
Es decir, que la aseguradora del siglo XXI debe reducir el concepto just in case a los clientes a periodos de tiempo reducidos, probablemente días, reduciendo costes mediante la utilización intensiva de los medios digitales para la relación con los clientes. Con productos simples, sencillos de entender, sin letra pequeña que suponga una sorpresa siempre desagradable. Y debe buscar la fidelización de sus clientes por la buena prestación de los servicios en caso de necesidad, realizados por empresas colaboradoras, y por la transparencia y la atención impecable.
Pensamiento Coherente 